領導職責的十四條

1、領導職責的十四第一條要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條要有一個新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。第三條要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不要依kao檢驗去保證產品質量。第四條要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。第五條要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。第六條要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭茬垡@樣干。第七條要有一個新的領導方式，不只是

2、管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。第八條要在組織內有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。第九條要在部門間有一個協作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。第十條要有一個激勵、教導員工提高質量和蔻生產率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。第十一條要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。第十二條要把重大的責任從數量上轉到質量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。第十三條要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化。第十四條要在領導層

3、內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改革。第一，恒久的改進產品和改善服第2,務。企業(yè)在制定目標時，不要只對下一個月或下一個年度作計劃，而要堅持長遠建設的方向，要以不斷地創(chuàng)造、改進產品和服務為長遠目標，堅持經營，并且在所有領域加以改革和創(chuàng)新。第二，運用新的管理哲學。管理思想對企業(yè)產品具有相當的重要性，企業(yè)要有一個嚴謹的管理思想，無論是產品質量還是服務質量都必須力求完美。不允許出現交貨延遲或差錯,杜絕粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的產品和松散的服務。第三，不能依kao事后檢驗來達到質量標準。要保證產品質量，就不能懷著“對成品的檢測就可以了”這樣的想法，準備檢驗實際上就是允許有次品，要等到

4、檢驗才發(fā)現次品，就是對資源的極大浪費，成本高、效益低，企業(yè)收益從何談起？正確的做法是要在整個生產過程中時刻注意產品質量，對這個過程進行及時的監(jiān)控。第四，價廉還要物美在原料采購時，企業(yè)不可太注重“低價”，要有一個最小成本的全面考慮。價格本身只是一個數字，并無實際意義，只有相對于質量才有意義。因此，管理者需要界定采購原則來規(guī)范采購工作。企業(yè)一定要與供貨商建立長遠的關系，不可為求低價而“朝三暮四”，導致供貨商不但繁多，而且提供的服務質量參差不齊，應該有所選擇，留下的應是極少數最好的。第五，建立一個識別體系和非體系原因的措施。產品質量出現問題時，有85%的可能是由于系統運行不良引起的，15%是由于崗位

5、上的原因。因此只有系統的改進，才可能減低差異性。但首先要明確的是問題究竟是來自系統還是崗位。如果是由于系統原因造成的，就應該永不間斷地改進生產及服務系統。如果是崗位原因，就要提高工人的生產能力。所以，準確識別系統和非系統的原因有利于降低浪費和提高質量。第六，建立現代的崗位培訓。上面說過產品質量的問題有15%來自崗位，這也是一個不容忽視的問題。要工人做工作，就首先得對他們進行培訓。培訓是管理階層最基本的工作，它可以改進工作的質量。盡管培訓工人會花去一定的費用，但從長遠利益來看，它對企業(yè)發(fā)展具有相當重要的意義。現代的企業(yè)培訓不只是培訓工人怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭茬垡@樣干，只有這樣才能稱之為一個全

6、面、有效的崗位培訓。培訓前可以先做個計劃，讓培訓建立在可接受的工作標準上，培訓后要使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效，便于下一步培訓工作的進行。第七，建立現代的領導層。同其它管理思想一樣，戴明理論也非常重視領導層的建設。他認為品質是由領導人的水平造就的。各基層營運單位的成績，會依領導的意愿而定。因此，各階層的管理人員必須隨時和高層管理進行溝通，讓他們知道需要改善的地方。之后，高層管理必須采取行動，改正錯誤、完善管理。因此，企業(yè)必須建立一種新型的領導方式，不只是管，更重要的是幫。第八，創(chuàng)造企業(yè)和諧融洽的生產氣氛。要使員工積極主動地工作，就要培養(yǎng)員工的積極性。許多管理者常常喜歡用強制的手段來要求下

7、屬服從，這樣一來，在企業(yè)中逐漸形成了一種嚴肅的氣氛，員工不敢提問題，心情受到壓抑，產生抵觸情緒，工作時不盡力盡力。即使他們被迫地做了大量的工作，也不能給企業(yè)帶來貢獻。許多依賴強制于手段的管理人員逐漸認識到：員工沒有思考，結果經常使自己陷入被動狀態(tài)。所以，在企業(yè)內部應該有一種和諧融洽的氣氛，讓員工對企業(yè)有感情，調動他們的工作積極性，才能最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價值。第九，堅決合作，消除壁壘。人類之所以能在遠古時期就戰(zhàn)勝比自己強壯的野曾，成為世界的主人，就在于人類善于通過合作使自己變得更加強大。在企業(yè)的發(fā)展道路上，業(yè)主也應該遵循這個觀點，通過與各方面的密切合作來提高企業(yè)的競爭力。要切記一點：沒有合作就

8、得不到品質，也不可能有改進。企業(yè)的合作是多方面的工人之間的合作、工人與管理人員的合作、企業(yè)與供應廠商的合作，甚至企業(yè)與競爭對手人合作，只要是有得企業(yè)收益的合作,都應該不遺余力地開展?？绮块T的質量圈活動有助于改善設計、成本、質量及服務。戴明強調，任何一個部門都不能只顧及自身的利益，而應該發(fā)揮團隊精神，相互協作第十，數量不是目標。傳統管理注重把焦點放在數量上，很多企業(yè)在衡量產品收益時，僅由數字作參考，認為數量就是一切，不顧產品的質量而推出產品，殊不知在他們推出這種產品的同時，企業(yè)也在一步步走向失敗。員工在生產產品時，通常會以主管的要求為準則，如果主管要求：“不管怎幺做，必須做得到”那幺，他們可能會

9、不顧一切地去追求目標，甚至不在乎整個集體的利益。如此的量化指針忽視了產品的質量，致使企業(yè)只追求“量多”而不管企業(yè)效益和長遠利益。為此，戴明理論要求取消量化的目標，建立一個隨時檢查工時定額和工作標準的有效性程序，建立一種激勵、教導員工提高質量和生產北的好辦法，而不是只對他們下硬指針。第十一，數字不是根本。這一條與上一條十分相似，但是它側重于強調企業(yè)的分析報告。企業(yè)要了解自己的收益狀況，并不是通過財務報告上的簡單數字能體現的，比如品質和革新的效果有多少，在哪里？將一件殘缺品賣到顧客手上的成本是多少？因為品質不良而損失的銷售量是多少？不管是什幺價格都不肯買產品的客戶有多少？對于諸如此類的問題，需要企業(yè)根據銷售的具體情況來分析。第十二，使員工心悅誠服地為企業(yè)工作。一個企業(yè)要想有所改進的話，就必須依kao員工認真地工作。如同在冷面提到的和諧融洽的氣氛一樣，企業(yè)還應該給員工安全感，讓他們認為自己是在從事一件令人愉快的工作，員工自然會認真地對待，從而提高產品的品質企業(yè)要想成功，首先得到這一點。優(yōu)秀的領導者一方面要能使員工對改革心悅誠服，顯示出強烈的工作意愿;另一方面要提高改善員工和機器的績效，提高產品品質，增加產量。止匕外，他還強調團體合作精神，努力消除妨礙基層員工積級工作的不利因素，讓每個員工都樂于成為集體中的一員。第十三，建立長期的教育機制，不斷完善員工技能。由于質量和生產力的提高