沒(méi)有家族的家族企業(yè)-柳傳志

1、精品文檔你我共享本文來(lái)源于中國(guó)改革2010 年第 1、2 期 出版日期 2010 年 01月 15日要做“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”柳傳志 聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)我最近觀察中外企業(yè)失敗和成功的案例， 提出了一個(gè)目標(biāo)， 要做“沒(méi)有家族的家族企業(yè)” 。這個(gè)概念中有兩個(gè) “家族”。后一個(gè)“家族”，就是指要做“有主人”的企業(yè)，企業(yè)家不僅在打工，還要把這個(gè)企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。前一個(gè)“家族” ，則指的是家族企業(yè)的弊病， 比如用人時(shí)任人唯親的傾向， 把家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。這對(duì)企業(yè)發(fā)展不利，需要被排除掉，所以目標(biāo)是“沒(méi)有家族”。從西方發(fā)端的股份制企業(yè)， 如今遍布全球，成為大家模仿的對(duì)象。但

2、股份制企業(yè)并不一定比家族企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。 股份制企業(yè)經(jīng)常遇到的一個(gè)問(wèn)題是： 董事會(huì)里有一批獨(dú)立董事， 而缺少類(lèi)似家族企業(yè)里那種真正的大股東代表。這些獨(dú)立董事的任務(wù)是努力看住企業(yè)不要違規(guī)，不要侵犯國(guó)家和股民的權(quán)益。在這方面，做得盡職盡責(zé)、無(wú)可挑剔。但另一方面， 卻沒(méi)有人能為企業(yè)的生死存亡承擔(dān)責(zé)任，也沒(méi)有人為企業(yè)設(shè)定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，樹(shù)立發(fā)展的愿景。這樣的企業(yè)，會(huì)無(wú)可避免地喪失掉曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)力，遭到淘汰。很多企業(yè)為了找到合適的主導(dǎo)者， 在全世界范圍內(nèi)招聘職業(yè)經(jīng)理腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享人。但一般的職業(yè)經(jīng)理人僅僅是很職業(yè)地做好工作， 哪里有利可圖就往哪里走，沒(méi)有義務(wù)為某個(gè)企業(yè)賣(mài)命。這與把企業(yè)當(dāng)成自己的事

3、業(yè)，當(dāng)成自己的命來(lái)做，是完全不同的。當(dāng)年惠普的卡莉就是一個(gè)例子。這次金融危機(jī)也有很多案例顯示了職業(yè)經(jīng)理人的不可靠。 他們要么不作為，只顧眼前利益，不謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；要么大手筆動(dòng)作，以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)博取個(gè)人的期權(quán)收益。電腦行業(yè)也是如此。 歷史最悠久的 IBM 已經(jīng)沒(méi)有 PC 業(yè)務(wù)了，很多以前曾經(jīng)輝煌的公司如今煙消云散。 究其原因，不少公司在發(fā)展戰(zhàn)略上犯了錯(cuò)誤，有些錯(cuò)誤是體制問(wèn)題導(dǎo)致。以 IBM 為例， IBM 曾經(jīng)是世界上最大的電腦廠商，占據(jù)了 80的市場(chǎng)份額。但 IBM 在 20 世紀(jì)做了一個(gè)特別的決定， 把操作系統(tǒng)分包給微軟， 把芯片業(yè)務(wù)分給英特爾，結(jié)果成就了兩個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)， IBM 卻不得不淡出

4、電腦領(lǐng)域。這種缺失，給了中國(guó)這一代的企業(yè)家一個(gè)很大的機(jī)會(huì)成就事業(yè)的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)基本上還在創(chuàng)始人控制之中， 他們對(duì)企業(yè)的責(zé)任心是很多西方職業(yè)經(jīng)理人難以匹敵的。 以聯(lián)想為例，楊元慶和我，都把聯(lián)想當(dāng)成自己的命來(lái)做。這次如果我們不出手，聯(lián)想就是會(huì)逐漸往下滑。這充分說(shuō)明了企業(yè)有“主人”與沒(méi)有“主人”的區(qū)別。但是，如何讓企業(yè)“有主人” ，并且是合格的好的主人，這是一個(gè)世界性的難題。 股份制企業(yè)、 國(guó)企甚至進(jìn)入第二代的家族企業(yè)都要腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享解決這個(gè)問(wèn)題。現(xiàn)在，西方在金融危機(jī)的沖擊之下，正在反思如何強(qiáng)化對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)管；未來(lái)，這會(huì)是研究管理、研究公司法人治理結(jié)構(gòu)的學(xué)者們的一個(gè)重要

5、課題。聯(lián)想也在思考和摸索解決方案。 在我看來(lái)，必須把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。首先，凡是企業(yè)高層，應(yīng)該有一定的長(zhǎng)期的物質(zhì)激勵(lì)，包括股票、期權(quán)以及與企業(yè)利潤(rùn)相聯(lián)系的直接激勵(lì)。然后，必不可少的一點(diǎn)，是輔之以優(yōu)秀的企業(yè)文化， 這種文化要使企業(yè)管理層能樹(shù)立起對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、使命感或者說(shuō)事業(yè)心。像期權(quán)這類(lèi)長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)，可以確保管理者與企業(yè)的利益有捆綁，而文化雖然看上去是一個(gè)虛的東西， 實(shí)際上卻是企業(yè)真正的靈魂。西方公司過(guò)去所犯的錯(cuò)誤是光有物質(zhì)激勵(lì)， 忽視了精神激勵(lì)對(duì)于企業(yè)管理者的意義，二者結(jié)合起來(lái)應(yīng)該會(huì)有更好的效果。在聯(lián)想，我們通過(guò)各種辦法來(lái)塑造并鞏固這樣的企業(yè)文化， 把它從理念和口號(hào)變成實(shí)實(shí)在在的硬

6、約束。 比如說(shuō)求實(shí)，在聯(lián)想絕對(duì)不允許答應(yīng)了而做不到的事情出現(xiàn)。 如果領(lǐng)導(dǎo)層討論了戰(zhàn)略， 發(fā)現(xiàn)真的做不了，就一定會(huì)開(kāi)會(huì)研究原因，再想辦法做到，絕不輕易放過(guò)去。這一點(diǎn)也體現(xiàn)在小事上，比如在聯(lián)想，如果事先沒(méi)有請(qǐng)假而遲到了，不管職務(wù)多高，都必須罰站。我自己就罰站過(guò)三次。腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享這些企業(yè)文化的形成， 必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累與鞏固。新進(jìn)來(lái)的員工，要接受入門(mén)培訓(xùn)，我們叫“入模子”。然后，通過(guò)在日常工作的每一件事，可能是每一件小事，通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，常年不懈地堅(jiān)持，才能形成強(qiáng)大的凝聚力。當(dāng)企業(yè)文化形成并深入人心之后，就不再是虛無(wú)縹緲的概念了， 而是一種行為方式，一種統(tǒng)一的價(jià)值觀。這時(shí)，

7、企業(yè)文化的靈魂作用才能充分發(fā)揮。不過(guò)，國(guó)際化之后， 聯(lián)想文化遭遇了最大的挑戰(zhàn)。 IBM 是一個(gè)歷史悠久的企業(yè)，行為方式過(guò)于紳士和平緩，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在某些方面與聯(lián)想的風(fēng)格格格不入。以“說(shuō)到做到”為例，最高管理層過(guò)去幾年跟董事會(huì)說(shuō)的話老做不到， 底下的部門(mén)也是如此。 后來(lái)我跟我們的德國(guó)員工聊天， 發(fā)現(xiàn)員工把接受上級(jí)布置的任務(wù)視為一種尊重， 上級(jí)則對(duì)下面實(shí)現(xiàn)不了既定目標(biāo)非常寬容。這次楊元慶信守上任時(shí)的承諾，將聯(lián)想的市場(chǎng)份額從7.4提升到了 8.9，在企業(yè)內(nèi)部引起震動(dòng)。我在重新?lián)温?lián)想董事長(zhǎng)之后，工作之一就是重建聯(lián)想求實(shí)進(jìn)取、以人為本的文化。改造的辦法，是從最高管理層開(kāi)始，使之深刻了解聯(lián)想的文化之后

8、，由他們來(lái)層層擴(kuò)展。當(dāng)然，我們也理解中西方文化的不同， 包括歐洲與美國(guó)文化的差異，盡可能謀求共通的價(jià)值觀。 聯(lián)想集團(tuán)人力資源總監(jiān)凱恩和我一起研究了老聯(lián)想的文化之后認(rèn)為，現(xiàn)階段可以在企業(yè)推廣兩條： “說(shuō)到腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享做到”和“盡心盡力” 。他研究了很多方法，包括與之相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度。所以，未來(lái)聯(lián)想的文化是一種中西方融合的企業(yè)文化。在確立了企業(yè)的核心價(jià)值觀之后， 我們?cè)僦鸩降赝七M(jìn)企業(yè)內(nèi)部的改革，如果經(jīng)理人老是說(shuō)到做不到，或者不思進(jìn)取，就要考慮換血。從上頭開(kāi)始，一層層往下?lián)Q，直到實(shí)現(xiàn)文化氛圍的轉(zhuǎn)變。為企業(yè)選拔管理人員時(shí)， 要選擇經(jīng)過(guò)這種文化錘煉出來(lái)的、 從底下一步步干起來(lái)、 愿意承擔(dān)

9、責(zé)任的人。 但任何企業(yè)都要避免任人唯親的傾向，也就是說(shuō)，要不斷引入新人。而對(duì)于外面引進(jìn)來(lái)的新人，必須保證他的追求與企業(yè)的愿景一致， 他想得到的東西必須在企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的過(guò)程中得到，不能矛盾。對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，從當(dāng)年只做電腦到現(xiàn)在進(jìn)入投資領(lǐng)域， 不從外面引進(jìn)人才是很難做大做好的。 但是，我們要吸引符合我們核心價(jià)值觀的人進(jìn)來(lái)，等他們?nèi)谌肼?lián)想的企業(yè)文化之后，再引入新人，否則，能力再?gòu)?qiáng)也不用。具體做法是，不能一下子進(jìn)來(lái)太多。撒一層土，夯實(shí)，再撒一層。聯(lián)想未來(lái)的接班人肯定要從企業(yè)內(nèi)部去挖掘與聯(lián)想文化融為一體的人。當(dāng)然，企業(yè)有“主人”不意味著企業(yè)的每一個(gè)員工都是“主人” 。聯(lián)想對(duì)員工的要求分為三個(gè)層次。首先是對(duì)全

10、體員工要求的責(zé)任心，這是最基本的。其次對(duì)于中層來(lái)說(shuō)，需要再加上上進(jìn)心，要有往上走腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享的愿望和沖勁。企業(yè)的高層則要求有事業(yè)心，要把企業(yè)當(dāng)成命來(lái)做。不能對(duì)所有員工都要求有事業(yè)心， 如果要求一個(gè)員工把企業(yè)當(dāng)成命來(lái)做，企業(yè)要為他承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，這個(gè)要求只針對(duì)公司的最高層。對(duì)于他們，企業(yè)須在物質(zhì)上給予一定的補(bǔ)償和激勵(lì)，包括設(shè)計(jì)降落傘，幫助那些玩命做而后來(lái)逐漸不能滿足企業(yè)發(fā)展要求的高層員工能安全落地。但這不是最具決定性的。 對(duì)最高層的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，在物質(zhì)激勵(lì)之外， 更為看重的是一種被大家所信任的榮譽(yù)。 很多企業(yè)在選拔人時(shí)，都選擇從下面一路打拼上來(lái)的人， 他們往往把榮譽(yù)看得很

11、重，加之一定的物質(zhì)激勵(lì)，這樣才會(huì)真正有“主人”意識(shí)，才能形成人人奮勇的局面。中國(guó)企業(yè)大多歷史不長(zhǎng)，規(guī)模也還偏小，從幾百人到幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人的企業(yè)，要過(guò)的坎很多，管理上遇到的挑戰(zhàn)非常大。但截至目前，中國(guó)還基本上是第一代的企業(yè)，也就是說(shuō)，創(chuàng)始人、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還在。未來(lái)，與聯(lián)想一樣，很多中國(guó)企業(yè)也面臨交接班的問(wèn)題，面臨在更大的規(guī)模和平臺(tái)上如何為企業(yè)明確主人的問(wèn)題。解決這些問(wèn)題， 塑造和傳承富有生命力的企業(yè)文化將是至關(guān)重要的一環(huán)。出師表兩漢：諸葛亮腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲

12、報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開(kāi)張圣聽(tīng)，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書(shū)、 長(zhǎng)史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來(lái)，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；