矩陣式組織架構(gòu)下的大型建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)體系建設(shè)與應(yīng)用

1、.矩陣式組織架構(gòu)下的大型建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)體系建設(shè)與應(yīng)用閥門代理 dlong 摘 要 本文在分析矩陣式組織架構(gòu)下生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)管理難點的基礎(chǔ)上，提出大型建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)體系建設(shè)思路和具體實施方法，并通過相關(guān)信息系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的有效采集和利用，輔助領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策。 關(guān)鍵詞 矩陣式組織架構(gòu)；建筑施工企業(yè)；數(shù)據(jù)指標(biāo)體系 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 023 面對復(fù)雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，提升大型建筑施工企業(yè)的整體性競爭力尤為重要。直線職能式組織架構(gòu)向矩陣式組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，是大型建筑施工

2、企業(yè)適應(yīng)外部市場形勢變化，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，提升整體競爭力的必然選擇。在矩陣式組織架構(gòu)下，面對業(yè)務(wù)管理的相互交織，信息來源的錯綜復(fù)雜，如何從中及時、準(zhǔn)確、全面地獲取生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，掌握公司生產(chǎn)經(jīng)營總體發(fā)展態(tài)勢，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，是每一個大型企業(yè)集團迫切需要解決的問題。 1 大型建筑施工企業(yè)組織架構(gòu)的發(fā)展與變革 傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)的結(jié)構(gòu)是金字塔形結(jié)構(gòu)1，普遍采用直線職能式管理模式，各級單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下級單位按其主營業(yè)務(wù)整體歸屬上級單位某一個部門管理。在公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，子公司區(qū)域市場固定，項目相似度較高時，這種直線式管理結(jié)構(gòu)責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，管理成本低、效率高，在市場競爭中發(fā)揮了巨大的作用

3、。但是，隨著國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢和市場發(fā)展趨勢的變化，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和風(fēng)險越來越大，大型建筑施工企業(yè)為保持競爭優(yōu)勢，不斷拓寬經(jīng)營領(lǐng)域，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，尋找新的增長點，建筑施工企業(yè)已逐步從單一的土木建筑施工，變?yōu)槎嘣?、專業(yè)化、國際化的企業(yè)集團。而與此同時，大型建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)的直線職能式管理模式導(dǎo)致各子公司能力重復(fù)建設(shè)、區(qū)域市場交叉、集團內(nèi)部同質(zhì)化競爭等問題越來越突出，削弱了整體競爭力。為此，大型建筑施工企業(yè)迫切需要優(yōu)化組織體系和管理機制，提升集團化的管控、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、決策能力，實現(xiàn)專業(yè)化、精細(xì)化管理，實現(xiàn)各子公司間有機協(xié)作和資源共享，共同應(yīng)對市場的變化和競爭。 矩陣式組織架構(gòu)是一種“適應(yīng)性”組織

4、架構(gòu)，在垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性，能夠快速集合優(yōu)勢力量，靈活調(diào)配資源，及時響應(yīng)市場變化。 大型建筑施工企業(yè)一種典型的矩陣式組織架構(gòu)如下：按地域成立區(qū)域總部，按專業(yè)劃分事業(yè)部，按業(yè)務(wù)劃分子公司類型，并將這三者有機結(jié)合起來。例如，公司需要對華東區(qū)域、港航疏浚業(yè)務(wù)、施工項目市場進行開發(fā)，在矩陣式組織架構(gòu)中通過區(qū)域總部、事業(yè)部、子公司各維度人員的項目協(xié)同、配合，可以更加有針對性，更加有效地把握住各類業(yè)務(wù)的重點市場，實現(xiàn)重點突破2。直線職能式組織架構(gòu)和矩陣式組織架構(gòu)示意見圖1。 然而，矩陣式組織架構(gòu)在具備靈活、高效、彈性的優(yōu)點的同時，也帶來了業(yè)務(wù)界面交叉、管理成本上

5、升、信息回路復(fù)雜等問題。如何能夠快速、準(zhǔn)確地進行決策，需要有全面、真實、可靠、及時的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)。 2 矩陣式組織架構(gòu)下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的管理難點 直線職能式管理架構(gòu)下，往往以企業(yè)為單位進行板塊劃分。企業(yè)內(nèi)所有業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)都報送同一個主管部門，進入該板塊的統(tǒng)計范圍。但隨著子公司業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，一個上級主管部門的管理要求和報表不能完全涵蓋子公司所有的業(yè)務(wù)類型，傳統(tǒng)粗放的統(tǒng)計方式使得總部無法得到各類業(yè)務(wù)真實的、精確的經(jīng)營數(shù)據(jù)，妨礙了領(lǐng)導(dǎo)層做出準(zhǔn)確的判斷和決策。 矩陣式組織架構(gòu)下，將按照區(qū)域地域、專業(yè)板塊、業(yè)務(wù)類型等多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來。一個子公司各類業(yè)務(wù)按照管理需要，分

6、別由不同的上級主管部門進行管理和統(tǒng)計，彌補了直線職能式管理架構(gòu)數(shù)據(jù)管理的不足，但帶來了新的難題： （1）一個子公司可能要面對多個上級主管部門，受多重領(lǐng)導(dǎo)。每個部門有各自的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)需求，子公司要報多套報表，工作量大大增加。 （2）矩陣式架構(gòu)下，各主管部門之間的管理界面交集多，數(shù)據(jù)之間也存在交叉統(tǒng)計管理，同一指標(biāo)在不同部門的報表中重復(fù)出現(xiàn)，但由于管理角度不一樣，指標(biāo)的統(tǒng)計口徑不一致，給子公司數(shù)據(jù)報送帶來困擾，也導(dǎo)致各部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)難以整合和共享。 （3）面對不同的上級主管部門，子公司內(nèi)可能是不同的對口部門在報送數(shù)據(jù)，同一數(shù)據(jù)多頭報送，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源頭，導(dǎo)致總部得到的數(shù)據(jù)不一致甚至相互矛盾，影響

7、了判斷和決策。 因此，要解決上述難點問題，需要對矩陣式組織架構(gòu)下的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行研究和分析，將分散在各部門的數(shù)據(jù)要求整合統(tǒng)一到一起，建立一套完整、統(tǒng)一、科學(xué)、合理的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，既能滿足各級管理部門不同維度的管理需求，又減輕下級單位填報負(fù)擔(dān)。 3 矩陣式組織架構(gòu)下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)體系建設(shè) 矩陣式組織架構(gòu)下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的研究與分析，本質(zhì)上是對公司各類業(yè)務(wù)和管理界面進行重新梳理，追根溯源，找出數(shù)據(jù)采集源頭，進行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)進行歸類整合，形成指標(biāo)體系的過程。 3.1 指標(biāo)體系的建設(shè)原則 （1）全面性原則。指標(biāo)體系要覆蓋全面，客觀、完整、準(zhǔn)確、有效地反映企業(yè)生產(chǎn)

8、經(jīng)營情況。 （2）科學(xué)性原則。指標(biāo)體系是一個有機的整體，要充分考慮到指標(biāo)間的邏輯關(guān)系，同時應(yīng)進行高度篩選，避免冗余重復(fù)。 （3）標(biāo)準(zhǔn)化原則。指標(biāo)體系應(yīng)從指標(biāo)名稱、指標(biāo)概念、統(tǒng)計口徑、審核關(guān)系、取數(shù)來源等方面進行統(tǒng)一規(guī)范和要求3。 （4）可操作性原則。指標(biāo)的選取充分考慮指標(biāo)的可用性，在實際操作中可方便、快捷地獲取數(shù)據(jù)。 3.2 指標(biāo)體系的建設(shè)思路 指標(biāo)體系的建立可以分為3個階段：一是以各部門原始統(tǒng)計報表為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)管理流程，對指標(biāo)高度提煉，形成反映生產(chǎn)經(jīng)營活動的指標(biāo)集；二是在指標(biāo)集的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務(wù)情況，運用歸納總結(jié)方法把指標(biāo)集進行歸類總結(jié)，形成統(tǒng)一化的指標(biāo)體系；三是后續(xù)如果有指標(biāo)進行

9、擴展可以在指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上結(jié)合前兩個階段進行指標(biāo)體系的完善和擴展（如圖2所示）。 3.3 生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)集分析 以各部門的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計報表為基礎(chǔ)，通過建模，形成統(tǒng)一的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)集。模型如下： F（B）=A，其中B=B1B2B3B4，F(xiàn)=F1F2F3F（A）=B 其中： A是我們要尋找的指標(biāo)體系； B是各部門報表中指標(biāo)的集合，可以分為若干子類Bi； F是從報表生成指標(biāo)體系的算法，經(jīng)過若干步驟Fi，每一步驟都是一個子算法； F是從指標(biāo)體系報表還原出報表的算法，是F的逆算法。 3.3.1 報表梳理，抽取指標(biāo) 梳理各部門報表，形成指標(biāo)集B，B是各部門報表中指標(biāo)的集合。 3.3.2 指標(biāo)分類

10、 對B進行分析、整理、歸類，形成子集B1、B2、B3、B4： B=B1B2B3B4B5 其中： B1=重復(fù)的指標(biāo)集，即在多個報表中重復(fù)出現(xiàn)的指標(biāo)； B2=派生的指標(biāo)集，即可以由其他指標(biāo)計算得到的指標(biāo)，如“本年累計”，可通過“本月完成”累加得到； B3=引用的指標(biāo)集，即可以引用歷史數(shù)據(jù)的指標(biāo)，如“上年同期”，可引用上年數(shù)據(jù)； B4=復(fù)合指標(biāo)集，即由多個指標(biāo)組合得到的指標(biāo)，如“股東及占比”，由兩個指標(biāo)“股東名稱”“持股比率”進行組合； B5=同類指標(biāo)集，即多個指標(biāo)是同一類型的枚舉，可以由一個指標(biāo)來取代，可如報表中的“施工項目”“設(shè)計項目”“投資項目”等多個指標(biāo)，可以由一個“項目類別”來代替，是“項

11、目類別”的字典項； 3.3.3 指標(biāo)篩選與提煉 算法F1對指標(biāo)集B進行篩選和提煉，得到指標(biāo)集C C=F1（B）=f11（B1）?f12（B2）?f13（B3）?f14（B4）?f15（B5） 其中： f11對指標(biāo)集B1進行處理，刪除重復(fù)的指標(biāo)項，只保留一份； f12對指標(biāo)集B2進行處理，刪除派生的指標(biāo)項； f13對指標(biāo)集B3進行處理，刪除引用的指標(biāo)項； f14對指標(biāo)集B4進行處理，將復(fù)合指標(biāo)拆分成單個指標(biāo)項； f15對指標(biāo)集B5進行處理，將同類指標(biāo)合并成一個指標(biāo)項，且原指標(biāo)作為新指標(biāo)的字典項。 3.3.4 指標(biāo)補充 算法F2對指標(biāo)集C進行補充，得到指標(biāo)集D D=F2（C） 其中：F2是根據(jù)管理

12、需要，對指標(biāo)集C進行補充，如增加“主體工程特點”“未中標(biāo)原因”“競爭伙伴”等。 3.3.5 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化 由于各部門對業(yè)務(wù)的關(guān)注角度不同，同一指標(biāo)的名稱、定義、分類、顆粒度、采集頻率等口徑都不盡相同，需要進行標(biāo)準(zhǔn)化。 算法F3對指標(biāo)集D進行標(biāo)準(zhǔn)化，得到指標(biāo)集A A=F3（D）=f31 f32 f33 f34（D） 其中： f31為統(tǒng)一數(shù)據(jù)字典，數(shù)據(jù)字典是報表標(biāo)體系梳理的重要環(huán)節(jié)，是建立企業(yè)主數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。首先遵循國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其次遵循企業(yè)已發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)，最后沒有標(biāo)準(zhǔn)可參照的各部門討論后統(tǒng)一。 f32為統(tǒng)一指標(biāo)名稱和定義，各部門報表中存在名稱相同的指標(biāo)含義不同，含義相同的指標(biāo)名稱不同，通過各部門討論

13、，達成共識，形成內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，對指標(biāo)名稱和定義進行規(guī)范和統(tǒng)一。 f33為統(tǒng)一采集顆粒度，對某些指標(biāo)項的統(tǒng)計，有的部門采用大類，有的部門則采用細(xì)粒度的分類，對此均按照最小顆粒度原則，以最小顆粒度采集數(shù)據(jù)。如設(shè)計項目是一個大類，下面可以細(xì)分為咨詢、規(guī)劃等，則按細(xì)粒度的分類進行采集和統(tǒng)計。 f34為統(tǒng)一采集頻率和采集時間，不同部門在數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計時的頻率和時間，通過各部門討論，形成一致意見，如統(tǒng)一采用月度報送方式，并統(tǒng)一報送時間。 3.3.6 指標(biāo)驗證 指標(biāo)體系A(chǔ)由各部門報表變換推導(dǎo)而來，最終仍要服務(wù)于各部門，生成各部門所需要的報表，因此必須要能還原成B。F是F的逆算法，通過F驗證指標(biāo)體系A(chǔ)的完備性。

14、F（A）=B 3.4 生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)體系框架 生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)體系在指標(biāo)集的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)客觀實際，采用層級分析法，把指標(biāo)集進行分類、分級、整理，形成體系框架。 一級分類：將指標(biāo)集分為企業(yè)級信息和項目級信息，分別從這兩個維度描述企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的靜態(tài)和動態(tài)信息。 二級分類：企業(yè)級信息從機構(gòu)、人員、財務(wù)、計劃、設(shè)備等方面進行劃分，來反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本面貌；項目級信息根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)類型劃分為施工、設(shè)計、投資、房地產(chǎn)、裝備制造等項目類型。 三級分類：企業(yè)級信息根據(jù)統(tǒng)計要求進一步劃分；項目級信息根據(jù)不同的項目類型，每一類項目不同管理流程和環(huán)節(jié)進一步劃分，從項目前期跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)、合同階

15、段、項目在建信息到項目竣工信息等都進行了覆蓋。 大型建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)體系框架如圖3所示。 4.1.1 三層數(shù)據(jù)管理 （1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集：以指標(biāo)體系為依據(jù)，一方面根據(jù)不同項目類型，按照項目生命周期不同階段，實現(xiàn)數(shù)據(jù)從底層項目部到各上級單位的分級次數(shù)據(jù)層層采集。另一方面對不具體到項目的數(shù)據(jù)，支持從單位層級直接采集。 （2）報表管理：以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集為基礎(chǔ)，通過建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和報表之間的公式關(guān)系，并根據(jù)企業(yè)組織機構(gòu)，逐級合并，層層匯總，審核上報，生成各單位所需要的報表體系。 （3）綜合分析：以數(shù)據(jù)采集及報表管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)用戶按時期或單位維度的一站式綜合查詢與數(shù)據(jù)分析，并生成項目地圖，以方便

16、直觀查詢。 4.1.2 兩條數(shù)據(jù)采集上報主線 項目部數(shù)據(jù)采集：能從項目部層層匯總的數(shù)據(jù)必須發(fā)源于項目部。 各級單位數(shù)據(jù)采集：各級單位作為本級數(shù)據(jù)采集和報表上報的主體，既可以錄入本級數(shù)據(jù)、逐級匯總下級數(shù)據(jù)，也可通過權(quán)限控制代替本單位項目部采集數(shù)據(jù)，最終匯總、生成并審核報表，向上報送。 4.1.3 三大用戶主體 業(yè)務(wù)操作人員：包括項目部各業(yè)務(wù)人員，各級單位的業(yè)務(wù)人員，他們的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)原始信息的錄入。 報表管理人員：包括各級單位的綜合統(tǒng)計和報表管理人員，他們的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)對下級報表的匯總、調(diào)整和上報。 領(lǐng)導(dǎo)決策人員：包括各級單位的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)，他們主要是通過系統(tǒng)查詢報表，依據(jù)各類分析圖表，輔助決策。 4.2 生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)采集及輔助決策系統(tǒng)推進應(yīng)用 由于系統(tǒng)橫向涵蓋多個業(yè)務(wù)板塊，縱向深入到項目部，覆蓋各層級單位，用戶群體非常龐大，為了保證系統(tǒng)應(yīng)用推進效果，采用了“分塊開發(fā)，試點應(yīng)用，逐級推進，綜合利用”的策略。 同時，應(yīng)建立系統(tǒng)運行管理辦法，包括系統(tǒng)權(quán)限分