對公路項目施工前期策劃的幾點思考_工程管理

1、對公路項目施工前期策劃的幾點思考0前言大路施工項目具有單件性特性,因此,對于施工單位,如何把握好一個項目的施工前期策劃工作,是該項目能否順當實施的關鍵。項目施工前期策劃,從肯定意義上來看,每個人都會做,也都在做,并不神奇。比如說你去買東西,這時你就要方案前進路線,這時你的腦子里面就有了一個方案,你會把時間、資金、整個風險因素都考慮進去,這就是一個項目策劃。所以每個人或多或少都有著基本的項目策劃才能。但是,不同的項目策劃,在項目實施中產(chǎn)生的效果是不同的。一個項目或許最終要達到的質(zhì)量是相同的,但在項目實施的過程中,資金規(guī)劃、工期支配并不相同,一件事情本應3個月完成,但實施時卻拖拖拉拉做了7個月,可

2、想而知將會帶來怎樣的損失。一個好的項目策劃則完全可以避開這類損失的發(fā)生。什么樣才算是好的前期策劃呢?認為,一個好的前期策劃必需解決好以下幾個問題:(1)項目目標是什么?達到什么程度?(2)由誰來完成目標?(3)如何在期限內(nèi)完成目標?(4)建立具體的目標考核制度。下面就上述幾個問題談一下個人的看法。1明確項目目標,實現(xiàn)目標分解對每個項目來說,總體目標往往是明確的,包括質(zhì)量目標、平安目標、進度目標、利潤目標等,而且?guī)缀趺總€項目都差不多。但是由于每個項目詳細狀況又都不一樣,所以我們必需依據(jù)實際狀況對這些總體目標進行細化,提出階段性目標。階段性目標與總目標相比,更具體、更詳細,還要有可操作性。其次,為

3、保證目標的實現(xiàn),我們還要對階段性目標按部門和崗位進行量化分解,使項目班子中各崗位員工都明確自己的期間工作目標。制定目標有各種方法,可以由有閱歷的策劃者制定,也可以由各崗位人員自己制定,或者由策劃者與崗位人員面對面爭論制定。但是無論何種方法,制定的目標應符合以下要求:(1)時效性。即目標無論大小都應有執(zhí)行期限。(2)目標量化。即全部目標都要以數(shù)字來衡量,這樣,無論對管理者還是對操,都有一個明確的目標,為考核和執(zhí)行供應了便利和可操作性。(3)重點突出。即每個目標都要有明確的指向,包括數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等都要有準確描述,模糊不清的目標會讓人抓不住重點,從而失去目標的作用。(4)下一級目標對上一級

4、目標要構成全面的支撐。即在目標分解時,下一級目標要依據(jù)上一級目標的要求逐項梳理,確保不漏項,唯有如此,上一級目標才有可能完整實現(xiàn)。將施工總目標細化為崗位目標之后,項目管理就不再是對人的管理,而是對詳細大事的管理,即對所制定目標的管理,這就能夠克服講人情、拉關系的人性弱點,充分發(fā)揮管理效力。2建立一個完善的組織體系建立一個完善的組織體系,就是要依據(jù)項目的目標,確定項目管理所需的工作,進行工作分析,確定崗位和責任人,為空缺和潛在空缺的崗位查找合適的人選,使得項目部成為一個有機協(xié)作的整體,每個人都為實現(xiàn)項目目標而努力。不同的人有不同的性格,不同的工作思路,大路施工不同于企業(yè)生產(chǎn),施工過程中不定因素較

5、多,只有人盡其用,發(fā)揮每個人的主觀能動性,崗位目標才能更好的實現(xiàn)?，F(xiàn)在很多項目部在施工中總覺得人手不夠用,有點力不從心,莫非就真的是人員太少嗎?認為,有三種可能性,第一種可能是的確消失了人員短缺,配置數(shù)量不夠;其次種可能是數(shù)量眾多,但與崗位力量不相適應,不能按要求完成崗位目標;第三種可能是項目部的薪酬制度不當或激勵措施缺失,造成員工的潛能得不到激發(fā)。因此,作為項目經(jīng)理,在把握好合適崗位人選的狀況下,要關懷員工的福利,重視員工的進展,建立健全激勵機制。實踐證明,沒有激勵 一個人的潛能只能發(fā)揮20%,有了激勵措施,人的潛能便能發(fā)揮80%到90%。所以項目部要建立多層次的激勵機制,從物質(zhì)、精神、職位

6、等方面著手,對員工進行合理的激勵,讓員工感到滿足。3仔細編制實施性施工組織設計,明確各類方案、措施及其所需的資源要實現(xiàn)項目目標,必需熟識施工圖紙和其他與施工項目有關的文件、規(guī)定,制定工程總體進度方案和階段性進度方案。依據(jù)這些方案,找出活動的關鍵點和難點,對癥下藥,制訂解決措施;估算完成這些工作所需的資源,包括人員、材料、設備及其他幫助物,以及必需進場的時間;等等。總之,要仔細編制實施性施工組織設計。往往許多項目部在實際操作時,都是將投標書上 的施工組織設計套用了事,認為是例行公事。實際上,由于投標時編制人員對施工現(xiàn)場并不了解,甚至沒有參與過現(xiàn)場勘察,只是憑常規(guī)思路完成施工組織設計的編寫,方案和

7、措施都是在抱負狀態(tài)下進行的。而現(xiàn)實中,很可能一個預制場借地困難就會將全盤方案打亂。所以要在項目進場后的施工前期,對整個項目狀況全面了解之后,再仔細進行實施性施工組織設計的編制,這是項目部全體人員的詳細工作依據(jù),是新手上路的好幫手,當然不能敷衍了事。4建立目標考核制度建立目標考核制度,就是為了獵取項目的實施狀況,把握目標動態(tài),以便準時實行有效的對策措施訂正目標偏差,保證目標順當實現(xiàn)。目標考核制度的條款要具體,應針對目標設定狀況逐項明確考核內(nèi)容,對目標完成程度要有準確的評價,不能流于形式,做一刀切。 <CENTER</CENTER目標考核不應當是一年一次或一個項目一次,而應當與階段性目標相適應,進行階段性考核。對于檢查中發(fā)覺的薄弱環(huán)節(jié),應分析緣由,制定整改對策措施,并組織落實整改,確保各項方案能夠在受控狀態(tài)下運行;同時,依據(jù)目標的實現(xiàn)狀況,對每條目標賜予評價并考核,兌現(xiàn)對崗位責任人的獎懲狀況,從而有效實現(xiàn)目標