CSPC南海石化項目PMC管理模式_工程管理

1、CSPC南海石化項目PMC管理模式2022年，SEI、Bechtel、Foster Wheeler組成的聯(lián)合體(BSF)經(jīng)過激烈的競爭，承接了南海石化項目的PMC工作。南海石化項目的建設總投資為40.05億美圓，分兩大階段來執(zhí)行項目，即定義階段和執(zhí)行階段。定義階段方案17個月完成，最終投資決策2個月完成。項目執(zhí)行階段方案40個月完成。工程建設總工期57個月，方案于2022年10月份建成投產(chǎn)。BSF聯(lián)合體包括兩個實體，即在香港組建的BSF中國有限責任公司和在英國注冊的BSF全球有限責任公司。在定義階段和執(zhí)行階段，這兩個實體與業(yè)主簽署了四個單獨的合同，即：(1)國內(nèi)定義階段合同(2)國外定義階段合

2、同(3)國內(nèi)執(zhí)行階段合同(4)國外執(zhí)行階段合同。它們是根據(jù)PMC的績效并依據(jù)嘉獎及罰款條款進行償付的實報實銷合同，主要實行“成本+固定酬金+與風險相關的嘉獎或罰款”的計價方式。詳細包括如下內(nèi)容：1、成本：主要指PMC所投入的人工時成本(包括工資、本部管理費用、人員派遣激勵金以及相應增加的稅金、派遣人員生活補助)及其它費用(如差旅費、會務費、款待費等)，業(yè)主賜予實報實銷。2、固定酬金：分固定部分和與風險相關部分兩種。1)固定部分-在合同中業(yè)主設置了一些里程碑進度要求，PMC在逐一完成這些里程碑時便可取得這筆酬金。2)與風險相關部分-業(yè)主在合同中給PMC定下了一些詳細目標，對于每一目標都設定了詳細

3、的考核原則，項目結(jié)束時，按此目標對PMC進行考核：其中每個目標都占肯定百分比，只有當PMC通過考核，才能拿到這部分酬金，否則只能拿到其中通過考核部分的酬金。3、嘉獎或罰款：在項目定義階段結(jié)束前，業(yè)主會和PMC共同商定一個項目預算掌握目標，假如PMC能把整個項目投資掌握在預算目標之內(nèi)，并達到技術和質(zhì)量指標要求，則可取得肯定比例的嘉獎，反之則要擔當肯定數(shù)量的罰款。PMC在定義階段的主要職責是：(1)幫助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作。(2)審查專利商供應的工藝包設計文件。(3)提出公用工程、界外工程、幫助設施的設計方案。(4)提出設備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設備、材料清單。(

4、5)提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范。(6)完成項目總體設計、裝置基礎設計、項目初步設計。(7)提出項目實施方案，完成項目投資估算(±20%和±10%估算)。(8)編制EPC(或EP)招標文件，對EPC(或EP)投標商進行資格預審，完成招標、評標。(9)供應融資方案，并幫助業(yè)主完成融資工作。南海PMC項目定義階段中，工藝裝置部分基礎工程設計中方占設計工作量的37%，公用工程部分的基礎工程設計工作中方占設計工作量的60%;全廠一體化設施部分的基礎工程設計工作中方占設計工作量的90%左右。PMC在執(zhí)行階段的主要職責是：(1)編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定。(2)負責設計管理、協(xié)調(diào)技術條件，

5、負責項目總體中的某些部分的具體設計。(3)選購管理并為業(yè)主的國內(nèi)選購供應選購服務。(4)在EP+C方案條件下，負責施工招標、評標并直接管理施工。(5)同業(yè)主協(xié)作進行生產(chǎn)預備、組織試車，組織裝置考核、驗收。(6)向業(yè)主移交項目全部資料。為了確保南海PMC項目的有效、高水平實施，BSF在以下方面作出了努力：(1)BSF采納統(tǒng)一的設計和管理工具計算機軟件系統(tǒng)并聯(lián)網(wǎng)，在SEI北京辦公室，F(xiàn)W Reading辦公室，Bechtel休斯頓辦公室完成，或由業(yè)主(CSPC)指定的專業(yè)承包商(如SW、Lummus、Krupp-Uhde)完成的工作，都通過計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)進行集成。(2)依據(jù)項目的特點和PMC工作需

6、要，建立了合適的組織體系。(3)在合同管理、進度、質(zhì)量及費用掌握、健康平安及環(huán)保、行政及財務管理等方面制訂了一整套約1千多個項目程序，極大地規(guī)范了各方的工作方法，為項目的順當實施供應了樂觀的作用。同時，PMC負責建設符合國際質(zhì)量標準、滿意生產(chǎn)力量要求的牢靠合理的合同工廠。PMC在定義階段所采納的標準規(guī)范必需得到 業(yè)主的同意，PMC必需保證執(zhí)行階段承包商的工作符合質(zhì)量標準。項目的標準規(guī)范依據(jù)業(yè)主選用的標準規(guī)范文件并結(jié)合中國規(guī)范加以完善。外方業(yè)主選用的標準規(guī)范文件必需依據(jù)本項目的實際狀況加以修改，全部的修改在實施前必需與業(yè)主的項目管理層爭論并獲得批準，應力爭最大程度的工程設計標準化、規(guī)范化。(4)

7、重視團隊建設，形成一個高效率的團隊： 要組建由工程管理人才和專業(yè)技術人才組成的高素養(yǎng)、高效率的團隊，并在項目的運作過程中不斷完善充實。在南海項目的工作分工上，充分考慮了BECHTEL、SEI和FW三家公司的特點，發(fā)揮各自的特長，以組成最優(yōu)的項目團隊。另外，為了使團隊的運作更加和諧，還要定期進行團隊建設， 團隊建設的目標首先為了使大家在項目目標上理解全都，其次確定大家為這個目標共同努力的詳細行動，團隊建設的最終目的是在項目內(nèi)部建立一種員工相互激勵、學問共享、坦誠相見的一體化工作組。(5)有效的界面管理：采納PMC的項目通常是是一個大型綜合的工程項目，必需有效妥當?shù)奶幚順I(yè)主、PMC、專利商、設計承包商、中國的設計院和其它第三方的界面關系。(6)專業(yè)融資的支持：PMC將供應一些在大型項目融資方面有廣泛閱歷的高級金融專業(yè)人士和具有豐富出口信貸閱歷的專業(yè)人員。通過這些人員在PMC內(nèi)部的協(xié)調(diào)將供應準時、高效的技術支持。PMC金