戰(zhàn)略導(dǎo)向的施工企業(yè)全面預(yù)算管理

1、1戰(zhàn)略導(dǎo)向的施工企業(yè)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的施工企業(yè)全面預(yù)算管理上海寶冶集團(tuán)有限公司上海寶冶集團(tuán)有限公司廣東廣東珠海珠海20112011年年9 9月月2l 公司簡介公司簡介 公司先后獲得國家科技進(jìn)步特等獎、全國優(yōu)秀施工企業(yè)、中國建公司先后獲得國家科技進(jìn)步特等獎、全國優(yōu)秀施工企業(yè)、中國建筑施工綜合實力百強(qiáng)企業(yè)、全國設(shè)備管理優(yōu)勝單位、全國用戶滿意施筑施工綜合實力百強(qiáng)企業(yè)、全國設(shè)備管理優(yōu)勝單位、全國用戶滿意施工企業(yè)、全國工企業(yè)、全國“守合同、重信用守合同、重信用”優(yōu)秀企業(yè)、全國優(yōu)秀企業(yè)、全國“五五一一”勞動獎狀、勞動獎狀、全國企業(yè)文化建設(shè)十佳單位、上海市優(yōu)秀施工企業(yè)、首批中國工程建全國企業(yè)文化建設(shè)十佳

2、單位、上海市優(yōu)秀施工企業(yè)、首批中國工程建設(shè)設(shè)5050家家AAAAAA誠信企業(yè)、首批全國建筑業(yè)誠信企業(yè)、首批全國建筑業(yè)AAAAAA級信用企業(yè)、全國企業(yè)文化級信用企業(yè)、全國企業(yè)文化特殊貢獻(xiàn)獎、全國建筑業(yè)技術(shù)創(chuàng)新先進(jìn)企業(yè)等殊榮。所承建的工程中特殊貢獻(xiàn)獎、全國建筑業(yè)技術(shù)創(chuàng)新先進(jìn)企業(yè)等殊榮。所承建的工程中，獲國家優(yōu)質(zhì)工程金獎，獲國家優(yōu)質(zhì)工程金獎5 5項、銀獎項、銀獎1111項，中國建筑工程魯班獎項，中國建筑工程魯班獎1919項，項，中國建筑鋼結(jié)構(gòu)金獎中國建筑鋼結(jié)構(gòu)金獎1717項、國家市政工程金杯獎項、國家市政工程金杯獎5 5項。項。 上海寶冶集團(tuán)有限公司系中冶科工股份有限公司控股子公司。注冊資金上海寶冶

3、集團(tuán)有限公司系中冶科工股份有限公司控股子公司。注冊資金4.7364.736億元，公司通過億元，公司通過ISO9001:2008ISO9001:2008版質(zhì)量管理體系和版質(zhì)量管理體系和GB/T 50430-2007GB/T 50430-2007規(guī)范認(rèn)證、規(guī)范認(rèn)證、ISO14001:2004ISO14001:2004環(huán)境管理體系認(rèn)證、環(huán)境管理體系認(rèn)證、GB/T28001:2001GB/T28001:2001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。 公司擁有冶煉工程施工總承包及房屋建筑工程施工總承包公司擁有冶煉工程施工總承包及房屋建筑工程施工總承包“雙特級雙特級”資質(zhì)，還獲資質(zhì)，還獲得了

4、市政、機(jī)電總承包一級資質(zhì)和水利水電工程總承包二級以及土石方、地基與基得了市政、機(jī)電總承包一級資質(zhì)和水利水電工程總承包二級以及土石方、地基與基礎(chǔ)、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)場場道（不含道面）、工業(yè)爐窯、無損檢測等專業(yè)承包一級資質(zhì)礎(chǔ)、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)場場道（不含道面）、工業(yè)爐窯、無損檢測等專業(yè)承包一級資質(zhì)3l 全面預(yù)算管理背景及實施歷程全面預(yù)算管理背景及實施歷程 2003-2005年是全面預(yù)算起步與積累階段2003年改制后，公司切實加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)自身業(yè)務(wù)和管理實際，探索建立有效的預(yù)算工作組織體系，組織編制全面預(yù)算。至2005年三年間，全面預(yù)算工作有了長足的進(jìn)步。2006年公司確定預(yù)算編制模式，提高預(yù)算編制質(zhì)量，至2

5、008年健全預(yù)算編制內(nèi)容，加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督考核。使預(yù)算工作不斷發(fā)展進(jìn)步。 2009年公司進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理制度，細(xì)化管理工作流程，做好過程監(jiān)控，組織差異分析，強(qiáng)化風(fēng)險控制，至2011年，建立了信息化的預(yù)算管理系統(tǒng)，已形成了圍繞預(yù)算指標(biāo)開展各種經(jīng)營管理活動的全面預(yù)算管理體系。 2006-2008年是全面預(yù)算提高與健全階段 2009-2011年是全面預(yù)算完善與成熟階段4構(gòu)建合理的預(yù)算組織體系構(gòu)建合理的預(yù)算組織體系預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點l 目目 錄錄全面預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算的調(diào)整“盤點盤點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方法5l 構(gòu)建合理的預(yù)算組織體系構(gòu)建合理的預(yù)算組織

6、體系 以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以指導(dǎo)目標(biāo)為依據(jù)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以項目經(jīng)營創(chuàng)效為目標(biāo)，以獲取資源和資源的有效利用為保障，以考核激勵為手段，實行全面預(yù)算管理。 公司從2005年編制“二五”規(guī)劃，2006-2010年間的全面預(yù)算緊密結(jié)合“二五”規(guī)劃，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到了分解和保障的作用，公司從2010年起編制“三五”（2011-2015年）規(guī)劃，2011年預(yù)算的編制也是在“三五”規(guī)劃總體戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下完成的。6戰(zhàn)略目標(biāo)二五三五規(guī)劃年度預(yù)算預(yù)算管理日常經(jīng)營反饋外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析l 構(gòu)建合理的預(yù)算組織體系構(gòu)建合理的預(yù)算組織體系指導(dǎo)目標(biāo)7l 構(gòu)建合理的預(yù)算組織體系構(gòu)建合理的預(yù)算組織體系決策層為股東會

7、。成員是各位股東，職能是審議通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及長遠(yuǎn)規(guī)劃。審議通過企業(yè)全面預(yù)算，聽取全年預(yù)算執(zhí)行情況的報告，對影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重大事項做出決策。制定層為董事會。成員是董事會成員，董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室。職能為分析企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件，制定企業(yè)年度預(yù)算報股東會通過，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評價。執(zhí)行層為總經(jīng)理、各級管理人員。職能是具體組織全年預(yù)算執(zhí)行工作，負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)管理。將預(yù)算指標(biāo)具體落實到經(jīng)營及管理工作中，并實行對各經(jīng)營管理層的考核。8l 構(gòu)建合理的預(yù)算組織體系構(gòu)建合理的預(yù)算組織體系股東會合同預(yù)算部財會中心企業(yè)發(fā)展部人力資源部采購中心技術(shù)中心工程總包部工程管理部質(zhì)量技

8、術(shù)部董事會預(yù)算辦公室總部職能部室分（子）公司建筑分公司機(jī)裝分公司A公司B項目直管項目部9l “盤點盤點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方法 1、編制內(nèi)容 以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以項目經(jīng)營創(chuàng)效為目標(biāo)，針對施工企業(yè)特點，借助信息化手段，開展了合同簽約額、營業(yè)收入、利潤總額、經(jīng)營活動現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款（拖欠款）、資本性支出、總部費(fèi)用、質(zhì)量安全、人均收入、科技創(chuàng)新等各項內(nèi)容的預(yù)算。10l “盤點盤點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方法1、編制內(nèi)容序號序號主要指標(biāo)主要指標(biāo)編制與控制部門編制與控制部門序序號號次要指標(biāo)次要指標(biāo)編制與控制部門編制與控制部門1新簽合同額工程總承包部12管理費(fèi)用（不

9、高于）財會中心2營業(yè)收入合同預(yù)算部13銷售費(fèi)用（不高于）財會中心3利潤總額財會中心14培訓(xùn)支出人力資源部4經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）財會中心15大修費(fèi)支出企業(yè)發(fā)展管理部5經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量財會中心16創(chuàng)新與研發(fā)支出技術(shù)中心6年末應(yīng)收賬款余額（不高于）財會中心17年末存貨凈值（不高于）采購中心/合同預(yù)算部7年末拖欠款余額（不高于）財會中心18對外捐贈支出（不高于）辦公室8內(nèi)外部投資(不高于)企業(yè)發(fā)展管理部19年末長短期借款余額（不高于）財會中心9資產(chǎn)負(fù)債率（不高于）財會中心20資金集中度財會中心10質(zhì)量質(zhì)量技術(shù)部21信用額度財會中心11安全安全工程部22在崗人員年均收入人力資源部11l “盤點盤點”與

10、與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方法 “盤點與測算相結(jié)合”的方法。施工企業(yè)預(yù)算重在對施工項目的盤點，這與標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)企業(yè)預(yù)算是明顯不同的。由于施工行業(yè)的特點，全面預(yù)算主要以“盤點與測算相結(jié)合”的方法，重在盤點。12 A、對新簽合同額中市場跟蹤項目的盤點 施工企業(yè)預(yù)算的龍頭是合同簽約項目，沒有簽約額，一切都無重談起。所以在編制預(yù)算時要對市場信息進(jìn)行整理。具體分為已中標(biāo)未簽約，很有可能簽約，有可能簽約，可能性小的簽約等，通過對市場跟蹤項目的盤點，至少在預(yù)算編制時點對公司的市場情況做出了合理判斷，就可順著合同簽約一條線進(jìn)行其他指標(biāo)的預(yù)算。l “盤點盤點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方

11、法13 B、對營業(yè)收入中合同儲備量的盤點 合同儲備量的盤點對施工企業(yè)全面預(yù)算的編制至關(guān)重要。合同儲備量盤點是結(jié)合建造合同，對每一個在手項目不分大小，一項一項地對項目實施進(jìn)度、項目收入、項目工程結(jié)算、項目毛利，項目未完成工作量進(jìn)行盤點。在盤點的過程中結(jié)合遠(yuǎn)期規(guī)劃需完成的預(yù)算年度收入額，按確定的收入預(yù)算再結(jié)合在手合同未完工作量、次年結(jié)轉(zhuǎn)合同工作量，可以倒推當(dāng)年合同簽約額預(yù)算，使對市場跟蹤項目的盤點和合同儲備量的盤點有機(jī)結(jié)合?？傊褪且獏^(qū)分預(yù)算指標(biāo)哪些是已落實的，確保的，哪些是沒落實的，測算的。也就是哪些是實的、哪些是虛的。這樣才能根據(jù)未落實的項目有重點地開展各項工作。l “盤點盤點”與與“矩陣矩

12、陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方法14 C、對利潤總額中項目類型的盤點 一個大型的施工總承包企業(yè)一般是兩級管理，公司下設(shè)分（子）公司，而不同的公司承攬項目的類型有多種，如土建、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電安裝等，不同類型的項目行業(yè)創(chuàng)效能力也不同，這就要對合同逐一分析，將合同分成不同的類型，同一類型的合同確定標(biāo)準(zhǔn)的毛利率，這就是對預(yù)算項目的創(chuàng)效能力設(shè)定了相同的標(biāo)桿，認(rèn)為相同類型的項目創(chuàng)效能力是一致的，對分（子）公司結(jié)合在手項目、未來簽約項目下達(dá)利潤完成指標(biāo)，實施內(nèi)部績效考核時才更合理。然后再綜合內(nèi)部單位所有項目測算出一個綜合毛利水平，得出公司整體利潤水平。l “盤點盤點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方

13、法15 D、對經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量中經(jīng)營活動收付款的盤點 以項目為單位，對一個項目內(nèi)的業(yè)主合同，所有分包合同、供料合同進(jìn)行清理，對執(zhí)行項目的工期、工資、差旅、辦公等付現(xiàn)費(fèi)用進(jìn)行清理，按合同條件、項目執(zhí)行、費(fèi)用支出的合理性確定預(yù)算年度在手項目經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量預(yù)測數(shù)。l “盤點盤點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方法16 E、應(yīng)收賬款（拖欠款）中在手合同收款情況的盤點 逐項分析合同付款條件，合同執(zhí)行情況，編制預(yù)算時已收款，應(yīng)收賬款余額，預(yù)算年度簽證量，預(yù)算年度回收資金，預(yù)算年末應(yīng)收賬款余額，出現(xiàn)拖欠款的可能性等。l “盤點盤點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方法17l “盤點盤

14、點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方法 “矩陣型”預(yù)算的編制與管理方法。矩陣型也可以解釋為“T”字型，即確定預(yù)算編制與完成的責(zé)任。沒有責(zé)任的預(yù)算是毫無意義的預(yù)算，所以預(yù)算編制一定要落實具體的責(zé)任，而責(zé)任的落實實行的是雙重責(zé)任制，即矩陣式。根據(jù)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的情況，實體性分（子）公司是指標(biāo)執(zhí)行單位，也就是“T”字型的“豎”，總部職能部門是指標(biāo)制定和公司層面確保完成單位，也就是“T”字型的“橫”。 通過矩陣式責(zé)任編制和考核，強(qiáng)化了總部職能部門對分（子）公司及項目的管理和監(jiān)督，避免了管理缺失，也同時對預(yù)算的完成提供了有效保障，使預(yù)算的過程管理更加有效。18l “盤點盤點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)

15、算編制方法的預(yù)算編制方法“矩陣型”預(yù)算的編制與管理方法。預(yù)算辦公室建筑分公司機(jī)裝分公司電裝分公司機(jī)動分公司檢修分公司特種分公司分（子）公司新簽合同額營業(yè)收入利潤總額內(nèi)外部投資質(zhì)量安全預(yù)算指標(biāo)總部職能部室合同預(yù)算部財會中心企業(yè)發(fā)展部工程總包部工程管理部質(zhì)量技術(shù)部19l “盤點盤點”與與“矩陣矩陣”的預(yù)算編制方法的預(yù)算編制方法 如經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量指標(biāo)，對二級單位編制并下達(dá)指標(biāo)是總部財務(wù)部門，而財務(wù)部門按管理職能分工也同時承擔(dān)了確保公司層面經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量完成的責(zé)任。年底二級單位按完成情況考核，財務(wù)部門按公司總體是否完成也進(jìn)行考核。20l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點1、公司管理

16、層面預(yù)算控制、公司管理層面預(yù)算控制 (1)預(yù)算目標(biāo)責(zé)任層層落實 公司董事長與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書； 總經(jīng)理與分（子）公司經(jīng)理簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書； 總經(jīng)理與直管項目經(jīng)理簽訂項目承包責(zé)任書； 總經(jīng)理與機(jī)關(guān)職能部室簽訂管理責(zé)任書。董事長總經(jīng)理分（子）公司經(jīng)理直管項目經(jīng)理部（室）負(fù)責(zé)人經(jīng)營承包責(zé)任書經(jīng)營承包責(zé)任書經(jīng)營承包責(zé)任書經(jīng)營承包責(zé)任書21l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點 (2)通過信息化建立多渠道信息反饋系統(tǒng)。建立多渠道信息反饋系統(tǒng)。通過網(wǎng)絡(luò)信息化進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，要求分（子）公司在網(wǎng)絡(luò)上填報各項預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，自動計算預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度比例，自動形成比較分析報告，找出差異。 1、公

17、司管理層面預(yù)算控制、公司管理層面預(yù)算控制22l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點(3)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行信息預(yù)警。企業(yè)的預(yù)算預(yù)警主要體現(xiàn)一個快迅反映的過程，預(yù)警不同于分析，分析需要時間和投入精力，而預(yù)警主要是對企業(yè)數(shù)據(jù)的分析做出及時的警示，提請責(zé)任部門引起高度關(guān)注。所以預(yù)警就是一個“快”字，在預(yù)算信息化管理過程中，預(yù)算預(yù)警與信息的傳遞同步進(jìn)行，各預(yù)算執(zhí)行部門對其經(jīng)營管理的預(yù)算指標(biāo)如有偏差、總部職能管理部門通過網(wǎng)絡(luò)可以隨時發(fā)現(xiàn)、及時預(yù)警。施工企業(yè)預(yù)算的預(yù)警重點是對在建項目實施過程的預(yù)警。預(yù)計項目毛利出現(xiàn)波動；預(yù)計項目將要虧損；預(yù)計項目收款難度加大；預(yù)計項目無法正常推進(jìn)；預(yù)計項目實施過程中出

18、現(xiàn)其他重大緊急情況；打電話或書面形式，及時提示責(zé)任部門著手采取措施，布置工作重點，確保項目的正常實施和預(yù)算指標(biāo)的全面實現(xiàn)。1、公司管理層面預(yù)算控制、公司管理層面預(yù)算控制23l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點（4）及時糾正預(yù)算偏差 （5）開展預(yù)算執(zhí)行情況檢查（6）嚴(yán)格資金集中和滾動預(yù)算管理（7）嚴(yán)格投資審批程序（8）嚴(yán)格資產(chǎn)管理（9）加大技術(shù)開發(fā)力度1、公司管理層面預(yù)算控制、公司管理層面預(yù)算控制24l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點（1）合同簽約方面 關(guān)鍵控制點： 開展資信調(diào)查和合同評審，提高合同簽約質(zhì)量； 實行營銷費(fèi)用獎勵，實現(xiàn)多簽約； 開展聯(lián)合營銷、項目滾動營銷，

19、實現(xiàn)立體營銷格局； 董事會集體決定保障性住房、BT項目等大項目簽約，合理規(guī)避風(fēng)險。2、項目管理層面關(guān)鍵控制點、項目管理層面關(guān)鍵控制點25l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點（2）經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 關(guān)鍵控制點： 實施經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量考核，原則上經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量不低于項目實現(xiàn)的經(jīng)營利潤、分?jǐn)偟馁Y產(chǎn)占用費(fèi)和上交折舊三者之和； 過程結(jié)合項目清欠及時催款，不形成拖欠款； 盡可能采取信用付款或銀票，做好資金的調(diào)劑； 直管項目統(tǒng)一由公司收付款。2、項目管理層面關(guān)鍵控制點、項目管理層面關(guān)鍵控制點26l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點（3）營業(yè)收入 關(guān)鍵控制點： 做好建造合同成本

20、的歸集； 做好現(xiàn)場材料管理和甲供料管理； 做好分包過程結(jié)算管理。2、項目管理層面關(guān)鍵控制點、項目管理層面關(guān)鍵控制點27l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點 （4）利潤總額方面關(guān)鍵控制點：項目前期成本策劃，做好項目毛利測算；建造合同成本管理，做好實際成本的歸集；工序分包管理，做好分包成本的控制；大宗材料集中采購，降低材料成本價格；項目績效考核，做好項目責(zé)任管理。2、項目管理層面關(guān)鍵控制點、項目管理層面關(guān)鍵控制點28l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點 （5）應(yīng)收賬款及拖欠款，已完工未結(jié)算關(guān)鍵控制點：拖欠款分析，找到業(yè)主拖欠原因；按月召開清欠例會，布置清欠任務(wù)；按季下達(dá)清欠指標(biāo)，跟蹤指標(biāo)回收情況；采取法律訴訟手段，維護(hù)公司權(quán)益；實行清欠和已完工未結(jié)算獎懲考核，提高清欠人員的積極性和責(zé)任心。2、項目管理層面關(guān)鍵控制點、項目管理層面關(guān)鍵控制點29l 預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點預(yù)算控制中的關(guān)鍵控制點（6）大項目管理方面企業(yè)規(guī)模不同，大項目定義也不同，寶冶大項目指合同簽約5億元以上的項目、墊資5000萬元以上項目、保障性住房和BT項目。關(guān)健控制點：做好資金用度計劃，及時提供項目經(jīng)營資金；做好毛利的測算與跟蹤調(diào)整，