德隆——戰(zhàn)略規(guī)劃

1、 DLong Strategic Mgt. Dept.文件編號德隆國際德隆國際戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理2003-20052003-2005德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司20022002年年1212月月1 1日日烏魯木齊烏魯木齊機密 DLong Strategic Mgt. Dept.2戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估2000年屯河股份戰(zhàn)略規(guī)劃和天山股份戰(zhàn)略規(guī)劃是一個里程碑2000年合金股份戰(zhàn)略規(guī)劃和湘火炬戰(zhàn)略規(guī)劃傳播了戰(zhàn)略思想 “戰(zhàn)略規(guī)劃”已經(jīng)堅定地成為德隆“戰(zhàn)略管理體系”、“核心競爭力”和“企業(yè)文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和戰(zhàn)略

2、意義的組成部分 客觀地看，2000年四家SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃所起到的實際效果是非凡的看得見的，具體表現(xiàn)在：（1）各SBU的發(fā)展戰(zhàn)略、目標、業(yè)務組合越來越清晰（2）在戰(zhàn)略的指引下，幾年來的投資沒有發(fā)生大的偏離或失誤（3）在全系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略管理”的語言和“戰(zhàn)略投資”的模式（4）部分改變了思考問題的方式、決策的科學性和程序5. 2001年戰(zhàn)略規(guī)劃太激進，脫離現(xiàn)實性，可操作性較差6. 核心競爭力沒有量化，財務模擬粗糙 DLong Strategic Mgt. Dept.3資料來源：文件編號資料來源：文件編號戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃預案、年度經(jīng)營計劃預案公司董事局公司愿景戰(zhàn)略管理部SBU非SB

3、U規(guī)劃草案分析資料投資管理部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會公司愿景、目標指引書研討戰(zhàn)略管理部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資管理部戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會公司董事局批準戰(zhàn)略管理部投資管理部財務管理部分發(fā)、備案公司、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案對公司、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見戰(zhàn)略規(guī)劃流程示例戰(zhàn)略規(guī)劃流程示例 DLong Strategic Mgt. Dept.42002年年SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的編制戰(zhàn)略規(guī)劃的編制資料來源： 文件編號1. 6月開始，9月30日結束2. 各專業(yè)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理組織編制，與SBU高度配合3. 不求厚度，但求實用，進一步體現(xiàn)“細、實、算”的作

4、風4. 基礎和方法：2000-2001年的經(jīng)驗、歷年積累的數(shù)據(jù)資料、業(yè)已形成的表達方法、要求有創(chuàng)新和突破5. 結果體現(xiàn)：（1）形式上：每個SBU編制一本精裝的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃20032005；進一步完善“戰(zhàn)略規(guī)劃”文本格式，生產(chǎn)“標準”模板；進一步在體系內(nèi)磨合“戰(zhàn)略規(guī)劃”（2）內(nèi)容上：戰(zhàn)略清晰、數(shù)據(jù)準確、對SBU未來3年的發(fā)展具有實際指導作用（3）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理部和SBU有關人員；具備在任何項目上輸出戰(zhàn)略的能力 DLong Strategic Mgt. Dept.5戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績，特別注重現(xiàn)金流，股權最大化輕資產(chǎn)結構，受投資融資能力限制，控

5、制關鍵資產(chǎn)，充分利用社會資源配套所投資產(chǎn)業(yè)市場需求長期增長，回報長期穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期和產(chǎn)品生命周期首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關多元化經(jīng)營國際化：與國外大公司的合作引進技術，占領核心技術和新產(chǎn)品開發(fā)的制高點；市場國際化，納入國際采購系統(tǒng)（包括OEM、主機配套、售后市場），錘煉質量和隊伍；采購全球化，特別是輕資產(chǎn)結構下的國內(nèi)配套和OEM，實現(xiàn)低成本延長后向價值鏈，增加金融服務業(yè)務，獲取更多利潤，實現(xiàn)大公司獨有的差異化戰(zhàn)略 DLong Strategic Mgt. Dept.6戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南1. 發(fā)展歷程2. 愿景和目標3. 核心競爭

6、力規(guī)劃4. 業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略5. 財務規(guī)劃6. 價值鏈戰(zhàn)略7. 新產(chǎn)品開發(fā)8. 客戶服務和保障9. 組織、激勵和人力資源規(guī)劃10. 財務模擬11. 附件：SBU投資價值分析，SBU董事長致辭 DLong Strategic Mgt. Dept.71. 發(fā)展歷程發(fā)展歷程資料來源：文件編號內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少量的篇幅介紹SBU歷年的經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，并對上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評估表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格圖示：35858960263070572488519901996199719981999200020011990 - 2001年產(chǎn)量及年增長率年產(chǎn)量及年

7、增長率年均增長率年均增長率(90-01) = 8.2%單位：萬噸 DLong Strategic Mgt. Dept.82. 愿景和目標愿景和目標資料來源：文件編號內(nèi)容提要：回顧本公司的發(fā)展后，用簡明扼要的語言提出公司未來中長期發(fā)展目標，用數(shù)字闡明未來3年的具體目標，包括：規(guī)模方面規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)模、利潤的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊伍：高級經(jīng)營管理團隊、市場營銷團隊、專業(yè)技術技工團隊）能力方面能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤率、質量合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭力，在并購中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵機制的能力，盡職調查的能力，收購談

8、判的能力，整合計劃的能力，快速實現(xiàn)整合效益的能力、全面預算管理的能力地位方面地位方面：凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)中的地位法人治理方面法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考核激勵體系、全面預算管理體系、董事會議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、表達方式：文字、數(shù)字、圖表 DLong Strategic Mgt. Dept.93. 核心競爭力規(guī)劃核心競爭力規(guī)劃資料來源：文件編號內(nèi)容提要：這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點內(nèi)容之一。有了目標之后，就要評估現(xiàn)有業(yè)務的核心競爭力、規(guī)劃未來業(yè)務的核心競爭力、培育的核心競爭力、強

9、化的核心競爭力表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字核心競爭力規(guī)劃的要點：核心競爭力規(guī)劃的要點：（1）本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（即行業(yè)研究的結果）（2）主要競爭對手過去3年的競爭策略和主要工作（3）本公司過去3年的競爭策略和主要工作（4）主要競爭對手未來3年可能采取的競爭策略（5）本公司未來3年準備采取的競爭策略（6）主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應、營銷服務體系、優(yōu)秀人才、領先的技術、種植管理、國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)嫁接轉移的能力、不可爭奪的資源占有等）（7）本公司的核心競爭力規(guī)劃 DLong Strategic Mgt. Dept.10（1）已有業(yè)務的核心競爭力評估）已有業(yè)務的核

10、心競爭力評估案例案例1資料來源：文件編號 要要 素素 權數(shù)權數(shù) 評分評分 1-5 價值價值 整體市場規(guī)模整體市場規(guī)模 0.20 4.00 0.80 年市場增長率年市場增長率 0.20 5.00 1.00 歷史毛利率歷史毛利率 0.15 4.00 0.60 競爭強度競爭強度 0.15 2.00 0.30 技術要求技術要求 0.15 4.00 0.60 受通貨膨脹受通貨膨脹/緊縮危害程度緊縮危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求能源要求 0.05 2.00 0.10 環(huán)境影響環(huán)境影響 0.05 3.00 0.15 社會政治法律社會政治法律 - - - 市市場場吸吸引引力力 1.00 3.

11、70 可以應用量化的波士頓矩陣方法，評估現(xiàn)有業(yè)務是否具備核心競爭力，為規(guī)劃企業(yè)未來的核心競爭力提供依據(jù)。波士頓矩陣的二個變量為：市場吸引力和業(yè)務經(jīng)營能力。業(yè)務業(yè)務1的市場吸引力市場吸引力的量化表征： DLong Strategic Mgt. Dept.11資料來源：文件編號要要 素素權數(shù)權數(shù)評分評分 1-5價值價值市場份額市場份額0.104.000.40市場份額擴大市場份額擴大0.152.000.30產(chǎn)品質量產(chǎn)品質量0.104.000.40品牌信譽品牌信譽0.105.000.50分銷網(wǎng)絡分銷網(wǎng)絡0.054.000.20促銷效果促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力0.053.000.

12、15生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本單位成本0.153.000.45原材料供應原材料供應0.055.000.25研究與開發(fā)績效研究與開發(fā)績效0.103.000.30管理人員管理人員0.054.000.20業(yè)業(yè)務務實實力力1.003.40已有業(yè)務的核心競爭力評估已有業(yè)務的核心競爭力評估案例案例業(yè)務業(yè)務1的經(jīng)營能力經(jīng)營能力的量化表征 DLong Strategic Mgt. Dept.12已有業(yè)務的核心競爭力分析已有業(yè)務的核心競爭力分析量化的波士頓矩陣中，SBU各項業(yè)務的競爭力地位，以便確定哪些業(yè)務具備了核心競爭力，哪些業(yè)務沒有核心競爭力資料來源：文件編號1.002.333.675

13、.005.003.672.331.00市場吸引力市場吸引力高高中中低低競爭能力競爭能力強中弱業(yè)務3業(yè)務2業(yè)務1退出區(qū)培育區(qū)加強區(qū)圓的大小表示業(yè)務規(guī)模（比如占總銷售或利潤的比例） DLong Strategic Mgt. Dept.13已有業(yè)務的核心競爭力分析已有業(yè)務的核心競爭力分析通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，確定準備培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，加強已經(jīng)具備核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)資料來源：文件編號 保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中力量市場吸引力市場吸引力 競爭能力競爭能力鞏固投資鞏固投資向市場先驅挑戰(zhàn)選擇性加強實力強化薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展有選擇發(fā)展集中有限

14、力量努力克服缺陷如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展選擇發(fā)展在最有吸引力細分市場重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力選擇或管理現(xiàn)有選擇或管理現(xiàn)有收入收入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強風險低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減有限發(fā)展或縮減尋找風險小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營鞏固與調整鞏固與調整設法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存力量保持現(xiàn)有收入保持現(xiàn)有收入在大部分獲利細分市場保持優(yōu)勢產(chǎn)品線升級降低投資放棄放棄在賺錢機會最大時出售降低固定成本并避免投資 DLong Strategic Mgt. Dept.14（3）從競爭的角度評估和設計從競爭的角度評估和設計SBU價值的方法價值的方法案例案例4銷售利潤率預期利潤增

15、長率總資產(chǎn)周轉率戰(zhàn)略控制指數(shù)市值比銷售收入030%020%003.010010倍SBU對手1對手1對手1對手1對手1SBUSBUSBUSBU DLong Strategic Mgt. Dept.15從競爭的角度評估和設計從競爭的角度評估和設計SBU價值的方法價值的方法案例案例保護利潤的強度指數(shù)得分戰(zhàn)略控制指數(shù)的評判標準案例高10建立行業(yè)標準高9控制價值鏈較高8領導地位較高7良好的客戶關系中6品牌,版權中52年的產(chǎn)品領先期較低41年的產(chǎn)品領先期低310%-20%的成本優(yōu)勢無2具有平均成本無1成本劣勢戰(zhàn)略控制指數(shù)的確定方法 DLong Strategic Mgt. Dept.164. 業(yè)務和業(yè)務組

16、合戰(zhàn)略業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略資料來源：文件編號業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略1各項業(yè)務的會計統(tǒng)計和經(jīng)營效能各項業(yè)務的會計統(tǒng)計和經(jīng)營效能：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當核心競爭力規(guī)劃好后，就要規(guī)劃具體每項業(yè)務。包括（1）產(chǎn)品的市場預測：）產(chǎn)品的市場預測：各產(chǎn)品2003-2005年銷售預測、市場占有率預測（2）產(chǎn)品的成本預測：（3）產(chǎn)品的效益預測：（4）按照事業(yè)部分類統(tǒng)計（5）按照市場區(qū)域分類統(tǒng)計（6）按照分子公司、工廠分類統(tǒng)計（7）SBU總部費用預測（8）各分子公司經(jīng)營效能預測（經(jīng)營效能是指任何企業(yè)都有可比性的相對指標，如凈利潤/占用的資產(chǎn)、毛利率、凈利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率、資產(chǎn)負債率、固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)

17、、應收帳款回收率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、總資產(chǎn)周轉率、產(chǎn)銷率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量/凈利潤、市場占有率、人員流動率、質量合格率、客戶投訴率、相同產(chǎn)品單位成本等）（9）業(yè)務的保障法人治理結構的完善 DLong Strategic Mgt. Dept.17資料來源：文件編號業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略2各項業(yè)務的發(fā)展和重組：各項業(yè)務的發(fā)展和重組：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當目前已有的每項業(yè)務的戰(zhàn)略清晰后，就要根據(jù)3年發(fā)展目標和確定的核心競爭力來規(guī)劃業(yè)務組合戰(zhàn)略。包括（1）退出業(yè)務）退出業(yè)務：不具備或無法培育核心競爭力業(yè)務退出的具體措施和計劃（時間表）（2）培育業(yè)務）培育業(yè)務：如何做大做強，技術改造、新建項目

18、、并購、整合、物流系統(tǒng)改進、銷售系統(tǒng)改進、采購系統(tǒng)的改進、客戶服務系統(tǒng)的改進、降成本措施、內(nèi)部資產(chǎn)重組、引進合資項目、應收款管理改進、庫存管理改進、固定資產(chǎn)清理、（3）強化業(yè)務）強化業(yè)務：如何保持優(yōu)勢，加強優(yōu)勢，業(yè)務平臺的建立和作用發(fā)揮、并購、整合、擴大投資、進一步降低成本、建立新型的農(nóng)企合作體系、ERP的實施、全球業(yè)務統(tǒng)一結算系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)、全球銷售系統(tǒng)、國外業(yè)務的轉移業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略投資性業(yè)務（長期培育和強化的業(yè)務）（2）財務投資性業(yè)務（短期高利潤，并有退出方案的業(yè)務，也可能轉化為戰(zhàn)略或風險業(yè)務）（3）風險投資性業(yè)務（中短期培育，作為高PE出售的業(yè)務，如火炬氣體項目

19、）業(yè)務戰(zhàn)略中金融工具的使用：業(yè)務戰(zhàn)略中金融工具的使用：金融租賃等工具在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃中作為潤滑劑靈活應用4. 業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略 DLong Strategic Mgt. Dept.184. 業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務和組合規(guī)劃重點：重點一：作為投資公司，業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是公司現(xiàn)金流最大化的戰(zhàn)略，在評估現(xiàn)有業(yè)務的時候，將那些能夠給SBU帶來現(xiàn)金流的業(yè)務和方法（如擴大股權比例，或者變?yōu)槿Y子公司、減少應收款項、減少庫存、減少資金沉淀，減少資金占用）作為重點，而那些不能帶來現(xiàn)金流或未來現(xiàn)金流會枯竭的業(yè)務、項目、經(jīng)營政策要退出、廢除或終止，這類新項目不能批準重點二：

20、新項目以高利潤率、高增長、大市場規(guī)模、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主重點三：重視現(xiàn)有業(yè)務的整合、經(jīng)營能力的提高、現(xiàn)有業(yè)務平臺作用的發(fā)揮重點四：確保每年的每股收益在0.5元以上，當前與未來3年-5年的收益相結合，既不能使短期內(nèi)收益減少，又不能透資，未來沒有收益。規(guī)劃的出發(fā)點是：股東價值最大化國際化的程度：營業(yè)收入和利潤中國內(nèi)的比例、國外的比例；業(yè)務投資中國內(nèi)的比例和外資的比例； DLong Strategic Mgt. Dept.19現(xiàn)有業(yè)務平臺的整合戰(zhàn)略現(xiàn)有業(yè)務平臺的整合戰(zhàn)略首先是做精做強現(xiàn)有業(yè)務平臺首先是做精做強現(xiàn)有業(yè)務平臺資料來源：文件編號業(yè)務平臺業(yè)務平臺 企業(yè)內(nèi)部技術改造企業(yè)內(nèi)部技術改造 火炬范圍內(nèi)整合火

21、炬范圍內(nèi)整合 火炬在國內(nèi)整合火炬在國內(nèi)整合 與國際巨頭合作引進技術與國際巨頭合作引進技術 火花塞 OEM 戰(zhàn)略，合資引進技術 活塞銷 剎車片 絲網(wǎng) 欄桿 內(nèi)飾 儀表盤架 空調 齒輪 OEM 戰(zhàn)略，擴大出口 變速箱 重型車 引進或仿制新車型 越野車 氣體 DLong Strategic Mgt. Dept.20資料來源： 文件編號建立新的業(yè)務平臺建立新的業(yè)務平臺何時考慮建立新的業(yè)務平臺？何時考慮建立新的業(yè)務平臺？業(yè)務業(yè)務 新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 客車 發(fā)動機 車橋 轉向器 駕駛室 底盤 軍車 全國銷售網(wǎng)絡建立 與金融工具的結合（融資、租賃等） 財務公司 國外銷售網(wǎng)絡建立 新業(yè)務平臺 （1）

22、與已有業(yè)務平臺的互補性？可整合性？帶來新的資源和優(yōu)勢？ （2）新的高收益項目？ DLong Strategic Mgt. Dept.21資料來源：文件編號業(yè)務重組業(yè)務重組業(yè)務業(yè)務 業(yè)務重組戰(zhàn)略業(yè)務重組戰(zhàn)略 。 。 。 出售，資產(chǎn)置換，股權置換 分拆上市 內(nèi)部合并 管理層收購 （重型、卡車）汽車 業(yè)務組合新公司（如銷售公司，生產(chǎn)基地與市場分離） 管理組合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股權最大化） 減少股權（股權最小化） 資產(chǎn)租賃出去 托管（股權托管，收益托管，經(jīng)營托管） 引進國外資本、技術 技術改造產(chǎn)品升級 注銷 DLong Strategic Mgt. Dept.22資料來源：文件編號

23、業(yè)務組合分析業(yè)務組合分析不斷調整業(yè)務結構，確保不間斷式發(fā)展不斷調整業(yè)務結構，確保不間斷式發(fā)展業(yè)務增長性（銷售增長率業(yè)務增長性（銷售增長率%）業(yè)務收益性（毛利率業(yè)務收益性（毛利率%）變速箱重型車氣體空調火花塞絲網(wǎng)欄桿0100050軍車內(nèi)飾條儀表盤橫梁火炬/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后 DLong Strategic Mgt. Dept.23資料來源：文件編號業(yè)務組合分析業(yè)務組合分析確保上市公司的股東價值確保上市公司的股東價值價值增值性（投資回報率價值增值性（投資回報率%）投入產(chǎn)出性（資產(chǎn)收益率投入產(chǎn)出性（資產(chǎn)收益率%）變速箱重型車氣體空調火花塞絲網(wǎng)欄桿0100030軍車內(nèi)飾條儀表盤橫梁火炬/行業(yè)/現(xiàn)在/3

24、年后 DLong Strategic Mgt. Dept.24資料來源：文件編號業(yè)務組合分析業(yè)務組合分析維持長期穩(wěn)定的收益維持長期穩(wěn)定的收益投入產(chǎn)出期規(guī)劃產(chǎn)品生命周期規(guī)劃（市場需求預測） 投投入入計計劃劃/融融資資計計劃劃 產(chǎn)產(chǎn)品品計計劃劃/利利潤潤計計劃劃 2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 RT11509C 變速箱 DLong Strategic Mgt. Dept.25經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析投資環(huán)境投資環(huán)境（1）稅收優(yōu)惠、資產(chǎn)剝離（2）就業(yè)政策、解決富余人員（3）進出口政策（關稅和退稅）配套環(huán)境配套環(huán)境

25、（1）浙江溫臺地區(qū)的機械加工、塑料、模具加工低成本基地（2）蘇昆地區(qū)的零部件加工配套基地（3）重慶地區(qū)的機械加工配套基地（4）濟南地區(qū)的機械五金加工基地（5）全球化采購與國外大公司的合作可能性與國外大公司的合作可能性（1）HONYWELL（2）EATON、ZF、日產(chǎn)（3）VOLVO、MAN、奔馳 DLong Strategic Mgt. Dept.26資料來源：文件編號結構分析結構分析 投資結構 經(jīng)營現(xiàn)金流量結構 業(yè)務投資結構 股權投資結構 重型汽車20%齒輪變速箱30%絲網(wǎng)欄桿20%空調10%儀表盤架8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達75%。資料來源：文件編號 業(yè)務現(xiàn)

26、金流結構 股權現(xiàn)金流結構 重型汽車20%齒輪變速箱30%絲網(wǎng)欄桿20%空調10%儀表盤架8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達75%。100%=20億長期投資100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金流/年 DLong Strategic Mgt. Dept.27資料來源：文件編號結構分析結構分析資料來源：文件編號 資本結構 損益結構 固定資產(chǎn)/總資產(chǎn) 庫存加應收/總資產(chǎn) 法士特20%陜汽30%MAT 20%牡丹江10%和達8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達75%。資料來源：文件編號 業(yè)務利潤結構 投資收益結構 重型汽車20%齒輪變速箱30%絲網(wǎng)欄桿20%空調10%儀表

27、盤架8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達75%。100%=20億總資產(chǎn)100%=5億凈利潤/年 DLong Strategic Mgt. Dept.28結構分析結構分析市場需求品種和產(chǎn)品品種結構分析，決定我們投資到什么產(chǎn)品，我們的利潤從哪里來（1）重型車結構：（2）變速箱結構：（3）齒輪結構：（4）客車結構：（5）轎車結構：（6）空調結構：（7）零部件品種結構： DLong Strategic Mgt. Dept.29資料來源：文件編號業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略案例分析案例分析股東的考慮股東的考慮對投資對象績效的關心對投資對象績效的關心1投資回報率凈資產(chǎn)收益率2投資回收期邊

28、際利潤3現(xiàn)金流量和可持續(xù)經(jīng)營現(xiàn)金流量4經(jīng)營者的素質和能力財務杠桿5股權集中度，股東結構市場份額，營銷網(wǎng)絡，品牌6管理層持股經(jīng)濟增加值（EVA）7董事會的決策能力勞動生產(chǎn)率，產(chǎn)品質量8股利支付市盈率9核心競爭力市場增長率10資本密集程度和對資金的需求經(jīng)營風險的能力11對董事和管理層的控制力，關聯(lián)公司管理團隊的成長業(yè)務組合投資考慮的主要參數(shù)業(yè)務組合投資考慮的主要參數(shù)參數(shù)參數(shù)的分解1產(chǎn)業(yè)增長率市場增長潛力2凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定的收益得到投資者的信任和募集資金的需要3經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展和債權人的信任4風險大小行業(yè)集中度、單一供應商的依賴、單一客戶的依賴、資產(chǎn)負債率、客戶的信用度、有無核心能力

29、、收入的階段性、管理團隊 DLong Strategic Mgt. Dept.30資料來源：文件編號產(chǎn)業(yè)增長性收益性現(xiàn)金流量風險性產(chǎn)業(yè)項目實現(xiàn)方式合作方技術特性汽車整車金杯汽車：越野車，皮卡，中華轎車，輕型客車，收購投入、合作 通用，寶馬，豐田起點高汽 車 零 配件上海五龍汽車零配件投資沈陽華晨東興汽車零配件綿陽新晨動力機械發(fā)動機寧波裕民機械汽車飾件鐵嶺華晨橡塑制品公司正在新建 6 個零部件項目收購新建 三菱，澳 大 利亞，意大利德國美國汽車銷售銷售公司組建代理 雷諾金杯廣東發(fā)展銀行參股 民生信用擔保公司組建臺灣民生人壽保險公司籌建 金融產(chǎn)業(yè)證券公司正在收購 華晨生物技術組建二軍大華晨治癌藥物

30、組建加州大學圓通科技（香港上市公司） ，生物芯片收購 哥倫比亞大學2 個二類藥 3 個一類藥批號中西藥業(yè)（上市公司）3000個采購、配貨、銷售中心收購 生 物 、 醫(yī)藥 、 醫(yī) 院產(chǎn)業(yè)華晨國際醫(yī)院新建 二軍大IT 產(chǎn)業(yè)教育軟件華晨緊急救援網(wǎng)新建 航天科技航天動力培育 業(yè)務組合業(yè)務組合案例分析案例分析華晨華晨 DLong Strategic Mgt. Dept.31資料來源：文件編號特征要素汽車整車汽車零配件汽車銷售金融生物醫(yī)藥醫(yī)院IT航天資本密集勞動力密集技術密集高新技術生產(chǎn)要素傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與 WTO 受惠國家政策導向國際競爭力國內(nèi)競爭力環(huán)境政策國際合作性國內(nèi)國際產(chǎn)業(yè)嫁接產(chǎn)業(yè)可整合性可整合性資本運

31、作結合壟斷程度低進入壁壘高產(chǎn)業(yè)狀況產(chǎn)業(yè)成熟度業(yè)務組合業(yè)務組合案例分析案例分析華晨華晨 DLong Strategic Mgt. Dept.32資料來源：文件編號產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)增長性收益性現(xiàn)金流量風險高中低高中低高中低高中低汽車整車汽車整車4444汽車零配件汽車零配件4444汽車銷售汽車銷售4444金融金融4444生物醫(yī)藥生物醫(yī)藥4444醫(yī)院醫(yī)院4444IT4444航天航天4444 高 中低增長性收益性流動性242323323888111110風險性332832結論結論：1.分布均勻，產(chǎn)業(yè)布局比較合理2.華晨集團基本搭建了未來產(chǎn)業(yè)投資組合業(yè)務組合業(yè)務組合案例分析案例分析華晨華晨 DLong Strat

32、egic Mgt. Dept.33資料來源：文件編號業(yè)務組合業(yè)務組合 案例案例模型模型產(chǎn)業(yè)增長率投資組合產(chǎn)業(yè)增長率投資組合產(chǎn)業(yè)增長率 %大于10050-10020-5010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例 %102040255凈資產(chǎn)收益率投資組合凈資產(chǎn)收益率投資組合凈資產(chǎn)收益率%大于 4030-4020-3010-20小于 10投資資產(chǎn)所占比例 %1020402010營業(yè)現(xiàn)金流動比率投資組合營業(yè)現(xiàn)金流動比率投資組合營業(yè)現(xiàn)金流動比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產(chǎn)所占比例%10303015105* 營業(yè)現(xiàn)金流動比率= 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量/流

33、動負債產(chǎn)業(yè)風險度投資組合產(chǎn)業(yè)風險度投資組合行業(yè)信用度行業(yè)信用度好一般差客戶的依賴性客戶的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%305020投資資產(chǎn)所占比例%204040產(chǎn)業(yè)競爭程度產(chǎn)業(yè)競爭程度高中低供應商的依賴性供應商的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%205030投資資產(chǎn)所占比例%105040資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率高中低團隊能力和穩(wěn)定性團隊能力和穩(wěn)定性高中低投資資產(chǎn)所占比例%105040投資資產(chǎn)所占比例%70255 DLong Strategic Mgt. Dept.345. 財務規(guī)劃財務規(guī)劃資料來源：文件編號內(nèi)容提要：當業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃好之后，就需要投資、融資，平衡現(xiàn)金流，財務規(guī)劃就是根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略，設計未來

34、3年的財務結構，最終形式是用三張（簡化）的報表體現(xiàn)，具體的內(nèi)容包括（1）投資計劃（花錢的項目）（2）融資計劃（配股、增發(fā)、國內(nèi)商業(yè)貸款、國外商業(yè)貸款、政府貼息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引國內(nèi)外投資基金和資金、租賃回購、杠桿收購等）（3）現(xiàn)金流計劃（經(jīng)營凈現(xiàn)金流、利潤、折舊、出售資產(chǎn)、融資、投資現(xiàn)金收益等）（4）資產(chǎn)結構和資產(chǎn)質量計劃（負債率、財務杠桿使用、輕資產(chǎn)結構設計、零庫存控制、零應收款控制、現(xiàn)金管理等）（5）利潤分配計劃（送股、分紅配現(xiàn)等）（6）簡化的資產(chǎn)負債表（7）簡化的損益表（8）簡化的現(xiàn)金流量表表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 DLong Strategi

35、c Mgt. Dept.356. 價值鏈戰(zhàn)略價值鏈戰(zhàn)略資料來源：文件編號供應商SBU分銷商零售商代理商專賣店用戶基礎設施配套產(chǎn)品上游產(chǎn)品下游產(chǎn)品上游企業(yè)下游企業(yè)供應商戰(zhàn)略上下游產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)銷商戰(zhàn)略用戶戰(zhàn)略 DLong Strategic Mgt. Dept.367. 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)資料來源：文件編號內(nèi)容提要：為了確保業(yè)務戰(zhàn)略和核心競爭力，制造類企業(yè)必須擁有較強的研發(fā)能力，產(chǎn)品更新?lián)Q代，滿足用戶需求，包括：（1）現(xiàn)有產(chǎn)品所處的時期（成長期、穩(wěn)定期、衰退期等）和壽命（2）競爭對手的產(chǎn)品和新產(chǎn)品（3）國際同類產(chǎn)品的趨勢（4）客戶的需求（5）本公司推出新產(chǎn)品的計劃（6）新產(chǎn)品的成本預測（7）新產(chǎn)品

36、的效益預測（8）新產(chǎn)品的技術來源（9）國外產(chǎn)品轉移中國生產(chǎn)的計劃（10）轉移產(chǎn)品的效益預測和整合效益分流（11）新產(chǎn)品需要的新投資表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 DLong Strategic Mgt. Dept.378. 客戶服務和保障客戶服務和保障資料來源：文件編號內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃應當是一個以客戶為中心的戰(zhàn)略，所以要有一定篇幅規(guī)劃為了滿足客戶需求而采取的戰(zhàn)略和措施。包括（1）客戶服務的方式和內(nèi)容（2）客戶服務的流程和制度（3）表達方式：文字、表格、數(shù)據(jù)等 DLong Strategic Mgt. Dept.389. 組織、人力和激勵規(guī)劃組織、人力和激勵規(guī)劃資料來源：

37、文件編號內(nèi)容提要：分析當前的組織、激勵和人力資源狀況，提出3年人力資源需求，根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略制訂3年-5年人力資源規(guī)劃、組織結構的設計和調整計劃、激勵機制的設計表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、表格、文字麥肯錫人力資源規(guī)劃的五個步驟：招聘優(yōu)秀人才培訓培養(yǎng)業(yè)績考核評估員工職業(yè)生涯設計人力資源需求計劃激勵計劃組織結構組織結構組織結構組織結構 DLong Strategic Mgt. Dept.3910. 財務模擬財務模擬資料來源：文件編號內(nèi)容提要：模擬2003-2005年詳細的三張財務報表、3年銷售收入按照產(chǎn)品和市場的明細表、如果有可能模擬未來3-10年的損益表（為按照凈現(xiàn)值法計算公司價值做準備）表達方式

38、：表格200320042005收入來源收入來源產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D總收入總收入銷售成本銷售成本毛利毛利毛利率制造費用營業(yè)利潤營業(yè)利潤利潤率廣告促銷費EBITDAEBITDA/銷售額折舊EBITEBIT/銷售額利息商譽攤銷所得稅凈利潤凈利潤率% DLong Strategic Mgt. Dept.4011. 附件附件附件附件(1). SBU投資價值分析投資價值分析目的目的：為了配合上市公司配股或增發(fā)準備材料的需要，在每年制訂戰(zhàn)略規(guī)化的時候，編制投資價值分析，實際上投資價值分析就是戰(zhàn)略規(guī)劃的縮寫本縮寫本，內(nèi)容包括“發(fā)展戰(zhàn)略”和“價值計算”二部分；同時借此機會培養(yǎng)我們的員工資料來源：文件編號案例

39、案例6某公司價值計算某公司價值計算1. 市盈率模型（1）股票市盈率類比法2. 每股收益增長模型（1）折現(xiàn)率確定（2）每股收益增長率的確定（3）股票價格確定3. 貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（1）股權期望收益率的計算（2）債務成本計算（3）資本結構分析（4）加權資本成本計算（5）公司價值計算（6）單因素敏感性分析 DLong Strategic Mgt. Dept.41股票代碼 股票簡稱 發(fā)行時間 發(fā)行數(shù)量（萬股）每股盈利（元）發(fā)行價格（元）發(fā)行市盈率（倍） 首日開盤價（元） 首日市盈率（倍）最新價（元） 最新市盈率（倍）600486揚農(nóng)化工 4月12日30000.3406.7519.8519.1856.41

40、17.451.18600428中遠航運4月3日130000.3737.3919.8312.5533.6512.1532.57600456寶鈦股份 3月28日60000.2705.4020.0016.8862.5218.468.15600533棲霞建設 3月14日40000.4208.3019.9923.0054.7620.849.52600598北大荒3月13日300000.2705.3819.937.7128.567.323.55600373鑫新股份2月4日45000.1342.6820.0011.0082.0912.8598.85600509天富熱電 1月28日60000.3507.002

41、0.0015.1043.1415.2138.02600523貴航股份 12月21日70000.2474.9319.989.2937.6110.1112.22600506香梨股份 12月13日50000.2474.9419.9612.9052.2313.6972.05600391成發(fā)科技 11月29日50000.2595.1719.9921.5083.0116.6466.56600567山鷹紙業(yè) 11月22日60000.1533.0620.0011.6576.1711.5782.64600011華能國際 11月15日350000.4707.9516.9013.3028.3013.1721.596

42、00361北京華聯(lián) 11月6日50000.4177.9018.9215.8137.9118.250.56均值52.0359.04SBU投資價值分析投資價值分析案例案例市盈率法市盈率法可以用同行業(yè)的上市公司做類比公司價值 = 股票價格 股本 = 市盈率 每股收益 股本 = （52.03+59.04)/2 0.41 股本 DLong Strategic Mgt. Dept.42根據(jù)現(xiàn)金流量折現(xiàn)股票定價模型，股票現(xiàn)價為P0=D1/（1+r）+D2/（1+r）2+D/（1+r）=Dt/（1+r）t式中： P0-表示股票的現(xiàn)值，即股票的現(xiàn)價；D1、D2、Dx-表示第t年的每股收益；R為折現(xiàn)率，即持有股票

43、的預期收益率。假定股票每股收益按某一固定的增長率g增長，則D1=D0（1+g）t故： P0=Dt/（1+r）t = D1/（r-g）折現(xiàn)率折現(xiàn)率r的確定的確定(1) 從下表發(fā)現(xiàn):上證指數(shù)和深證指數(shù)10年來的幾何平均增長率為11.495%,故取r=11.495%SBU投資價值分析投資價值分析每股收益增長模型每股收益增長模型 DLong Strategic Mgt. Dept.43年份上證指數(shù)上證指數(shù)年收益率 深證指數(shù)深證指數(shù)年收益率1992780.38166.562493.561993833.796.842384.98-4.351994647.87-22.291361.76-42.9199555

44、5.28-14.291071.24-21.331996917.0165.143574.38233.6619971194.130.214814.7234.719981146.7-3.963426.83-28.8319991366.5719.173898.3713.7620002073.4751.725466.8540.23幾何平均12.06%10.93%兩市平均11.495%SBU投資價值分析投資價值分析每股收益增長模型每股收益增長模型 DLong Strategic Mgt. Dept.44（2）股票每股收益增長率）股票每股收益增長率g的確定的確定公司前四年的盈利情況為： 1998年 1999

45、年 2000年 2001年 幾何平均增長率（%）利潤總（萬元）1794.18 2335.73 2665.17 3066.50 19.6% 考慮到公司未來的發(fā)展趨勢，從穩(wěn)健性原則出發(fā)，我們選取幾何平均值g=10%（3）上市后價格的確定）上市后價格的確定 按2001年審計后每股盈利即D1為0.41元，r=11.495，g=10%，則股票的價格應為：P0=Dt/（1+r）t=D1/（r-g）=0.41/（11.495%-10%）=27.42元/股經(jīng)以上計算確定股票價格為27.42元元/股股，市盈率為66.89倍SBU投資價值分析投資價值分析每股收益增長模型每股收益增長模型 DLong Strateg

46、ic Mgt. Dept.45(1) 股權期望收益率的計算股權期望收益率的計算 公司值: 取1 在確定無風險收益率Kf 時, 可以采用城鄉(xiāng)居民個人七年期長期國債年利率350； 市場收益率: Rm11495(滬市和深市的平均收益率) 根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型:KKf (Rm-R) 3501 (11495-350) 11495 (2) 債務成本的計算債務成本的計算 公司近年負債與付息狀況表 單位：人民幣元 年 2000 1999 1998短期借款 20,220,000.00 9,830,000.00 26,780,000.00 應付票據(jù) 23,230,000.00 12,022,221.56 7,40

47、0,000.00 一年內(nèi)到期的長期負債 13,240,000.00 20,140,000.00 2,470,000.00 長期借款 20,590,000.00 20,110,000.00 23,530,000.00 其它長期負債 - - 174,792.00負債合計 77,280,000.00 62,102,221.56 60,354,792.00 償付利息所付現(xiàn)金 4,732,564.78 4,161,498.64 3,485,482.39利息與借款比率（） 6.12 6.70 5.77 根據(jù)公司的歷史付息情況粗略計算其債務成本為根據(jù)公司的歷史付息情況粗略計算其債務成本為,1998-2000

48、年公司的利息與借款比率分別為年公司的利息與借款比率分別為612、670、577,平均值為平均值為620SBU投資價值分析投資價值分析貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（WACC） DLong Strategic Mgt. Dept.46（3） 公司資本結構的分析公司資本結構的分析1998-2001.6公司資本結構如下： 年份 2001 2000 負債合計 119,905,216.44 138,684,590 負債合計資產(chǎn)總額 47.48 58.70 股東權益合計 132,616,180.35 97,580,750 股東權益資產(chǎn)總額 52.52 41.30 負債與股東權益合計 252,521,396

49、.79 2 36,265,340 （4）公司加權資本成本的計算）公司加權資本成本的計算 公司的資本成本公式為：（）債務比例股權比例 對公司加權資本成本的計算實際稅率為33%，所得稅稅率33時的加權資本成本 價值權數(shù) 稅前成本 稅后成本 的分攤額債務 47 6.20 4.15 1.95股權 53 11.495 11.495 6.09 8.04SBU投資價值分析投資價值分析貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（WACC）1999 1998106984597 103054865 51.19% 52.14%101966556 94599591 48.81% 47.86%208981153 197631456

50、 DLong Strategic Mgt. Dept.47(5) 公司公司2011年以后的連續(xù)價值年以后的連續(xù)價值 連續(xù)價值FCF T1(WACC-) FCF T1-預測期后第一年利潤水平 WACC-為加權平均的資本成本 期末連續(xù)價值(所得稅為33)為516653萬元； 設2005年后凈利潤年增長率為20；到2011年會保持中等的發(fā)展速度,凈利潤年增長率為15；2011年以后, 保持5的永續(xù)增長速度。具體預測數(shù)值見下表(假定資產(chǎn)負債率為47)。 (6) 公司股權價值公司總價值凈債務價值公司股權價值公司總價值凈債務價值 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 期末連續(xù)價值 合計 凈利潤 441