對標(biāo)管理學(xué)習(xí)資料

1、對標(biāo)管理的基本定義對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。 對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。 第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運(yùn)用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信

2、息的可能性。 第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。 第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。 第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。對標(biāo)管理介紹一、對標(biāo)管理定義對標(biāo)管理，又稱標(biāo)桿管理(be

3、nch marking)，可以概括為：“將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”，它是一個不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基礎(chǔ)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。二、對標(biāo)管理起源對標(biāo)管理屬于管理范疇，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初美國公司學(xué)習(xí)日本公司的運(yùn)動中。首開對標(biāo)管理先河的是美國施樂公司，該管理方式經(jīng)過了美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的系統(tǒng)化和規(guī)范化。歷經(jīng)30年，對標(biāo)管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。對標(biāo)管理的關(guān)鍵在于選擇和確定被學(xué)習(xí)和借鑒的對

4、象和主題。它要求的是在管理實(shí)踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，達(dá)到最優(yōu)模式和最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，也就是盯住世界水平，只有盯住世界水平，才能把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞到企業(yè)中每一層級的管理人員和員工身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和競爭力。對標(biāo)管理是一種強(qiáng)有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設(shè)備、服務(wù)及流程方面能夠達(dá)到的、客觀的、有效的衡量指標(biāo)，提供了既有挑戰(zhàn)性又切實(shí)可行的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的方式方法，增強(qiáng)了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90的企業(yè)應(yīng)用了對標(biāo)管理。中國部分中央企業(yè)（電力、石油、通訊等）也實(shí)施了對標(biāo)管理，均取得了較好的業(yè)績。中國海洋石油公司于2001年開始實(shí)施對標(biāo)管理，將主要對標(biāo)對象（標(biāo)桿）鎖定在世界著

5、名的挪威石油公司，這是國內(nèi)大型國企首次與海外企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的對標(biāo)管理。中國華電集團(tuán)公司于2004年5月率先在電力系統(tǒng)開始對標(biāo)管理，建立了發(fā)電生產(chǎn)和經(jīng)營的指標(biāo)體系，分別采集了集團(tuán)內(nèi)和行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)，制定了詳細(xì)的實(shí)施細(xì)則，在所屬發(fā)電廠全面開展對標(biāo)管理，取得了良好的實(shí)施效果。國家電網(wǎng)公司于2005年1月開始在區(qū)域、省電網(wǎng)公司和地市供電企業(yè)之間開始對標(biāo)管理。三、對標(biāo)管理基本構(gòu)成、最佳實(shí)踐是指競爭對手或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營等活動中所推行的、最有效的措施和方法。、度量標(biāo)準(zhǔn)是指能真實(shí)客觀的反映生產(chǎn)、經(jīng)營等活動績效的一套指標(biāo)體系及與之相應(yīng)的、作為標(biāo)桿的一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，用數(shù)字查評、用數(shù)字證明，使之直觀、

6、簡明、高效。四、對標(biāo)管理的類型、內(nèi)部對標(biāo)標(biāo)桿是企業(yè)的設(shè)計值、歷史最好水平、其他部門的最佳業(yè)績。內(nèi)部對標(biāo)是各種對標(biāo)管理活動的起點(diǎn)，是企業(yè)進(jìn)行其他方式對標(biāo)之前應(yīng)該完成的工作。優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部標(biāo)桿信息和資料容易獲得。缺點(diǎn)：視野狹隘，很難為企業(yè)帶來創(chuàng)新性的突破。、競爭性對標(biāo)標(biāo)桿是直接競爭對手。美國企業(yè)大多采用該類型。優(yōu)點(diǎn)：直接競爭對手的最佳流程容易轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的流程。缺點(diǎn)：相關(guān)信息收集困難。、行業(yè)對標(biāo)（同業(yè)對標(biāo)）標(biāo)桿是行業(yè)中的最好企業(yè)。當(dāng)企業(yè)認(rèn)為與同行業(yè)中相關(guān)但非直接的競爭對手進(jìn)行對標(biāo)可以獲得某些信息時，通常采用此類型。目前我國電力等部門采用該類型。、一般性對標(biāo)（類屬或程序?qū)?biāo)）標(biāo)桿是不相干的企業(yè)的某個程序

7、的最佳業(yè)績。例如鍋爐房、空壓站、氧氣站等。優(yōu)點(diǎn)：可以幫助企業(yè)激發(fā)具有創(chuàng)意的經(jīng)營思路和突破性的思維方式。缺點(diǎn)：標(biāo)桿信息和資料不易獲得，必須投入較多的資源來進(jìn)行初級資料的收集或購買。五、對標(biāo)管理方法1、戰(zhàn)略對標(biāo)管理和營運(yùn)對標(biāo)管理 戰(zhàn)略對標(biāo)管理通過收集競爭者的財務(wù)、市場狀況，進(jìn)行分析比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式，為企業(yè)尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 營運(yùn)對標(biāo)管理通過對環(huán)節(jié)、成本、差異三方面進(jìn)行分析比較，尋求最佳運(yùn)作方法，改善本企業(yè)的運(yùn)營。2、靜態(tài)對標(biāo)和動態(tài)對標(biāo) 靜態(tài)對標(biāo)標(biāo)桿是靜態(tài)的。例如：能耗限額等。 動態(tài)對標(biāo)標(biāo)桿是動態(tài)的，是一些實(shí)時性、動態(tài)的企業(yè)活動和行為。六、對標(biāo)管理的作用1、追求卓

8、越2、流程再造傳統(tǒng)的競爭強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)和產(chǎn)品的優(yōu)勢比較，而對標(biāo)管理則側(cè)重分析制造產(chǎn)品和提高服務(wù)的流程。3、持續(xù)改善對標(biāo)管理不是一個短期活動，也不是一次就完成的活動，而是一個持續(xù)的過程。4、創(chuàng)造優(yōu)勢七、企業(yè)開展對標(biāo)管理的條件對標(biāo)管理雖然具有較強(qiáng)的操作性和實(shí)踐性，但任何管理工具都需要客觀因素的良好配合才能成功實(shí)施。為了較好的開展對標(biāo)管理，企業(yè)必須具備如下條件：1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持2、有效、正確的定義3、規(guī)范、系統(tǒng)的管理流程4、員工主動參與5、創(chuàng)新精神6、良好的信息交流渠道八、對標(biāo)管理的內(nèi)容1、機(jī)構(gòu)設(shè)置組建對標(biāo)管理機(jī)構(gòu)。包括領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)。2、信息收集和整理收集計劃、收集方式（內(nèi)部、外部

9、）、標(biāo)桿信息分類、建立對標(biāo)基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)庫、信息交流發(fā)布（經(jīng)驗交流制度、信息發(fā)布制度、信息報送制度）。3、實(shí)施步驟（1）分析現(xiàn)狀，確定對標(biāo)主題根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定對標(biāo)主題，可以是安全性指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、節(jié)能指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)等。云南省已出臺的1個節(jié)能減排系列文件之一的云南省重點(diǎn)用能企業(yè)節(jié)能對標(biāo)管理實(shí)施意見所指的對標(biāo)主題是節(jié)能。（2）標(biāo)桿選擇標(biāo)桿的選擇不僅要瞄準(zhǔn)省內(nèi)、國內(nèi)最好水平，更要瞄準(zhǔn)世界工業(yè)化發(fā)達(dá)國家同行業(yè)最好水平，“最好水平”的標(biāo)準(zhǔn)是動態(tài)的，無論是國外還是國內(nèi)的企業(yè)，在管理、技術(shù)上都在不斷改革和前進(jìn)，因此，必須不斷更新標(biāo)桿對象，持續(xù)改革，勇于創(chuàng)新，才能進(jìn)入不斷超越的良性循環(huán)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況可選

10、擇不同的標(biāo)桿類型，標(biāo)桿一般有以下類型：國內(nèi)外或省內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的總體水平(行業(yè)對標(biāo))；國內(nèi)外或省內(nèi)外某企業(yè)的某工序先進(jìn)水平(一般性對標(biāo))；能源發(fā)展“十一五”規(guī)劃規(guī)定的主要產(chǎn)品單位能耗指標(biāo)；能源發(fā)展“十一五”規(guī)劃規(guī)定的主要用能設(shè)備能效指標(biāo)；國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的能效指標(biāo)國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)；云南省主要工業(yè)產(chǎn)品能耗限額(目前正修訂)等。（3）比照對標(biāo)，尋找差距并分析制定改進(jìn)策略和方案根據(jù)確定的對標(biāo)主題，將企業(yè)的實(shí)際情況與標(biāo)桿進(jìn)行比照，找出差距，制定改進(jìn)策略和方案。由于選定的標(biāo)桿與企業(yè)在同一行業(yè)，制定的改進(jìn)策略和方案很有針對性，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。（4）實(shí)施通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析確定的方案（5）評

11、估和改進(jìn)，重新調(diào)整、確定更高的標(biāo)桿對象，進(jìn)入下一輪對標(biāo)管理。什么是對標(biāo)管理？“對標(biāo)/對表/對照”管理是中國大唐集團(tuán)公司針對標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行中普遍存在落空而沒有落實(shí)的難題而提出來的管理新思維。“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實(shí)，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。對標(biāo)管理理念所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強(qiáng)自

12、信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。對表管理理念所謂對表就是對比表格抓落實(shí)。如何將標(biāo)準(zhǔn)（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實(shí)。即將標(biāo)準(zhǔn)（制度）中需要落實(shí)、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進(jìn)行執(zhí)行和填報。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進(jìn)行審核，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實(shí)時過程監(jiān)控。對照管理理念所謂對照就是對照標(biāo)準(zhǔn)提問題。現(xiàn)實(shí)工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定。我們只有對照標(biāo)準(zhǔn)和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是

13、科學(xué)合理的。一、對標(biāo)管理定義對標(biāo)管理，又稱標(biāo)桿管理，是指企業(yè)持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實(shí)踐活動與最強(qiáng)的競爭對手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實(shí)踐活動進(jìn)行對比分析的過程。對標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上是指一種為促進(jìn)企業(yè)真正績效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計、機(jī)器設(shè)備、流程及管理實(shí)踐的系統(tǒng)方法和過程。自20世紀(jì)80年代以來，在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理活動及管理文獻(xiàn)中越來越多地出現(xiàn)對標(biāo)管理這種管理方法，對標(biāo)管理已成為西方發(fā)達(dá)國家最重要的管理方式之一。簡單地說，對標(biāo)管理就是企業(yè)找到一個或幾個學(xué)習(xí)的榜樣作為目標(biāo)，這些榜樣在業(yè)務(wù)流程、制造流程、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所取得的成就，就

14、是企業(yè)學(xué)習(xí)和趕超的標(biāo)桿。對標(biāo)管理的基本內(nèi)涵是以領(lǐng)先企業(yè)作為標(biāo)桿和標(biāo)準(zhǔn)，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列規(guī)范化的程序，改進(jìn)績效，趕上并超過競爭對手，成為強(qiáng)中之強(qiáng)，因此實(shí)施對標(biāo)管理對實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略具有重要意義。對標(biāo)管理基本構(gòu)成可以概括為兩部分：最佳實(shí)踐和度量標(biāo)準(zhǔn)。最佳實(shí)踐是指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)在經(jīng)營管理中所推行的最有效的措施和方法；度量標(biāo)準(zhǔn)則是指能真實(shí)客觀地反映經(jīng)營管理績效的一套指標(biāo)體系及與之相應(yīng)的作為標(biāo)桿用的一套基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，如顧客滿意程度、單位成本、周轉(zhuǎn)時間及資產(chǎn)計量指標(biāo)等。對標(biāo)的關(guān)鍵在于選擇和確定被學(xué)習(xí)和借鑒的對象和標(biāo)準(zhǔn)，是對產(chǎn)生最佳效果的行業(yè)最優(yōu)經(jīng)營管理實(shí)踐的一種探索，要求在經(jīng)營管理實(shí)

15、踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，達(dá)到最優(yōu)模式和最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，也就是盯住最佳水平，把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力傳遞到企業(yè)中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。對標(biāo)管理是一種強(qiáng)有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設(shè)備、服務(wù)及流程方面能夠達(dá)到的、客觀的、有效的衡量指標(biāo)，使企業(yè)能夠打破以往的思維和經(jīng)營模式，認(rèn)識到重大的經(jīng)營改善活動的可行性和必要性；對標(biāo)管理為企業(yè)提供了既具有挑戰(zhàn)性又切實(shí)可行的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的方式方法，增添了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。二、對標(biāo)管理原理對標(biāo)管理之所以能引起各大企業(yè)的重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實(shí)效，為企業(yè)提供了一種可行、可信的奮斗目標(biāo)及追求不斷改進(jìn)的思路，是發(fā)現(xiàn)新目

16、標(biāo)及尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。這種巨大的績效改善是通過以下機(jī)理實(shí)現(xiàn)的：(1)對標(biāo)管理是企業(yè)績效評估的工具。對標(biāo)管理是一種辨識最好的企業(yè)實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程；通過辨識最佳績效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。 (2)對標(biāo)管理是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具。對標(biāo)管理可以幫助企業(yè)節(jié)省大量開支，為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的目的。對標(biāo)管理是一種代價較低的改善方式，由于以卓越的企業(yè)作為借鑒，沿著前人成功的腳步，企業(yè)可以省去獨(dú)自摸索、反復(fù)試錯必須付出的代價，直接汲取最有價

17、值的核心理念，降低了學(xué)習(xí)的風(fēng)險與成本，是事半功倍的好方法。相對于另辟蹊徑，對標(biāo)管理成功的機(jī)會要大得多。 (3)對標(biāo)管理是企業(yè)提高績效的工具。對標(biāo)管理通過設(shè)定可達(dá)到目標(biāo)來改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營績效，目標(biāo)有明確含義，有實(shí)現(xiàn)的途徑，增加了企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳績效的信心，可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 (4)對標(biāo)管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。企業(yè)通過戰(zhàn)略對標(biāo)管理可以發(fā)現(xiàn)和實(shí)施適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者。 (5)對標(biāo)管理是企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具。企業(yè)可以通過對標(biāo)管理方法，克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型企業(yè)，并樹立基準(zhǔn)，幫助企業(yè)員工增強(qiáng)信心，相信本企業(yè)還有更

18、好的競爭手段。 (6)對標(biāo)管理是企業(yè)增長潛力的工具。經(jīng)過一段時間的運(yùn)作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中在尋求增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過對各類對標(biāo)企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，能夠更好地滿足最終用戶的需要，從而發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會。 (7)對標(biāo)管理是衡量企業(yè)工作好壞的工具。對標(biāo)管理已經(jīng)在世界范圍內(nèi)展開且變化迅速，不同企業(yè)的對標(biāo)管理可以相互結(jié)合，形成對標(biāo)知識網(wǎng)絡(luò)，相互體驗對標(biāo)管理的方法及成功和失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，達(dá)到對工作的高度滿意，進(jìn)而產(chǎn)生巨大成就感。 (8)對標(biāo)管理是企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具。對標(biāo)管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容，企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做

19、得比自己好，必然要遵循對標(biāo)管理的概念和方法。三、對標(biāo)管理主要流程對標(biāo)管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強(qiáng)調(diào)的是以卓越的企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象，通過持續(xù)改善來強(qiáng)化自身的競爭優(yōu)勢；對標(biāo)管理是一項系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，首先決定出某些企業(yè)功能領(lǐng)域(例如生產(chǎn)、行銷、財務(wù)、服務(wù))的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后尋求在這些特定的領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)卓有成效的其他企業(yè)，比較本身與這些標(biāo)桿企業(yè)之間的績效差距，并通過分析轉(zhuǎn)換作業(yè)流程的做法來達(dá)到改善績效、縮短差距、鞏固地位的目的。對標(biāo)管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

20、。標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理方法較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。如今，標(biāo)桿管理已經(jīng)在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應(yīng)用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動中均應(yīng)用了標(biāo)桿管理法。而在我國像海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標(biāo)桿管理的方法取得了巨大成功。 一、標(biāo)桿

21、管理概述 標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。 標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。 標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企

22、業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。 標(biāo)桿管理是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)，突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實(shí)際經(jīng)驗，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時，標(biāo)桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進(jìn)的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細(xì)化。企業(yè)可以根據(jù)需要，或者尋找整體最佳實(shí)踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行標(biāo)桿比較，或者先學(xué)習(xí)“片斷”再學(xué)習(xí)“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實(shí)施。 標(biāo)桿管理是一種有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和設(shè)計經(jīng)營模式，借鑒先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化改造

23、，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。這實(shí)際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后作必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點(diǎn)、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。標(biāo)桿管理為組織提供了一個清楚地認(rèn)識自我的工具，便于發(fā)現(xiàn)解決問題的途徑，從而縮小自己與領(lǐng)先者的距離。 從本質(zhì)上看，標(biāo)桿管理是一種面向?qū)嵺`，面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。但標(biāo)桿管理是站在全行業(yè)甚至全球角度尋找標(biāo)桿、突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實(shí)際經(jīng)驗，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)界面和

24、流程，因而更具有特色。 其次，標(biāo)桿管理也是一種直接的，中斷式的漸進(jìn)的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細(xì)化。企業(yè)可以尋找整體最佳實(shí)踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行標(biāo)桿比較，由于現(xiàn)實(shí)中不同的企業(yè)各有長短，所以這種“片斷”標(biāo)桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊、也容易使企業(yè)集百家之長。 標(biāo)桿管理具有漸進(jìn)發(fā)性，對標(biāo)桿管理策略的貫徹落實(shí)是一個需要長期努力的漸進(jìn)過程，需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行投資。企業(yè)可從初級到高級分階段確立循序漸進(jìn)的改善管理。此外，企業(yè)通過標(biāo)桿管理，從與最佳實(shí)踐企業(yè)的差距中找出自身不足，學(xué)習(xí)別人的符合市場規(guī)律的生產(chǎn)方式和組織模式，可以在尋找差異的過程中培育組織擴(kuò)展型的思維模

25、式，引導(dǎo)組織的管理水平和技術(shù)水平呈螺旋式上升發(fā)展，有時甚至可以激發(fā)創(chuàng)新變革，向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)。從知識管理角度看，標(biāo)桿管理要求企業(yè)敏銳地挖掘外部市場和企業(yè)自身的知識，尤其是工作流程中隱性知識，為企業(yè)提供了獲取應(yīng)用外界知識的工具和手段，為管理和應(yīng)用知識找到目標(biāo)，因此，標(biāo)桿管理成為推動管理進(jìn)步和組織進(jìn)化的階梯。 二、標(biāo)桿管理作用 1、通過標(biāo)桿管理，企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略；并與競爭對手對比分析，制定戰(zhàn)略實(shí)施計劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施。 2、標(biāo)桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。標(biāo)桿管理通過設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。目標(biāo)有明確含義，有達(dá)到的途徑，可行、可信，使

26、企業(yè)可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。而且，標(biāo)桿管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。通過辨識行業(yè)內(nèi)外最佳企業(yè)業(yè)績及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以制定業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)；然后對其業(yè)績進(jìn)行評估，同時制定相應(yīng)的改善措施。企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。 3、標(biāo)桿管理有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織實(shí)質(zhì)是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。而實(shí)施標(biāo)桿管理后，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程以及管理模式方面存在那些不足，并學(xué)習(xí)“標(biāo)桿企業(yè)”的成功之處，再結(jié)合實(shí)際，將其充分運(yùn)用到自己

27、的企業(yè)當(dāng)中。而且這種過程是一種持續(xù)往復(fù)的過程，主要基于三點(diǎn)考慮：企業(yè)所在的競爭環(huán)境持續(xù)改變；“標(biāo)桿企業(yè)”不斷升級與更新；企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)規(guī)模。 三、標(biāo)桿管理要素 標(biāo)桿管理的要素是界定標(biāo)桿管理定義、分類和程序的基礎(chǔ)。標(biāo)桿管理主要有以下三個要素： 1、標(biāo)桿管理實(shí)施者，即發(fā)起和實(shí)施標(biāo)桿管理的組織。 2、標(biāo)桿伙伴，也稱標(biāo)桿對象，即定為“標(biāo)桿”被學(xué)習(xí)借鑒的組織，是任何樂于通過與標(biāo)準(zhǔn)管理實(shí)施者進(jìn)行信息和資料交換，而開展合作的內(nèi)外部組織或單位。 3、標(biāo)桿管理項目，也稱標(biāo)桿管理內(nèi)容，即存在不足，通過標(biāo)桿管理向他人學(xué)習(xí)借鑒以謀求提高的領(lǐng)域。 四、標(biāo)桿管理類型 根據(jù)標(biāo)桿伙伴選擇的不同，通?？蓪?biāo)桿管理分為五類。

28、 1、內(nèi)部標(biāo)桿管理 標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業(yè)集團(tuán)或跨國公司。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標(biāo)桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內(nèi)部標(biāo)桿管理，還可以促進(jìn)內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點(diǎn)在于視野狹隘，不易找到最佳實(shí)踐，很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性突破。2、競爭性標(biāo)桿管理 標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機(jī)會相當(dāng)，競爭對手的作業(yè)方式會直接影響企業(yè)的目標(biāo)市場，因此競爭對手的信息對于企業(yè)在進(jìn)行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因為標(biāo)桿伙伴是直接競爭對手，信息具有

29、高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準(zhǔn)確的資料，從而極有可能使標(biāo)桿管理流于形式或者失敗。 3、非競爭性標(biāo)桿管理 標(biāo)桿伙伴是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關(guān)系的企業(yè)。非競爭性標(biāo)桿管理在一定程度上克服了競爭性標(biāo)桿管理資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性標(biāo)桿管理信息相關(guān)性強(qiáng)和可比性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集成本增大。 4、功能性標(biāo)桿管理 標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)。其理論基礎(chǔ)是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等?？缧袠I(yè)選擇標(biāo)桿伙伴，雙方?jīng)]有直接

30、的利害沖突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經(jīng)營方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。但是投入較大，信息相關(guān)眭較差，最佳實(shí)踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過程，實(shí)施較為困難。 5、通用性標(biāo)桿管理 標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應(yīng)急能力。從完全不同的組織學(xué)習(xí)和借鑒會最大程度地開闊視野，突破創(chuàng)新，從而使企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)跳躍性的增長，大大提高企業(yè)的競爭力，這是最具創(chuàng)造性的

31、學(xué)習(xí)。而其信息相關(guān)性更差，企業(yè)需要更加復(fù)雜的學(xué)習(xí)、調(diào)整和轉(zhuǎn)換過程才能在本企業(yè)成功實(shí)施學(xué)到的最佳實(shí)踐，因此困難更大。企業(yè)最好的選擇就是根據(jù)需要實(shí)施綜合標(biāo)桿管理，即將各種標(biāo)桿管理方式根據(jù)企業(yè)自身條件和標(biāo)桿管理項目的要求相結(jié)合，取長補(bǔ)短，以取得高效的標(biāo)桿管理。 五、標(biāo)桿管理-實(shí)施步驟 具體說來，一個完整的內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理的程序通常分五步： 1、計劃 主要工作有： (1)組建項目小組，擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標(biāo)桿管理流程的責(zé)任； (2)明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)； (3)通過對組織的衡量評估，確定標(biāo)桿項目； (4)選擇標(biāo)桿伙伴； (5)制定數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時溝通；

32、(6)開發(fā)測評方案，為標(biāo)桿管理項目賦值以便于衡量比較。 2、內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析 主要工作有： (1)收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息； (2)遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴； (3)通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料； (4)通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進(jìn)一步實(shí)施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)。 3、外部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有： (1)收集外部公開發(fā)表的信息； (2)通過調(diào)查和實(shí)地訪問收集外部一手研究資料； (3)分析收集的有關(guān)最佳實(shí)踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標(biāo)桿管理報告。 標(biāo)桿管理報告揭示標(biāo)桿管理過程的關(guān)鍵收獲，以及對最佳實(shí)踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議。 4、實(shí)施與調(diào)整 這一步是前幾步

33、的歸宿和目標(biāo)之所在。根據(jù)標(biāo)桿管理報告，確認(rèn)正確的糾正性行動方案，制定詳細(xì)實(shí)施計劃，在組織內(nèi)部實(shí)施最佳實(shí)踐，并不斷對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評估，及時作出調(diào)整，以最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。 5、持續(xù)改進(jìn) 標(biāo)桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實(shí)施標(biāo)桿管理，企業(yè)應(yīng)維護(hù)好標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實(shí)施持續(xù)的績效改進(jìn)計劃，以不斷學(xué)習(xí)和提高。 六、標(biāo)桿管理-局限性 1標(biāo)桿管理的局限性 雖然作為一種管理方法或技術(shù)，標(biāo)桿管理可以有效地提升企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的競爭力，但是企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)實(shí)施標(biāo)桿管理的實(shí)踐業(yè)已證明，僅僅依賴標(biāo)桿管理未必就一定能夠?qū)⒏偁幜Φ奶岣咿D(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，有的企業(yè)甚至陷

34、入了“標(biāo)桿管理陷阱”之中。這就意味著標(biāo)桿管理還存在許多局限之處，以企業(yè)為例，我們可以進(jìn)行實(shí)證。 (1)標(biāo)桿管理導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同標(biāo)桿管理鼓勵企業(yè)相互學(xué)習(xí)和模仿，因此，在奉行標(biāo)桿管理的行業(yè)中，可能所有的企業(yè)都企圖通過采取諸如提供更廣泛的產(chǎn)品或服務(wù)以吸引所有的顧客細(xì)分市場等類似行動來改進(jìn)績效，在競爭的某個關(guān)鍵方面超過競爭對手。模仿使得從整體上看企業(yè)運(yùn)作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用標(biāo)桿管理的結(jié)果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)甚至供應(yīng)銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運(yùn)作效率上升的同時，利潤率卻在下降。以美國印刷業(yè)為例，

35、在1980年，利潤率維持在7以上，在普遍實(shí)施標(biāo)桿管理之后，到1995年已降至4-6，并且還有繼續(xù)下降的趨勢。所以說標(biāo)桿管理技術(shù)的運(yùn)用越廣泛，其有效性就越是受到限制。 (2)標(biāo)桿管理陷阱由于科技的迅速發(fā)展，使得產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)使用技術(shù)的復(fù)雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實(shí)施標(biāo)桿管理的企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標(biāo)桿管理活動就能獲得、掌握復(fù)雜的技術(shù)和跟上技術(shù)進(jìn)步的步伐?如果標(biāo)桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先企業(yè)之間的“技術(shù)鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進(jìn)而繼續(xù)推行標(biāo)桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后標(biāo)桿又落后再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中。例如IBM、通用電器公司和柯達(dá)等公司在復(fù)印機(jī)剛剛問世

36、時，曾標(biāo)桿復(fù)印機(jī)領(lǐng)先者施樂公司，結(jié)果mM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中，無法自拔，最后不得不退出復(fù)印機(jī)市場。 2標(biāo)桿管理局限性的突破方向關(guān)于如何突破標(biāo)桿管理的局限性，人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。從企業(yè)競爭的角度，可以總結(jié)為：企業(yè)應(yīng)該由“效率成本”競爭模式轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略價值”競爭模式。 不難理解，價格和成本之間的差就是企業(yè)的盈利空間。企業(yè)改善績效可以有兩個選擇：以提高運(yùn)作效率降低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化高附加價值高價格為取向的“戰(zhàn)略價值”模式(當(dāng)然，能在降低成本的同時提升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得)。標(biāo)桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠(yuǎn)離效率極限時標(biāo)桿管理帶

37、來的利益非常顯著，然而，一旦企業(yè)運(yùn)作效率接近當(dāng)前技術(shù)水平下的效率極限，企業(yè)想繼續(xù)改善績效，只能轉(zhuǎn)向決定利潤的另外一端通過為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價格，從而企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。 總之，標(biāo)桿管理局限性的突破方向不在于標(biāo)桿管理自身的完善，而在于超越標(biāo)桿，把價值創(chuàng)造作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略抉擇，才能獲得持久競爭優(yōu)勢。 七、標(biāo)桿管理-實(shí)踐案例 1、寶鋼 寶鋼是中國最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在多年的建設(shè)與發(fā)展過程中著眼于提升企業(yè)的國際競爭力，始終堅持技術(shù)創(chuàng)新，形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實(shí)施了標(biāo)桿管理

38、作為技術(shù)創(chuàng)新管理工具，選定了164項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)作為進(jìn)行標(biāo)桿定位的具體內(nèi)容，選擇了45家世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)。 寶鋼的標(biāo)桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著。其將標(biāo)桿管理運(yùn)用到企業(yè)的各個方面。并且將對標(biāo)企業(yè)選擇本行業(yè)的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑒優(yōu)勢。同時借鑒了其他行業(yè)經(jīng)驗，在特定方面可以引用了“外援”。標(biāo)桿管理的引入和實(shí)施為寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標(biāo)，極大地增強(qiáng)了寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新體系對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力。 2、海爾 海爾的“OEC”管理不但以自身的先進(jìn)管理為我國企業(yè)樹立了學(xué)習(xí)標(biāo)桿，而目提供了防止標(biāo)桿管理中戰(zhàn)略趨同的創(chuàng)新理念。這套管理系統(tǒng)方法學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)基

39、本管理理念，以海爾文化和日清日高為基礎(chǔ)，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流運(yùn)行，它激勵員工創(chuàng)造并完成有價值的訂單，使員工人人對用戶負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的新飛躍。并且在學(xué)習(xí)標(biāo)桿戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，突出其企業(yè)自身優(yōu)勢，利用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌。 在學(xué)習(xí)標(biāo)桿技術(shù)的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行自身技術(shù)創(chuàng)新。海爾以技術(shù)創(chuàng)新為本企業(yè)實(shí)力的堅強(qiáng)后盾，在策略上，著眼于利用全球科技資源，除在國內(nèi)建立有獨(dú)立經(jīng)營能力的高科技開發(fā)公司外，還在國外建立了海外開發(fā)設(shè)計分部，并與一些世界著名公司建立了技術(shù)聯(lián)盟。 同業(yè)對標(biāo)同業(yè)對標(biāo)就是用指標(biāo)評價企業(yè)、用業(yè)績考核企業(yè)，主要從安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運(yùn)行、人力資源等五類評價指標(biāo)

40、。通過不斷與先進(jìn)指標(biāo)對照，用切實(shí)的數(shù)據(jù)來對企業(yè)各項指標(biāo)進(jìn)行評價， 尋找、確認(rèn)、跟蹤從而超越自己的競爭目標(biāo)， 努力在管理上實(shí)現(xiàn)新的突破，在指標(biāo)上達(dá)到新的水平，在發(fā)展上取得新的業(yè)績公司在創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作中，要求各職能部門和基層單位的一把手作為同業(yè)對標(biāo)工作的第一責(zé)任人，每位員工都應(yīng)積極參與到這項工作中來，切實(shí)把同業(yè)對標(biāo)變成廣大員工的自覺行動。認(rèn)真對照同業(yè)對標(biāo)實(shí)施方案，在對比中找出差距，尋找工作中的不足，有針對性地進(jìn)行整改，全面提升自身的素質(zhì)。通過同業(yè)對標(biāo)工作，迅速掀起單位之間比指標(biāo)、找差距、學(xué)先進(jìn)、爭上游的熱潮，公司將認(rèn)真落實(shí)考核制度，對同業(yè)對標(biāo)工作閉環(huán)過程進(jìn)行考核，重點(diǎn)是看對標(biāo)過程中所采取的改進(jìn)

41、措施，看關(guān)鍵績效指標(biāo)是否有提高，對比上年度和同行兄弟單位，全面提高公司的綜合實(shí)力。對標(biāo)管理：不僅僅是對比差距對標(biāo)管理尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方法，越來越成為企業(yè)乃至政府的一種流行選擇。根據(jù)全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)（Global Benchmarking Network）的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法?！捌鋵?shí)原因很簡單，當(dāng)一個企業(yè)還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業(yè)早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業(yè)身上直接學(xué)習(xí)呢？”美國最佳案例研究中心（Best Practice Institute）全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)總裁羅伯特·坎普（Robert C. Camp）告訴財

42、經(jīng)時報。英國貿(mào)工部最佳案例管理中心副主任特里。皮爾策（Terry Pilcher）也向財經(jīng)時報表述了相似的立場。對標(biāo)管理的四種形態(tài)財經(jīng)時報：請首先介紹一下對標(biāo)管理的起源和發(fā)展趨勢。羅伯特·坎普：對標(biāo)管理起源于上個世紀(jì)70年代的美國公司。在歐美流行后，現(xiàn)在亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對標(biāo)管理的價值。從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。但現(xiàn)在，對標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。財經(jīng)時報：一家企業(yè)模仿其他企業(yè)的某些運(yùn)行模式，除了學(xué)到一種解決方法外，有

43、沒有其他原因？羅伯特·坎普：很多公司做著差不多的業(yè)務(wù)，誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的加工方法最先進(jìn)？我們?nèi)绾芜_(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)？那些善于從全世界學(xué)習(xí)最佳案例的公司總是發(fā)展得最快。同時，對標(biāo)管理也是激勵員工、刺激公司做出變化的理想選擇之一。首先，通過比較，找出自己與競爭對手的差距，就等于告訴員工改革的必要；第二，了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；第三，向員工顯示學(xué)習(xí)對象已取得的成就，就能激勵員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)努力。財經(jīng)時報：對標(biāo)管理共有幾種形式？各有什么優(yōu)劣，各適用于什么場合？羅伯特·坎普：有四種形式。第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)不同的部門有相似的功能，通過比

44、較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理，其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運(yùn)用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。比如澳大利亞電信可以就票據(jù)程序與英國電信對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。第四種，與不相關(guān)的公司

45、就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。有些公司即使行業(yè)不同，業(yè)務(wù)功能或程序卻是相同的。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。對標(biāo)管理步驟財經(jīng)時報：對標(biāo)管理包含哪幾個步驟，如何實(shí)施？羅伯特·坎普：對標(biāo)管理從操作程序上來說，一般包括五大步驟。第一， 制定對標(biāo)計劃，確保對標(biāo)計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標(biāo)團(tuán)隊。團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)取決于對標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對標(biāo)預(yù)算、對標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團(tuán)隊人員進(jìn)行培訓(xùn)。如果讓專人負(fù)責(zé)對標(biāo)的實(shí)施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實(shí)施效率。 除了領(lǐng)導(dǎo)能力外

46、，對標(biāo)團(tuán)隊還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館電腦搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進(jìn)行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會在哪兒。其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報告中得到公認(rèn)的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標(biāo)合作伙伴。第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標(biāo)對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標(biāo)包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量

47、、每種服務(wù)產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。比較時，必須就相同的事情進(jìn)行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。第五步，持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)測實(shí)施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實(shí)施最好的方法”的對標(biāo)管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。特里·皮爾

48、策：從一開始，對標(biāo)管理獲得公司高層的支持就很重要。如果沒有高層的支持，到了實(shí)施階段絕對會失敗。但高層的支持不在于他們口頭說了什么，而是做了什么。財經(jīng)時報：在對標(biāo)管理中，公司一般容易犯什么樣的錯誤？特里·皮爾策：在對標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標(biāo)。有的公司沒有將對標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實(shí)施對標(biāo)，最終也會失敗。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對標(biāo)過程、沒有對對

49、標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。財經(jīng)時報：如何在對標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？特里·皮爾策：對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實(shí)施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實(shí)施過程中不斷被改進(jìn)。對標(biāo)管理在集團(tuán)管控中的應(yīng)用隨著企業(yè)的擴(kuò)張，集團(tuán)化成為快速成長企業(yè)的必然選擇。但是集團(tuán)化素來被稱為通往企業(yè)帝國途中的咽喉要道，許多企業(yè)在集團(tuán)化的過程中遭遇成長瓶頸，集團(tuán)化不僅沒有帶來新的利潤增長點(diǎn)和預(yù)期的戰(zhàn)略協(xié)同，反而增加了經(jīng)營的風(fēng)險，造成了管理的混亂，因此集團(tuán)管控成為集團(tuán)化過程一個愈益被重視的

50、課題。在為企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管控體系咨詢的過程中，鼎信咨詢采用對標(biāo)管理方法為企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)管控能力，取得了較好的效果。一、集團(tuán)管控的常見問題集團(tuán)管控是母公司為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、績效管控、信息管控、文化管控等手段。集團(tuán)公司的不同形態(tài)決定了管控的難度和復(fù)雜程度，產(chǎn)業(yè)多元化的程度、多元化產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度及跨地域的分布情況都會影響集團(tuán)公司的管控模式。集團(tuán)管控主要是要實(shí)現(xiàn)三個目的，一是保證子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障；二是提升子公司在行業(yè)內(nèi)的市場競爭能力；三是防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。因此，子公司的業(yè)績

51、管理、運(yùn)營能力及風(fēng)險控制成為集團(tuán)管控中的關(guān)鍵問題。在為子公司制定目標(biāo)時，如何衡量子公司的業(yè)績是首先要解決的問題，究竟用哪些指標(biāo)來衡量業(yè)績？各項指標(biāo)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才算是好？在集團(tuán)的各個子公司之間如何平衡指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的差異？比如說對處在不同行業(yè)里的甲、乙兩個子公司，同樣都實(shí)現(xiàn)了10%的利潤率，但甲公司所在行業(yè)平均利潤率為5%，而乙公司所在行業(yè)平均利潤率高達(dá)15%，很明顯甲公司的經(jīng)營業(yè)績大大超過行業(yè)平均水準(zhǔn)，也明顯要優(yōu)于乙公司。如果不考慮可比性，只簡單做數(shù)量上的比較是無法公正衡量子公司業(yè)績的。集團(tuán)公司的多元化程度決定了管控的難度，主要是子公司跨行業(yè)后需要進(jìn)行差異化管理。每個行業(yè)都有其自身特點(diǎn)，要想提

52、升在行業(yè)中的市場競爭能力，必須充分認(rèn)識每個行業(yè)的特性及其關(guān)鍵成功要素，并有針對性的打造和提升運(yùn)營能力。風(fēng)險控制的關(guān)鍵在于流程控制，這就需要建立科學(xué)規(guī)范的流程，在流程中設(shè)置關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，并對組織內(nèi)部的職責(zé)邊界、權(quán)限范圍進(jìn)行明確劃分，從而對節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效的控制。二、對標(biāo)管理的應(yīng)用為了幫助企業(yè)提升管控能力，我們在為企業(yè)提供集團(tuán)管控咨詢時，引入了對標(biāo)管理方法。對標(biāo)管理是將企業(yè)自己的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)做比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗，改善自身不足，從而追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。根據(jù)全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)(Global Benchmarking Netwo

53、rk)的調(diào)查，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起成為最受企業(yè)歡迎的三大管理方法。對標(biāo)是一個持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的過程尋找并評價最佳的標(biāo)桿對象并將其最有價值之處整合到組織自身來，通過實(shí)施對標(biāo)可以為企業(yè)明確改進(jìn)的方向并找到改進(jìn)的方法。最初實(shí)施對標(biāo)管理的是施樂公司，通過全面分析對比競爭強(qiáng)手在制造過程、銷售技術(shù)等方面的運(yùn)作原理，施樂公司找到自己與日本佳能、理光等競爭對手的差距并通過改進(jìn)提高后，重新贏得了失去的市場份額?，F(xiàn)在，世界500強(qiáng)中有近90%的企業(yè)開展了對標(biāo)管理，如著名的通用電氣、柯達(dá)、IBM、摩托羅拉公司、阿爾卡等。對標(biāo)管理為集團(tuán)公司的管控提供了有效的手段。當(dāng)集團(tuán)公司在對不同行業(yè)的子公司進(jìn)行管理和控制時，必

54、須根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行差異化管理，而對標(biāo)管理通過向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的對齊和瞄準(zhǔn)，可以幫助集團(tuán)明確各子公司的業(yè)績應(yīng)當(dāng)達(dá)到而且可以達(dá)到的水平。通過對行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的對標(biāo)瞄準(zhǔn)，可以為子公司建立合理的業(yè)績評價指標(biāo)體系，并明確目標(biāo)；通過對標(biāo)結(jié)果的分析，可以找出子公司與行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的差距，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗與做法，盡快地縮短差距，提升子公司的運(yùn)營能力；通過流程對標(biāo)，更可以促進(jìn)流程的規(guī)范和效率，找到流程的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，提升風(fēng)險防范的能力。三、對標(biāo)方法的選擇對標(biāo)的形式主要有四種。一是內(nèi)部對標(biāo)。通過集團(tuán)公司內(nèi)部不同部門的比較，找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)。二是競爭性對標(biāo)。將競爭對手作為對標(biāo)對象，與競爭對手對標(biāo)能夠看到

55、對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露內(nèi)部的過程信息。三是行業(yè)或功能對標(biāo)。公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，較容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。四是與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。以上后三種又都屬于外部對標(biāo)。內(nèi)部對標(biāo)適合在業(yè)務(wù)類似的子公司之間進(jìn)行，如鼎信曾經(jīng)為某全國性的煤炭企業(yè)集團(tuán)提供咨詢，其下屬各礦務(wù)公司業(yè)務(wù)形態(tài)和運(yùn)營模式基本一致，只是所處地域不同而已。因此在設(shè)計對標(biāo)時，我們根據(jù)對標(biāo)內(nèi)容，在每個對標(biāo)領(lǐng)域分別選取集團(tuán)內(nèi)的最佳企業(yè)，作為各子公司的對標(biāo)對象，最后形成一個綜合的對標(biāo)體系。外部對標(biāo)是一種更常用的方法，其中又以行業(yè)

56、內(nèi)對標(biāo)的應(yīng)用較為普遍。復(fù)星集團(tuán)是中國最大的綜合類民營企業(yè)集團(tuán)，核心業(yè)務(wù)包括醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、零售、金融服務(wù)及戰(zhàn)略投資。復(fù)星之所以能夠在如此多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域管控自如，與復(fù)星在旗下企業(yè)普遍推行系統(tǒng)對標(biāo)管理方法是分不開的。如在鋼鐵產(chǎn)業(yè)，復(fù)星將鋼鐵企業(yè)的工作流程從采購原料開始到制造到賣給客戶完成售后服務(wù)這一套環(huán)節(jié)分成45個指標(biāo)，在每個指標(biāo)上，管理者都找出該環(huán)節(jié)指標(biāo)的全國前五名，隨季度動態(tài)刷新，然后通過各種辦法去縮小和前五名的差距，改善的結(jié)果和該崗位工作人員的激勵掛鉤。旗下的南鋼聯(lián)瞄準(zhǔn)寶鋼和武鋼進(jìn)行成本控制，按照他們的工藝標(biāo)準(zhǔn)，定期召開“對標(biāo)挖潛”專題會議，對公司的各個部門下達(dá)降低成本的目標(biāo)。通過對標(biāo)，南

57、鋼聯(lián)各項效益大幅上升，全公司2006年上半年降低能耗成本每噸達(dá)到26元人民幣，實(shí)現(xiàn)節(jié)能效益超過5000萬元人民幣。四、五步實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理對標(biāo)管理是集團(tuán)對子公司管控的有效手段，實(shí)施對標(biāo)管理時，應(yīng)由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)和子公司共同成立專門的對標(biāo)管理工作小組，并制定對標(biāo)管理的程序與方法。對標(biāo)管理的過程可以分為以下五步，這五個步驟構(gòu)成一個循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)子公司在集團(tuán)管控下的持續(xù)改進(jìn)。第一步，制定對標(biāo)計劃，明確對標(biāo)的目的和重點(diǎn)，及工作的方法和時間要求。第二步，收集必要的數(shù)據(jù)，選擇對標(biāo)對象，并建立子公司業(yè)績評價指標(biāo)體系。內(nèi)部對標(biāo)相對而言收集信息較為容易。如果是外部對標(biāo)的話，可以先列出國內(nèi)外同行最先進(jìn)企業(yè)

58、作為候選名單，就這些企業(yè)進(jìn)行初步調(diào)查，篩選出3-5家作為標(biāo)桿。收集標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)信息，包括經(jīng)濟(jì)和技術(shù)指標(biāo)，可能的話，與這些企業(yè)進(jìn)行信息交換或?qū)?biāo)合作。最后，根據(jù)收集的數(shù)據(jù)和信息建立對標(biāo)指標(biāo)體系，集團(tuán)可以根據(jù)這一指標(biāo)體系建立子公司業(yè)績評價方案。第三步，子公司分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)并采取改進(jìn)行動。在理解對標(biāo)對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量企業(yè)與別人業(yè)績的差距。通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。第四步，應(yīng)用激勵機(jī)制推進(jìn)對標(biāo)管理工作。集團(tuán)定期對指標(biāo)體系進(jìn)行考核評價，并將指標(biāo)改進(jìn)的情況與子公司高管人員的業(yè)績掛鉤，并配套制定激勵措施。第五步，持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理。通過一定時期的對標(biāo)管理工作，子公司在各項指標(biāo)上