國外職業(yè)生涯管理案例2

1、國外職業(yè)生涯管理案例（一）阿莫科制造公司 1、背景阿莫科制造公司（APC）是阿莫科公司下屬一家獨自公司，在世界范圍內勘探和生產石油與天然氣，員工總數約為14000人。阿莫科制造公司建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃開發(fā)體系的基本原因有兩個：提高利潤率和競爭力，幫助員工確定和追求自己的個人職業(yè)生涯成功遠景。公司認為，只有個人的能力、興趣和志向與公司的業(yè)務目標相一致時，公司的整體能力才能得到加強。阿莫科制造公司的員工職業(yè)生涯開發(fā)體系似乎是實現這種統一的一個主要手段。2、實施 阿莫科制造公司4個相關階段實施自己的這一體系：階段1：（1）調研；（2）組建籌劃指導委員會；（3）組建顧問小組。階段2：（1）評估當前及未

2、來的形勢；（2）外部調研。階段3：（1）設計；（2）開發(fā)。階段4：（1）根據具體情況良身定制；（2）實施。階段1：1988年，一項對全體員工展開的調查發(fā)現，有幾個方面的因素影響著員工的能力和公司的能力：員工的參與、表彰與獎勵、個人職業(yè)生涯的發(fā)展。1988年開始，一系列全公司性的專項工作組分別就上述問題開展工作。其中的第三個組織，即公司效率（OE）籌劃指導委員會，于1990年11月召開了它的第一次會議。它的任務是設計、開發(fā)和實施一個后來成為“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”（ACM）的體系。該公司的效率籌劃指導委員會由中級和高級管理人員組成（15人），他們來自公司的各個部門。這一委員會的主席由執(zhí)行副總裁

3、擔任，他有兩個來自人力資源部的專項事務助手。委員會的每一位成員負責組建一個顧問小組。通過這種方式，300多名員工積極地參與了該委員會的工作。在整個計劃的實施過程中，委員會每月舉行一次會議，每次會議為期兩天。各顧問小組平均每月碰頭一兩次。第一階段于1990年1月結束。階段2：效率籌劃指導委員會從第二階段開始，發(fā)動了一次自我教育活動，以了解阿莫科制造公司當時職業(yè)生涯開發(fā)的狀態(tài)、本行業(yè)中最成功的做法以及相關的人力資源實踐。該委員會還對阿莫科制造公司所處的競爭環(huán)境進行了詳細的研究。最后，委員會向員工征求意見、想法和建議。這方法的所有意見，在觀念上均與公司上下所持的對職業(yè)生涯開發(fā)的未來展望相一致。階段2

4、于1991年8月結束。階段3：根據階段2的工作及所明確的未來理想，公司的效率籌劃指導委員會于1991年8月開始了“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”計劃的設計階段。委員會分成4個小型的設計小組：（1）自我評估與培訓；（2）總體過程和責任制（3）個人職業(yè)生涯對話與具體發(fā)展規(guī)劃；（4）信息。最后還成立了第五個小組（補充活動小組），對其他人力資源活動進行評估并改進建議。這一小組專門關注晉升原則、崗位分級與評定以及雙重或無監(jiān)督事業(yè)階梯。為保證所需要的專業(yè)人才和充足的員工及部門參與，每一個小組增加了一些籌劃指導委員會以外的人士。階段4：設計階段接近尾聲時，籌劃指導委員會聘請了一位外部顧問來協助包裝和推廣“阿莫科員

5、工職業(yè)生涯管理”計劃（在此之前，無任何顧問參與）。這一顧問的聘請象征著最后階段于1992年2月正式開始。為支持這一行動，效率籌劃指導委員會指派了一個4人實施小組。該小組由一位籌劃指導委員會委員掛帥，成員包括一位人力資源專職人員、一位培訓和公司發(fā)展專職人員以及一位已經轉入技術培訓領域的工程師。這4位成員在本實施小組全職工作，在每月例會上向籌劃指導委員會匯報自己的進展情況。從根本上講，此實施小組將籌劃指導委員會下屬各設計小組的設計建議付諸于實施。他們還集中力量針對各國情況和工作現場情況，專項設計“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”計劃。3、需求分析籌劃指導委員會利用兩種方法來確定需求：（1）通過員工核心組和

6、各顧問小組的討論來明確員工所面臨的問題；（2）通過公司戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃來明確公司的需求。他們發(fā)現了以下的員工需求：對職業(yè)生涯開發(fā)方向提出更多的意見，在影響個人職業(yè)生涯的決策中有更大的發(fā)言權。更充分的業(yè)務貢獻能力急對業(yè)務貢獻更多的承認。更多的專業(yè)及個人發(fā)展機會。公司方面的需求包括實現戰(zhàn)略目標和行業(yè)目標，網絡戰(zhàn)略性人才，于合適的時機安排合適的人選從事合適的工作。籌劃指導委員會從一開始就決定，經改進的員工職業(yè)生涯開發(fā)運做程序應該適用于世界各地的阿莫科公司員工。（雖然這一認識并無任何改變，但尚未就是否使用某一示范過程作出最后的決定。）實施前的宣傳工作包括一系列單頁傳單，大約每個月出版一期。其目的在于有計

7、劃地闡明新體系的目標、內容和預期的結果。4、系統的組成部分“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”計劃的主要功能是員工與其領導之間關于職業(yè)生涯開發(fā)問題的對話。之后，這一對話以個人發(fā)展計劃的形式書面化。其他輔助性功能包括員工及其主管的培訓、崗位需求信息發(fā)布或競爭（在公司內部叫做自我推薦）、來自管理層的反饋與評審?！鞍⒛茊T工職業(yè)生涯管理” 的上述特征與過程入圖 所示。之所以選擇這些功能，主要是因為他們符合籌劃指導委員會對員工、領導者和公司在卓有成效的職業(yè)生涯開發(fā)系統中的作用。（1）員工們負責對自己和公司進行評估、設定個人目標、制定行動計劃。（2）領導者負責提供觀念、建議和支持。（3）公司負責提供一種有助于切實

8、開展員工職業(yè)生涯的環(huán)境，確定戰(zhàn)略發(fā)展方向并扶持專業(yè)技術的發(fā)展。5、職業(yè)生涯管理的成果如果按計劃開展“阿莫科員工管理”項目、員工們將獲得自己職業(yè)生涯開發(fā)遠景的信息和支持，制定一個實現這一遠景的行動計劃，而且將獲得或爭取所需的機會。個人發(fā)展計劃的形式設計面向公司員工，通過一個過程幫助他們明確自己的事業(yè)遠景、認識這一憧憬如何與公司的需要和期待保持一致、制定一個發(fā)展計劃，同時從自己的直接主管及其它相應管理層收集反饋。這一過程既對公司有益，也對員工個人有益，以便更加充分地將員工的能力與業(yè)務目標結合在一起，提高職工的工作熱情。時至今日，主要問題之一是上述過程要求投入大量的時間，特別是主管方面?！鞍⒛茊T工

9、職業(yè)生涯管理”過程被認為是一個體系，因為它的各個組成部分相互關聯，同時也與阿莫科公司的戰(zhàn)略、人力資源創(chuàng)意及實踐相關聯，特別是在績效管理和持續(xù)改進方面。除此之外，公司正不斷努力，將“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”計劃更緊密地與人員接替規(guī)劃、多樣化、晉升及獎勵等系統結合在一起。上述工作的重點不在于晉升調動，而在于發(fā)展、貢獻和影響。這一領域的工作仍在進行之中，關鍵問題是觀念的轉變。個人職業(yè)生涯與績效管理系統、持續(xù)改進及若干其他相關過程，旨在提高競爭優(yōu)勢，而不單純是個人的升遷。老式的人力資源體系針對的是老式的觀念，在這些老式觀念中，員工職業(yè)生涯的成功以晉升的頻率和速度；來衡量。在某些情況下，新體系仍舊獎勵和

10、支持這樣的思維。公司正在做的一項工作就是對這些體系重新進行評估，使它們與當前的戰(zhàn)略目標相一致。 領導職責 共同職責 員工職責 團對負責人 員工 教 全體員工會議 育 了解ACM情況 幫助個人展 APM管理個人發(fā)展 使職業(yè)生涯的選擇范圍最大化 分 ASNPA信息 析 職業(yè)生涯顧問 數 據 團隊發(fā)展計劃 個人發(fā)展計劃 開 信息反饋 意見和建議 發(fā) 計 管理層接受 職業(yè)生涯討論 劃工作 技能 工作 自我 外部 培訓 外部 結充實 發(fā)展 變動 發(fā)展 活動 變化 機會 果 圖 阿莫科員工個人職業(yè)生涯管理計劃（二）波音公司在航空領域，保持市場份額遠遠要比具備完整的機群更重要。波音公司1992年的年度報告對

11、這一行業(yè)作出了坦率的評價，稱其是“一個艱難的業(yè)務環(huán)境”。然而總裁弗蘭克舒恩茨在他的股東咨文結尾處對本公司的使命作出了明確而振奮人心的陳述：“要成為全世界首屈一指的航空公司?！辈ㄒ艄镜母呒墰Q策層對如何實現這一使命有非常明確的設想。用舒恩茨的話說，當年的首要目標之一就是“按我們設計的方式進行持續(xù)的改進，支持我們的產品”。這家公司有140000名員工的綜合性公司，如何才能實現這一目標呢？“合作”是波音公司戰(zhàn)略計劃中的一個意義重大的概念。最高管理層人員認為，新的設計與生產過程不僅要求廣泛的技能，而且同等重要的是，還需要一個全新的企業(yè)文化，一種參與性更強、鼓勵全體員工對自己的個人職業(yè)生涯前途負責的企業(yè)

12、文化。針對這一目標，波音公司為員工、管理人員和公司本身規(guī)定了一些責任：員工是“管理工作的合作者”，管理人員是“創(chuàng)造條件的合作者”，而波音公司本身則是“資源性合作者”。20世紀80年代，波音公司開始將自己的企業(yè)文化從“直接和控制”風格逐步轉向更加以團對精神為主的參與方法。員工職業(yè)生涯開發(fā)工作的開展正是在這種環(huán)境下進行的。此外，在1987年進行過一次員工態(tài)度調查之后，波音公司的管理層認識到，有必要向員工提供一個更好的職業(yè)生涯開發(fā)運作程序，并且應該繼續(xù)沿著參與性文化的道路走下去。根據員工的需求，1988年，波音公司經過試行，修改后推出了一套名位“職業(yè)生涯”的多方位員工職業(yè)生涯開發(fā)項目?！奥殬I(yè)生涯”計

13、劃由公司的人力資源部負責實施，并與其它人力資源創(chuàng)意相結合（如“績效管理”），職業(yè)生涯開發(fā)項目主要有以下內容：（1）向開展“職業(yè)生涯”計劃的部門的全體員工通報情況。（2）通過小冊子、幻燈片和錄象帶（包括成功的經驗）宣傳本項目。（3）在公司開辦教學中心，它包括如下內容：“職業(yè)生涯焦點”，即一套自我評估與規(guī)劃系統，該系統引導使用者完成自選進度的電腦學習項目；公司信息；崗位描述；崗位就職人數數據；培訓選修內容；個人職業(yè)生涯資源目錄以及本地教育資源目錄。這一“職業(yè)生涯”設計過程由一名咨詢顧問支持，但他一般并不苛刻。設計過程涉及到為期6個月的資料研究工作，一次對50家公司和50多家供應商的調查。在全面推廣

14、“職業(yè)生涯”計劃之前，公司先實施、評價和修改了一個試行版本。雖然人力資源部的工作人員現在支持按部門實施，但是實際上是由受過培訓的一線管理人員貫徹執(zhí)行。他們提出創(chuàng)意，安排和劃分公開研討班與培訓班，同時解決各種實施方面的問題。職工參加職業(yè)生涯計劃的入門教育，并可以選擇參加某期自愿的、為期3小時、占用業(yè)余時間的“概況”學習班。新員工的入職教育按計劃進行，內容包括對本職業(yè)生涯計劃的介紹。在開展職業(yè)生涯計劃的部門中，公司通過對管理層的開發(fā)培訓來支持職業(yè)生涯計劃的實施。然而真正的實施責任由一線部門負責。這一計劃的終極目標是使波音公司的每一個人都可以接觸到豐富的現有職業(yè)生涯開發(fā)資源。職業(yè)生涯計劃所提供的工具

15、旨在幫助員工對自己的技能、興趣和價值觀進行評估。所有這一切在個人和崗位之間建立起一種良性的匹配。職業(yè)生涯計劃還幫助員工在自己目前的崗位上發(fā)現并追求使工作更加豐富和有意義的機會，或者是幫助他們發(fā)現波音公司進行內部調動的可能性。終極目標是幫助人們?yōu)閷崿F自己的個人職業(yè)生涯目標而制定和執(zhí)行現實的計劃。這一職業(yè)生涯系統包括多樣化的工具和技術，可以滿足各種員工的需要及學習風格。各教學中心提供與崗位、薪金、業(yè)績系統和培訓有關的信息。他們還強調職業(yè)生涯開發(fā)的成功。意義重大的是，職業(yè)生涯計劃始終是一個自愿性項目。波音公司的管理層堅定地認為，個人應該確定自己事業(yè)成功的目標，而且應該對實現這些目標負責。通過職業(yè)生涯

16、計劃所提供的各種教學手段，公司鼓勵員工將自己的技能發(fā)展成自己的競爭優(yōu)勢?？冃Ч芾硐到y、部門性的操作計劃和員工職業(yè)生涯開發(fā)運作程序綜合在一起，支持具體行動計劃的創(chuàng)意和所有權。員工們可以有多種選擇，例如一些人可以安排自己的工作倒班，另一些人可以在自己的專業(yè)領域之外選修一些課程，但仍舊與公司使命保持一致。與其它人力資源創(chuàng)意相結合，職業(yè)生涯計劃由公司的總體戰(zhàn)略目標所推動。這些公司目標不僅通過對職業(yè)生涯計劃的內部宣傳得以簡述，同時也通過公司的員工簡報及管理人員雜志得到倡導。公司反復提醒每一個員工和管理人員自己所處的工作大環(huán)境，鼓勵他們思考在這一大環(huán)境中如何應用自己的能力，是否需要開發(fā)自己的能力。因此，信

17、息成為職業(yè)生涯計劃的關鍵。在員工開發(fā)工作的過程中，波音公司的管理人員擔負著較大責任。所有管理人員，其中包括總裁和各位總監(jiān)，按需要均有能力培養(yǎng)自己手下的人員。許多管理人員已經接受過員工職業(yè)生涯開發(fā)、員工輔導與咨詢方面的培訓。大部分人對這一培訓持積極態(tài)度，因為它提供了各種技巧和一個框架，使他們有能力幫助人們去處理與個人職業(yè)生涯計劃有關的問題，同時也提高了他們的信心。參加職業(yè)生涯計劃的一線管理人員的工作風格發(fā)生里明顯的變化。許多管理人員反映說，他們現在掌管有自己所需的信息，更清楚公司在人才開發(fā)方面對自己的期待。另一個問題關系到中層管理人員。盡管波音公司在實施自己的員工職業(yè)生涯計劃開發(fā)系統之前進行過認真的規(guī)劃，但是這一階層的管理人員在公司的員工職業(yè)生涯開發(fā)系統中，作為一個群體并沒有找到自己真正歸宿。問題出現的原因在于中層管理人員與非管理性員工的接觸較少，他們很少有機會使用自己在培訓中學到的技巧。許多中層管理人員志愿作為職工的顧問，講解公司的全球性目標，并起到一個咨詢網絡的作用。通過這種方式，他們有機會使用這些技巧。由于這些管理人員常常與波音公司的外界有良好的聯系，因此可以為咨詢性的面談、崗位輪換等創(chuàng)造條件。波音公司對員工職業(yè)生涯計劃實施情況的評估結果是：在員工和