食管癌術(shù)前醫(yī)院核心競爭力識別及培育途徑

1、淺談【摘要】醫(yī)院的改革已經(jīng)迫在眉睫。如何識別并培育醫(yī)院的核心競爭力，是改革后醫(yī)院可否取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。本文通過度析找出了醫(yī)院的核心競爭力所包括的內(nèi)容并提出了培育醫(yī)院核心競爭力的相應(yīng)途徑。【關(guān)鍵詞】醫(yī)院核心競爭力技術(shù)驅(qū)動(dòng)市場驅(qū)動(dòng)整合我國的醫(yī)療衛(wèi)生體系正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的公立醫(yī)院占壟斷地位的傳統(tǒng)體系模式向適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件的新體系模式的轉(zhuǎn)型時(shí)期，醫(yī)院的定位也從單純的社會(huì)福利型開始向公益經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，國家辦醫(yī)的角色將逐步退出，市場力量將在很大程度上決定一個(gè)醫(yī)院的生存和發(fā)展。而醫(yī)院的核心競爭力是決定醫(yī)院在市場中的份額和企業(yè)未來發(fā)展前景的重要因素，醫(yī)院的核心競爭力被市場所認(rèn)同即意味著醫(yī)院具有了獨(dú)立

2、的競爭優(yōu)勢。因此，我國醫(yī)院要贏得市場，就必須突出自身優(yōu)勢，注重對自身核心競爭力的識別和培養(yǎng)。那么，什么是醫(yī)院的核心競爭力，醫(yī)院的核心競爭力應(yīng)該怎樣培育?本文就這兩個(gè)方面進(jìn)行了探討，以期對醫(yī)院的順利改革有所裨益。在下面的分析中，本文首先對核心競爭力理論進(jìn)行了回顧，接著在此基礎(chǔ)上分析識別了醫(yī)院的核心競爭力及其培育途徑。1 核心競爭力理論回顧企業(yè)核心競爭力理論是20世紀(jì)90年代興起的一種新式的企業(yè)理論。核心競爭力是一個(gè)比較難于理解、較為抽象的概念，從直觀的意義上講，核心競爭力就是所有競爭力中最核心、最根本的部分，其作用可以通過向外輻射，作用于其它競爭力，影響著其它競爭力的發(fā)揮和效果。美國著名戰(zhàn)略學(xué)家

3、帕拉哈德(prahaladck)和哈默(garryhamel)將核心競爭力解釋為“一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合”1。當(dāng)然，這1Z里提到的技術(shù)不是一般意義上的科學(xué)技術(shù)，它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理、組織以及營銷等方面的技能；也不是一兩項(xiàng)單項(xiàng)技術(shù)，而是以一定方式結(jié)合在一起的技術(shù)群體。比如產(chǎn)品開發(fā)競爭力、制造技能、成本控制競爭力、營銷技能、售后服務(wù)水平、市場反應(yīng)競爭力等，這些技術(shù)的結(jié)合方式和技術(shù)的先進(jìn)水平共同決定著核心競爭力的強(qiáng)弱，決定著企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)市場、挖掘新的市場機(jī)會(huì)的潛力，體現(xiàn)著競爭優(yōu)勢。一般說來，核心競爭力具有以下特征：(1)延展性。可以這樣說，核心競爭力是聯(lián)系現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)的粘合劑，也是發(fā)

4、展新業(yè)務(wù)的引擎。它決定著企業(yè)如何實(shí)行多樣化經(jīng)營以及如何選擇市場進(jìn)入模式，是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。(2)實(shí)惠性。核心競爭力首先應(yīng)具有市場價(jià)值，能給消費(fèi)者帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值增加。不能給消費(fèi)者帶來實(shí)惠的核心競爭力無法形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，核心競爭力也就不成其為核心競爭力。(3)不易模仿性。核心競爭力在企業(yè)的長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累而成，深深地印上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，核心競爭力既包括公開的技術(shù)，又包括不公開的秘密技術(shù)。競爭對手可能掌握組成核心競爭力的一些技術(shù)，但要將這些技術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來，再現(xiàn)本企業(yè)的競爭優(yōu)勢卻并非易事?？煽诳蓸凤嬃系慕M成成分已經(jīng)不是秘密，然而可口可樂糖漿的配方卻一直是可口可

5、樂公司的核心機(jī)密。(4)價(jià)值優(yōu)越性。核心競爭力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。(5)難以替代性。難以替代是核心競爭力的重要特征。核心競爭力和其它的企業(yè)資源相比，受到替代品的威脅相對較少。醫(yī)院核心競爭力的識別到底什么是我國醫(yī)院的核心競爭力，現(xiàn)在國內(nèi)有很多學(xué)者都提出了不同的觀點(diǎn)，呂琳等（2003）認(rèn)為醫(yī)院的核心競爭力主要體現(xiàn)在名醫(yī)；許萍等（2003a，b）、王向東（2003）以及宋煒等（2003）則認(rèn)為醫(yī)院的核心競爭力不僅體現(xiàn)在人才（名醫(yī)）方面，還體現(xiàn)在技術(shù)、經(jīng)營管理、醫(yī)院的治理結(jié)構(gòu)以及醫(yī)院文化等方面；陸永軍等則結(jié)合一個(gè)具體醫(yī)院的實(shí)例將成本核算視為醫(yī)院

6、的核心競爭力；還有學(xué)者認(rèn)為市場信譽(yù)也是醫(yī)院的核心競爭力的一部分27。本文認(rèn)為上述學(xué)者的觀點(diǎn)或多或少涉及了核心競爭力的內(nèi)容，但這些都遠(yuǎn)非是一個(gè)醫(yī)院真正的核心競爭力。根據(jù)核心競爭力理論，核心競爭力是通過其載體即核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品來體現(xiàn)的，但這些產(chǎn)品并不是核心競爭力本身，只有隱藏在最終產(chǎn)品之后的支撐競爭力，才是醫(yī)院的核心競爭力。比如人才雖然能夠提高醫(yī)院的競爭力，但人才在市場經(jīng)濟(jì)中是自由流動(dòng)的，稍有不慎，人才可能就會(huì)成為競爭對手的人才，如果醫(yī)院僅僅依靠將某個(gè)人才來作為自己的核心競爭力，那么這種核心競爭力是很脆弱的；同樣，市場聲譽(yù)則是核心競爭力被市場認(rèn)可的標(biāo)志，而成本核算僅僅是一種管理手段而已。根據(jù)核心

7、競爭力的特征結(jié)合醫(yī)院本身的特點(diǎn)，本文認(rèn)為醫(yī)院的核心競爭力應(yīng)包括以下三類能力8，9。技術(shù)能力技術(shù)能力既包括硬技術(shù)能力也包括軟管理技術(shù)能力。(1)硬技術(shù)能力。在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境中，硬技術(shù)能力是一個(gè)研究型大型醫(yī)院所必不可缺少的競爭力，醫(yī)院只有具有持續(xù)的技術(shù)開發(fā)能力，才能不斷開發(fā)出具有高附加值、高品質(zhì)、個(gè)性化和高競爭力的醫(yī)療技術(shù)，從而給醫(yī)院構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的可以持續(xù)發(fā)展的平臺。(2)軟管理能力。不論是大型研究型醫(yī)院還是基層醫(yī)院，管理能力都至關(guān)重要，管理能力包括組織結(jié)構(gòu)管理、制度管理、財(cái)務(wù)管理、人才培育制度以及在此基礎(chǔ)上的一系列管理能力。市場驅(qū)動(dòng)能力市場驅(qū)動(dòng)能力即快速響應(yīng)市場的能力。在市場經(jīng)濟(jì)下，醫(yī)院只有很強(qiáng)

8、的市場驅(qū)動(dòng)能力才能在變化多端的環(huán)境中立于不敗之地。市場驅(qū)動(dòng)能力主要有以下要素組成，即消費(fèi)者知識、消費(fèi)者接近和競爭者知識：(1)消費(fèi)者知識。市場驅(qū)動(dòng)能力必須基于了解消費(fèi)者的當(dāng)前和未來的需要，并發(fā)現(xiàn)影響這些需要的要素。比如說，隨著老齡化的加劇，針對老年性疾病的治療和康復(fù)將會(huì)有更大的需求，市場驅(qū)動(dòng)能力強(qiáng)的醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)市場的需求變化，逐步調(diào)整自己的學(xué)科建設(shè)等，不會(huì)盲目的閉門造車。(2)消費(fèi)者接近。醫(yī)院必須能盡可能地接近消費(fèi)者，給予消費(fèi)者更好的、及時(shí)的服務(wù)和信息。通過上門服務(wù)、電話預(yù)約以及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等業(yè)務(wù)就使得醫(yī)院能更接近消費(fèi)者，擴(kuò)大自己的知名度和影響力。(3)競爭者知識?！爸褐耍賾?zhàn)不殆”，在一個(gè)變

9、化的競爭環(huán)境中，一個(gè)醫(yī)院要想持續(xù)成功，必須能很清楚地了解現(xiàn)有競爭者以及潛在競爭者的情況，知道他們正在做什么，也要洞悉他們的行動(dòng)意圖。從而，能夠揚(yáng)長避短，先發(fā)制人。整合能力整合能力使醫(yī)院可以將技術(shù)能力和市場驅(qū)動(dòng)能力結(jié)合起來。擁有整合能力的醫(yī)院可以為現(xiàn)存的醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)造新的應(yīng)用。當(dāng)然，整合能力不僅僅涉及融合現(xiàn)有的技術(shù)能力和市場驅(qū)動(dòng)能力，而且還能幫助界定和推動(dòng)新的技術(shù)能力和市場驅(qū)動(dòng)能力的發(fā)展。見圖1。1牙科技術(shù)軌道和市場驅(qū)動(dòng)軌道的整合圖1以牙科為例，闡明了整合能力的重要性。擁有了這種核心競爭力，一個(gè)醫(yī)院就可以隨著市場不同需求，開發(fā)出有優(yōu)勢的產(chǎn)品，從而保證自己的競爭優(yōu)勢。3醫(yī)院核心競爭力的培育途徑核心競

10、爭力的形成并非易事，然而一旦擁有了核心競爭力，便擁有了市場競爭優(yōu)勢。本文認(rèn)為，要培育和保持醫(yī)院的核心競爭力，可以從以下幾個(gè)方面著手。加大研發(fā)和人員的投入，提高技術(shù)創(chuàng)新能力在國際上公認(rèn)，一個(gè)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)只有占到企業(yè)銷售額的5以上企業(yè)才有競爭力，可是我國醫(yī)院長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下，研發(fā)經(jīng)費(fèi)普遍不足。因此，醫(yī)院必須想方設(shè)法加大科研經(jīng)費(fèi)投入，加大對研發(fā)人才的培養(yǎng)，才能提高醫(yī)院的技術(shù)創(chuàng)新能力，從而能夠形成自身的特有技術(shù)、核心技術(shù)，才能使競爭對手難以模仿和超越，保持長久不衰的競爭優(yōu)勢。進(jìn)行全面的管理創(chuàng)新國內(nèi)外管理專家認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值50以上來自于技術(shù)創(chuàng)新，另外約50依靠科學(xué)管理，而在技術(shù)創(chuàng)新作用的

11、有效發(fā)揮上，又有80取決于管理。因此，管理創(chuàng)新對醫(yī)院十分重要。要進(jìn)行管理創(chuàng)新，必須做好以下幾條：(1)組織創(chuàng)新。削減組織結(jié)構(gòu)，建立學(xué)習(xí)型組織，讓所有的醫(yī)院成員在“干中學(xué)”、“學(xué)中干”，通過不斷的學(xué)習(xí)、不斷的積累來培養(yǎng)醫(yī)院的核心競爭力。(2)制度創(chuàng)新。通過建立有效的分配、激勵(lì)制度和人事管理制度，將現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行最優(yōu)化配置，激勵(lì)他們的積極性和創(chuàng)造性；同時(shí)吸引更多的人才進(jìn)入企業(yè)，給企業(yè)的發(fā)展提供充足的人力資本和知識資本。(3)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。醫(yī)院必須加強(qiáng)融資和投資管理，開發(fā)新的融資方式和投資方式進(jìn)行資本的良性運(yùn)作。(4)培育健康的醫(yī)院文化。醫(yī)院文化是一種以人為本的管理理念，通過醫(yī)院文化建設(shè)，培植健

12、康的醫(yī)院精神、價(jià)值觀念、醫(yī)院道德、醫(yī)院風(fēng)尚以及醫(yī)院環(huán)境，包括物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境。核心競爭力是一個(gè)醫(yī)院獨(dú)有的價(jià)值觀念同所擁有的各項(xiàng)資源整合下表現(xiàn)出的整體行為競爭力。所以，在醫(yī)院文化中，要從醫(yī)院內(nèi)部建立起適應(yīng)時(shí)代要求的醫(yī)院價(jià)值觀念，為醫(yī)院核心競爭力鑄造靈魂，從思想的高度來增強(qiáng)醫(yī)院的凝聚力。更好地接近顧客，了解顧客的需求競爭優(yōu)勢歸根到底取決于醫(yī)院所能為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值。消費(fèi)者的需求是醫(yī)院價(jià)值的最終體現(xiàn)。醫(yī)院所能為客戶創(chuàng)造的價(jià)值越高，在市場中的競爭優(yōu)勢也就越明顯。核心競爭力的一個(gè)很重要的特征就是醫(yī)院能夠利用這種競爭力來給患者提供高附加值和實(shí)惠。因此，一個(gè)醫(yī)院要想取得持久的競爭優(yōu)勢，就必須對顧客的當(dāng)前和

13、潛在需求進(jìn)行詳細(xì)的了解。為了了解患者的需求，醫(yī)院需要有更多更好的途徑來接近患者，只有接觸多了，才能給消費(fèi)者留下印象，給他們的選擇施加潛在的影響。了解競爭者有人這樣說過“企業(yè)有很多路，但進(jìn)入的企業(yè)多了，也就沒有了路”。的確,如果一個(gè)醫(yī)院是某個(gè)市場上的壟斷者，而且不會(huì)有潛在的競爭者進(jìn)入，那么醫(yī)院就可以完全按照自己的節(jié)奏來經(jīng)營運(yùn)作而不必?fù)?dān)心明天的市場份額。然而，現(xiàn)在的情況正好相反，尤其是入世后，國外醫(yī)院將帶著雄厚的資金和技術(shù)蜂擁而入，如果不能了解這些潛在的競爭者和現(xiàn)存的競爭者，醫(yī)院的生存將岌岌可危。了解競爭對手大約可以通過以下途徑：(1)首先識別哪些是現(xiàn)存的競爭者，哪些可能成為潛在的競爭者；(2)調(diào)

14、研競爭者的實(shí)力和歷史背景，了解其原來的策略和風(fēng)格；(3)確定競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并找出它的價(jià)值鏈來證明其戰(zhàn)略和目標(biāo)的可行性程度；(4)評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢，并估計(jì)其可能采取的行動(dòng)模式以及受到競爭威脅后的反映模式；(5)根據(jù)競爭者的情況，結(jié)合自身的swot分析，醫(yī)院可以能選擇更好的攻守、進(jìn)退策略。提高整合能力單純的技術(shù)和市場驅(qū)動(dòng)能力都不能使一個(gè)醫(yī)院取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一個(gè)醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展軌道只有和市場發(fā)展軌道不斷整合才能給企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。整合能力的培養(yǎng)一般有以下幾種途徑：(1)用現(xiàn)有的技術(shù)能力開發(fā)滿足現(xiàn)有的市場需求的服務(wù)；(2)從現(xiàn)有的技術(shù)能力出發(fā)，為現(xiàn)有的技術(shù)開發(fā)新的市場；(3)從市場的需求出發(fā)，