企業(yè)策略管理講義

1、策略管理Strategic management 第一部分第一部分 緒論緒論戰(zhàn)略管理的投入戰(zhàn)略管理的投入 第一講 有關(guān)戰(zhàn)略的概念 第二講 外部分析：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的機會和威脅 第三講 內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競爭優(yōu)勢 第二部分第二部分 戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成 第四講 公司戰(zhàn)略 第五講 企業(yè)競爭原動力 第六講 購并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略 第七講 國際化戰(zhàn)略 第三部分第三部分 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 第八講 公司治理 第九講 組織結(jié)構(gòu)與控制 第十講 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 第四部分第四部分 專題研討專題研討 第十一講 公司創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新能力 描述描述21世紀(jì)的競爭環(huán)境，及全球化和技術(shù)進(jìn)步世紀(jì)的競爭環(huán)境，及全球化和技術(shù)進(jìn)步對其

2、造成的影響；對其造成的影響； 定義戰(zhàn)略競爭力、競爭優(yōu)勢和超額利潤；定義戰(zhàn)略競爭力、競爭優(yōu)勢和超額利潤； 探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，以及它們對戰(zhàn)略管探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，以及它們對戰(zhàn)略管理的意義；理的意義； 定義相關(guān)利益者及三大主要相關(guān)利益集團(tuán)對組定義相關(guān)利益者及三大主要相關(guān)利益集團(tuán)對組織的影響力；織的影響力； 解釋戰(zhàn)略管理過程。解釋戰(zhàn)略管理過程。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略使命外部分析外部分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析企業(yè)競爭原動力企業(yè)競爭原動力國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與控制組織結(jié)構(gòu)與控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力

3、戰(zhàn)略競爭力戰(zhàn)略競爭力超額利潤超額利潤反饋反饋戰(zhàn)戰(zhàn)略略成成果果戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動戰(zhàn)戰(zhàn)略略投投入入 市場競爭激烈市場競爭激烈 產(chǎn)品價格逐年下降約產(chǎn)品價格逐年下降約5-10 物資、人力、原材料、工資營運成本逐年上漲約物資、人力、原材料、工資營運成本逐年上漲約 5-20 價格不易提高價格不易提高 成本不易降低成本不易降低 唯有努力，增加生產(chǎn)力及提升競爭求生存，如何做到？唯有努力，增加生產(chǎn)力及提升競爭求生存，如何做到？1.3 211.3 21世紀(jì)競爭格局世紀(jì)競爭格局基于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀點基于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀點（Industry-Based View） 研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境 選擇超額

4、利潤潛力巨大的行業(yè)選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè) 找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略 培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能 利用企業(yè)的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能）利用企業(yè)的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能） 實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁圖解轉(zhuǎn)下頁圖解1.4 1.4 獲取超額利潤獲取超額利潤總體環(huán)境總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤選擇戰(zhàn)略行動以有效實施所選戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略行動以有效實施所選戰(zhàn)略選擇在某一特定行業(yè)中選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤的戰(zhàn)略可獲取超額利潤的戰(zhàn)略實施所選戰(zhàn)略所需

5、的資產(chǎn)或技能實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能賺取超額利潤賺取超額利潤 研究外部環(huán)境，研究外部環(huán)境， 尤其是行業(yè)環(huán)境尤其是行業(yè)環(huán)境 選擇超額利潤選擇超額利潤 潛力巨大的行業(yè)潛力巨大的行業(yè) 找出此行業(yè)賺取找出此行業(yè)賺取 超額利潤所需的戰(zhàn)超額利潤所需的戰(zhàn)略略 培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn) 略所需的資產(chǎn)或技能略所需的資產(chǎn)或技能 利用企業(yè)的優(yōu)勢利用企業(yè)的優(yōu)勢 （培養(yǎng)或購買的資（培養(yǎng)或購買的資 產(chǎn)和技能）實施戰(zhàn)略產(chǎn)和技能）實施戰(zhàn)略基于資源基礎(chǔ)觀點基于資源基礎(chǔ)觀點（Resource-Based View） 找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢 研究

6、公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手 從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力 選擇有吸引力的行業(yè)選擇有吸引力的行業(yè) 選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來發(fā)掘外部選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機會戰(zhàn)略環(huán)境的機會戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁圖解轉(zhuǎn)下頁圖解1.5 1.5 企業(yè)超額利潤企業(yè)超額利潤 選擇有吸引力的行業(yè)選擇有吸引力的行業(yè) 選擇能使公司最大限度的選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來發(fā)掘利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機會戰(zhàn)略外部環(huán)境的機會戰(zhàn)略企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)過程的投入過程的投入

7、將眾多資源結(jié)合運用來完將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能成一項任務(wù)或活動的才能采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力利用公司資源和能力發(fā)掘有機會的行業(yè)利用公司資源和能力發(fā)掘有機會的行業(yè)超額利潤的賺取超額利潤的賺取 找出公司資源，研究其相找出公司資源，研究其相 對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢 研究公司的能力，何種能研究公司的能力，何種能 力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手 從競爭優(yōu)勢的角度，研究公從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力司的資源與能力潛力1.7 1.7 戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略使

8、命 預(yù)期未來企業(yè)所必須應(yīng)付的競爭、經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)期未來企業(yè)所必須應(yīng)付的競爭、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)未來為實現(xiàn)愿景所發(fā)展或運用的技巧企業(yè)未來為實現(xiàn)愿景所發(fā)展或運用的技巧 陳述企業(yè)尋陳述企業(yè)尋 求扮演的角求扮演的角 色；色； 描述企業(yè)希描述企業(yè)希 望實現(xiàn)的成望實現(xiàn)的成 就；就； 衡量未來成衡量未來成 功的尺度。功的尺度。使命基本要素圖使命基本要素圖受企業(yè)業(yè)績影響的個人或群受企業(yè)業(yè)績影響的個人或群 體，他們可以對公司表現(xiàn)施加影響。體，他們可以對公司表現(xiàn)施加影響。 股東股東 資本的主要提供者（如銀行）資本的主要提供者（如銀行） 主要顧客主要顧客 供應(yīng)商供應(yīng)商 員工員工管理人員管理人員非管理人員非管理人員 所在社區(qū)

9、所在社區(qū) 工會工會三大相關(guān)三大相關(guān)利益者集團(tuán)利益者集團(tuán)確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)及戰(zhàn)略（確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)及戰(zhàn)略（Goals，Objective & Strategy）分析環(huán)境（分析環(huán)境（Environmental Analysis） -宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 -產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 -競爭對手分析競爭對手分析 -顧客分析顧客分析發(fā)現(xiàn)機會（發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）與威脅（）與威脅（Threat）分析組織的資源分析組織的資源 -組織資產(chǎn)分析：人、財；物；無形資產(chǎn)組織資產(chǎn)分析：人、財；物；無形資產(chǎn) -價值鏈分析（價值鏈分析（Value Chain Analysis）

10、1.10 1.10 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程識別優(yōu)勢和劣勢（識別優(yōu)勢和劣勢（Strength & Weaknesses） -獨特能力獨特能力/核心競爭力（核心競爭力（Distinctive /Core Competence） -文化（強弱，內(nèi)容）的影響等。文化（強弱，內(nèi)容）的影響等。重新評價組織的宗旨與目標(biāo)重新評價組織的宗旨與目標(biāo) SWOT分析分析制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 -公司層次，事業(yè)層次，職能層次公司層次，事業(yè)層次，職能層次 -獲得競爭優(yōu)勢，并且使之持續(xù)下去獲得競爭優(yōu)勢，并且使之持續(xù)下去實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略 -預(yù)算：組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理，領(lǐng)導(dǎo)等預(yù)算：組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理，領(lǐng)導(dǎo)等 評價與控

11、制評價與控制 -效果：調(diào)整，控制等效果：調(diào)整，控制等宗宗旨旨顧客顧客分析分析競爭者競爭者分析分析公司公司分析分析象征象征人員人員結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)信息決信息決策過程策過程激勵激勵環(huán)境環(huán)境分析分析1.10 1.10 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理模型模型什么是戰(zhàn)略競爭力什么是戰(zhàn)略競爭力(Strategic Competitiveness)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢(competitive Advantage)和超額利和超額利潤潤(Above-Average Return)?根據(jù)行業(yè)組織模型根據(jù)行業(yè)組織模型(The Industrial Organisation Model)和資源基礎(chǔ)模型和資源基礎(chǔ)

12、模型(The Resource-Based Model)公司怎樣才能公司怎樣才能獲得超額利潤？獲得超額利潤？ 認(rèn)識到研究和理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性；認(rèn)識到研究和理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性； 定義并表述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素；定義并表述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素； 研討外部環(huán)境分析過程中的四項活動；研討外部環(huán)境分析過程中的四項活動； 鑒別企業(yè)五種競爭力量，并且解釋他們?nèi)绾螌﹁b別企業(yè)五種競爭力量，并且解釋他們?nèi)绾螌ζ髽I(yè)的獲利能力起決定性作用；企業(yè)的獲利能力起決定性作用； 說明企業(yè)應(yīng)該了解其競爭對手有哪些情況，以說明企業(yè)應(yīng)該了解其競爭對手有哪些情況，以及搜集競爭對手信息的不同種方法。及搜集

13、競爭對手信息的不同種方法。經(jīng)經(jīng) 濟(jì)濟(jì)人人 口口法律政策法律政策全球環(huán)境全球環(huán)境技技 術(shù)術(shù)社會文化社會文化行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的力量供應(yīng)商的力量買方的力量買方的力量替代品替代品競爭程度競爭程度競爭環(huán)境競爭環(huán)境2.1.1 外部環(huán)境外部環(huán)境2.1 2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境2.1.2 總體環(huán)境總體環(huán)境（The General Environment） 包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和企業(yè)包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和企業(yè)的各種因素。的各種因素。人口方面（人口方面（Demographic）法律政策（法律政策（Po

14、litical / Legal）經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)（Economic）社會文化（社會文化（Social / Cultural）技術(shù)（技術(shù)（Technological）全球環(huán)境（全球環(huán)境（Global）2.1 2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境2.1.3 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境（The Industry Environment） 包括包括:新進(jìn)入者的威脅（新進(jìn)入者的威脅（The Threats of New Entrants）供應(yīng)商供應(yīng)商買方買方替代品替代品它們直接影響到一個企業(yè)和其競爭行為。它們直接影響到一個企業(yè)和其競爭行為。2.2 2.2 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析環(huán)境因素環(huán)境

15、因素現(xiàn)狀現(xiàn)狀未來未來機會機會威脅威脅政治環(huán)境政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)性質(zhì)行業(yè)性質(zhì)競爭者競爭者消費者消費者供應(yīng)商供應(yīng)商中間商中間商其他利益相關(guān)者其他利益相關(guān)者2.2 2.2 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析機會（機會（An Opportunity） 是那些能幫助企業(yè)是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的總體環(huán)獲得競爭優(yōu)勢的總體環(huán)境條件。境條件。2.2 2.2 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析威脅（威脅（A Threats） 是那些會妨礙企業(yè)是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。件。2.2 2.2 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析企業(yè)企業(yè)技術(shù)預(yù)測技術(shù)預(yù)測政治預(yù)測政

16、治預(yù)測社會預(yù)測社會預(yù)測經(jīng)濟(jì)預(yù)測經(jīng)濟(jì)預(yù)測企業(yè)企業(yè)投資投資利率利率消費者消費者支出支出貨幣貨幣供應(yīng)供應(yīng)國民生國民生產(chǎn)總值產(chǎn)總值能源和能源和原材料原材料分類市分類市場預(yù)測場預(yù)測技術(shù)工藝發(fā)技術(shù)工藝發(fā)展水平評估展水平評估源于競爭對手的研源于競爭對手的研究與開發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生究與開發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生源于企業(yè)的研究源于企業(yè)的研究與開發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生與開發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生變化著變化著的價值觀的價值觀立法立法企業(yè)與政府的關(guān)系企業(yè)與政府的關(guān)系人口構(gòu)成人口構(gòu)成的變化的變化新的生新的生活方式活方式一個環(huán)境預(yù)測模型一個環(huán)境預(yù)測模型2.2 2.2 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析1.列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素；列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部

17、因素；2.賦予每個因素以權(quán)重；賦予每個因素以權(quán)重；3.按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度給個關(guān)鍵因素進(jìn)行評分；給個關(guān)鍵因素進(jìn)行評分；4.用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)；素的加權(quán)分?jǐn)?shù)；5.將所有因素的甲醛分?jǐn)?shù)相加，已得到企業(yè)的總加將所有因素的甲醛分?jǐn)?shù)相加，已得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。權(quán)分?jǐn)?shù)。2.3.1 波特五種力量模型波特五種力量模型 （Porters Forces Model of Competition）買方討買方討價還價價還價的能力的能力替代品替代品的威脅的威脅行業(yè)中現(xiàn)行業(yè)中現(xiàn)有

18、企業(yè)之有企業(yè)之間的競爭間的競爭供應(yīng)商供應(yīng)商討價還討價還價能力價能力潛在的潛在的進(jìn)入者進(jìn)入者波特波特五種力五種力成長前景成長前景規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本資本要求資本要求分銷渠道或關(guān)鍵投入品分銷渠道或關(guān)鍵投入品政府政策政府政策現(xiàn)有競爭者預(yù)期報復(fù)現(xiàn)有競爭者預(yù)期報復(fù)競爭者數(shù)量與規(guī)模競爭者數(shù)量與規(guī)模 眾多的、勢均力敵的眾多的、勢均力敵的競爭者競爭者增長速度變化增長速度變化產(chǎn)品差別化程度產(chǎn)品差別化程度企業(yè)多樣性企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用生產(chǎn)能力利用固定成本比例固定成本比例退出障礙退出障礙受其他四種力的影響受其他四種力的影響2.3 2.3 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)

19、環(huán)境分析波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力買方相對集中買方相對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉(zhuǎn)換成本買方無轉(zhuǎn)換成本買方形成可信的后向一體化威脅買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息買方擁有全面的信息供應(yīng)商相對集中供應(yīng)商相對集中供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)商形成可信的前向一體供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅化威脅供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本了轉(zhuǎn)換成本替代品的價格替代品的價格替代品的性能替代品的性能轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本波特波特五種力五種力波特波特

20、五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力2.3 2.3 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析2.3 2.3 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析改進(jìn)改進(jìn)-考慮互補企業(yè)的影響考慮互補企業(yè)的影響-考慮政府管制的影響考慮政府管制的影響應(yīng)用應(yīng)用-行業(yè)（或細(xì)分市場）的選擇行業(yè)（或細(xì)分市場）的選擇-改變各種競爭力量改變各種競爭力量-利用各種力量的變化利用各種力量的變化2.3 2.3 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析2.3 2.3 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析2.3.2 企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)分析企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)分析行業(yè)的生命周期分析行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭情況分析：Porter五種力量模型超越五力量模型：動態(tài)論博弈論識別關(guān)鍵因素2.3

21、 2.3 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析2.3.3 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析企業(yè)戰(zhàn)略能力分析資源評估資源評估 價值鏈分析價值鏈分析資源使用與控制效率/有效性分析財務(wù)分析 資源均衡評估資源均衡評估產(chǎn)品組合分析能力/個人特性分析柔性分析 比較分析比較分析歷史比較行業(yè)比較最佳業(yè)績 確認(rèn)關(guān)鍵事件確認(rèn)關(guān)鍵事件優(yōu)勢/劣勢分析核心能力了解戰(zhàn)略能力了解戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力分析戰(zhàn)略能力分析了解對手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應(yīng)了解對手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應(yīng)長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力攻擊行動：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動；行動的實力攻擊行動：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動；行動的實力

22、和嚴(yán)重性；和嚴(yán)重性；防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報復(fù)效果。防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報復(fù)效果。系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭們競爭行動者（大小）、行動性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價格行動者（大?。?、行動性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價格/非價格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度非價格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。與速度。2.4 2.4 競爭對手分析競爭對手分析長遠(yuǎn)目標(biāo)長遠(yuǎn)目標(biāo)（動力）（動力

23、） 2.4 2.4 競爭對手分析競爭對手分析2.4.2 競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢(CPM)矩陣矩陣 競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣（Competitive Profile Matrix, CPM）用于確認(rèn)企業(yè)的主要）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的略地位，這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。特定優(yōu)勢與弱點。2.4 2.4 競爭對手分析競爭對手分析2.4.1 一個競爭態(tài)勢一個競爭態(tài)勢(CPM)矩陣矩陣 例：例：關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素權(quán)重權(quán)重雅芳雅芳AVon歐萊雅歐萊雅Loreal寶潔寶潔Procter&Gamble評分評分加權(quán)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)評分評分加權(quán)分?jǐn)?shù)

24、加權(quán)分?jǐn)?shù)評分評分加權(quán)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告廣告.201.204.803.60產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量.104.404.403.30價格競爭力價格競爭力.103.303.304.40管理管理.104.403.453.30財務(wù)狀況財務(wù)狀況.154.603.403.45用戶忠誠度用戶忠誠度.104.404.402.20全球擴張全球擴張.204.802.402.40市場份額市場份額.051.054.203.15總計總計1.003.153.252.80注注：（：（1）評分的含義如下：）評分的含義如下：4=強，強，3=次強，次強，2=弱，弱，1=次弱。（次弱。（2）總加權(quán)分）總加權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)2.8表明，競爭者寶潔公司是最弱

25、的。表明，競爭者寶潔公司是最弱的。 a) 如果你同意這個觀點，有什么根據(jù)？b) 如果你不同意，又有什么根據(jù)？ 解釋企業(yè)研究的必要性，了解內(nèi)部環(huán)境的需求；解釋企業(yè)研究的必要性，了解內(nèi)部環(huán)境的需求； 解釋怎樣運用價值鏈來識別和評估資源和能力；解釋怎樣運用價值鏈來識別和評估資源和能力； 描述用于確定資源和能力是否是核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)；描述用于確定資源和能力是否是核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)； 討論防止核心競爭力轉(zhuǎn)化為核心僵化因素的重要性；討論防止核心競爭力轉(zhuǎn)化為核心僵化因素的重要性； 解釋戰(zhàn)略投入與戰(zhàn)略行動之間的關(guān)系。解釋戰(zhàn)略投入與戰(zhàn)略行動之間的關(guān)系。外部分析：外部分析： 企業(yè)確定可以會選擇做什么 （What t

26、hey might choose to do）內(nèi)部分析：內(nèi)部分析： 企業(yè)確定能做什么 （What they can do）3.1.1 內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分3.1.2 企業(yè)內(nèi)部條件分析的步驟與方法企業(yè)內(nèi)部條件分析的步驟與方法可以用職能可以用職能法、價值鏈法、價值鏈法和資源法法和資源法確定企業(yè)的確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價方法：評價方法：加乘評比法、加乘評比法、歷史業(yè)績比較歷史業(yè)績比較法、財務(wù)比率法、財務(wù)比率分析法、競爭分析法、競爭對手比較法、對手比較法、產(chǎn)業(yè)成功要素產(chǎn)業(yè)成功要素比

27、較法、戰(zhàn)略比較法、戰(zhàn)略要素評價矩陣要素評價矩陣法、法、SWOT分析法分析法確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素依據(jù)戰(zhàn)略要素依據(jù)戰(zhàn)略要素評價結(jié)果，確評價結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位及戰(zhàn)略地位確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素企業(yè)內(nèi)部條件分析步驟企業(yè)內(nèi)部條件分析步驟與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競爭者的行為與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競爭者的行為以及客戶的偏好相關(guān)以及客戶的偏好相關(guān) 發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間性決策影響的人們之間與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對環(huán)境的理解與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對環(huán)境的理解3.1 3.1

28、內(nèi)部分析的重要性內(nèi)部分析的重要性 3.2.1.1 有形資源有形資源（Tangible Resources） 財物資源（Financial Resources） 組織資源（Organisational Resources） 實物資源（Physical Resources） 技術(shù)資源（Technological Resources）3.2 3.2 資源，能力及核心競爭力資源，能力及核心競爭力 3.2.1.2 無形資源無形資源 人力資源（人力資源（Human resources） 創(chuàng)新資源（創(chuàng)新資源（Innovation Resources） 聲譽資源（聲譽資源（Reputational Resou

29、rces）3.2 3.2 資源，能力及核心競爭力資源，能力及核心競爭力 有價值的能力有價值的能力 稀有的能力稀有的能力 難于模仿的能力難于模仿的能力 不可替代的能力不可替代的能力配送配送有效地利用物流管理技術(shù)有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪沃爾瑪人力資源人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員激勵、授權(quán)以及保留雇員AEROJET管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨通過搜集定點采購數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪沃爾瑪市場營銷市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列，吉列，Ralph Lauren Clothing，麥肯錫，諾德斯特羅姆麥肯錫，諾德斯特羅姆有效地顧

30、客服務(wù)有效地顧客服務(wù)Norwest，Solectron公司，公司，Norrell公司公司創(chuàng)新性采購創(chuàng)新性采購Crate&Barrel管理管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)有效地執(zhí)行管理任務(wù)HP展望未來潮流的能力展望未來潮流的能力Gap有效地組織結(jié)構(gòu)有效地組織結(jié)構(gòu)PEPSI生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需要的設(shè)計和生產(chǎn)技能產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需要的設(shè)計和生產(chǎn)技能Komastu產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量Gap生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機馬自達(dá)馬自達(dá)產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化Sony研究與開發(fā)研究與開發(fā)特別的技術(shù)能力特別的技術(shù)能力康寧康寧開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)開發(fā)精密的

31、電梯控制系統(tǒng)Motion Control把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程Engineering公司公司對氯化銀的精深知識對氯化銀的精深知識柯達(dá)柯達(dá)數(shù)字技術(shù)數(shù)字技術(shù)Thomson Consumer Electronics職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域例舉企業(yè)例舉企業(yè)能力能力3.2 3.2 資源，能力及核心競爭力資源，能力及核心競爭力數(shù)形比喻數(shù)形比喻: 3.2 3.2 資源，能力及核心競爭力資源，能力及核心競爭力一組資源一組資源的整合的整合企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)過程的投入過程的投入來源來源一組非戰(zhàn)略一組非戰(zhàn)略資源的整合資源的整合一種戰(zhàn)略一種戰(zhàn)略能力能力 能力是否滿足持久能力是否滿足持久 性

32、競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)？性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)？3.2 3.2 資源，能力及核心競爭力資源，能力及核心競爭力3.2 3.2 資源，能力及核心競爭力資源，能力及核心競爭力業(yè)績評價業(yè)績評價低于平均的匯報低于平均的匯報資源和能力是資源和能力是有價值的嗎？有價值的嗎？競爭后果競爭后果資源和能力是不資源和能力是不可替代的嗎？可替代的嗎？資源和能力是難資源和能力是難以模仿的嗎？以模仿的嗎？資源和能力是資源和能力是稀有的嗎？稀有的嗎？否否否否否否否否否否競爭無優(yōu)勢競爭無優(yōu)勢否否否否是是/否否是是是是是是是是是是是是是是是是/否否暫時性的競爭優(yōu)勢暫時性的競爭優(yōu)勢競爭對等競爭對等平均回報平均回報平均回報至高于平均回報至高于平

33、均回報平均回報持久性的競爭優(yōu)勢持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報高于平均回報持久性競爭優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果：持久性競爭優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果：3.2 3.2 資源，能力及核心競爭力資源，能力及核心競爭力相對于競爭對手相對于競爭對手的差異化定位的差異化定位相對于競爭對相對于競爭對手的成本定位手的成本定位相對于競爭對相對于競爭對手創(chuàng)造的價值手創(chuàng)造的價值產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)公司的盈利性公司的盈利性競爭優(yōu)勢框架競爭優(yōu)勢框架公司結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購采購利潤利潤支支持持行行為為基基本本行行為為營營銷銷和和銷銷售售服服務(wù)務(wù)流流出出物物流流運運作作流流入入物物流流 你如何理解企業(yè)能

34、力（Capabilities）、企業(yè)的資源和能力是如何轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的？ 要使組織能對戰(zhàn)略的優(yōu)勢基礎(chǔ)起作用，這個企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有哪些？ 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 公司高層管理公司高層管理 事務(wù)戰(zhàn)略事務(wù)戰(zhàn)略 SBU SBU高層管理高層管理 職能管理職能管理 職能管理職能管理公司總部公司總部SBU1SBU2SBU3生產(chǎn)生產(chǎn)發(fā)展與研究發(fā)展與研究金融金融市場市場人事人事分配分配戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢Porter三種一般戰(zhàn)略關(guān)系圖4.1 4.1 戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次低低（主要來自價格）（主要來自價格）高高（主要來自特殊性）（主要來自特殊性）由低到高由低到高（價格或特殊性）（價格或特殊性）低低（大市場）（大市場）高高（眾多

35、細(xì)分市場）（眾多細(xì)分市場）低低（一個或一些細(xì)分（一個或一些細(xì)分市場）市場）制造及物料管理制造及物料管理研究開發(fā)、銷售等研究開發(fā)、銷售等任何的特殊競爭力任何的特殊競爭力高額收益高額收益更新裝備更新裝備高市場占有率高市場占有率低成本低成本良性循環(huán)良性循環(huán)4.2 4.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略SS1單單位位成成本本90%80%70%81%64%49%34.3%92%51%100萬萬800萬萬400萬萬200萬萬（經(jīng)驗）累計產(chǎn)量（經(jīng)驗）累計產(chǎn)量經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線4.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略單單位位成成本本($)經(jīng)驗經(jīng)驗（累計時間（累計時間/產(chǎn)量）產(chǎn)量） 經(jīng)學(xué)習(xí)而熟悉經(jīng)學(xué)習(xí)而熟悉 經(jīng)熟悉而改良制造經(jīng)

36、熟悉而改良制造 流程或產(chǎn)品的設(shè)計流程或產(chǎn)品的設(shè)計單單位位成成本本($)經(jīng)驗經(jīng)驗（累計時間（累計時間/產(chǎn)量）產(chǎn)量）經(jīng)驗瓶頸經(jīng)驗瓶頸經(jīng)驗效益圖：經(jīng)驗效益圖：低低平均平均高高平均平均高高低低成本優(yōu)勢差異化程度差異化或差異化或集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略（含糊不清的戰(zhàn)略）（含糊不清的戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先或成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略市場占有率市場占有率ROI4.5 4.5 選擇波特一般戰(zhàn)略原則選擇波特一般戰(zhàn)略原則 在實施相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的過程中，公司是如何運用共享活動及核心競爭力的傳遞來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)（Economics of Scope），當(dāng)公司實施不相關(guān)型多元化時，有哪些途徑可獲得財務(wù)經(jīng)濟(jì)（

37、Financial Economics）?對采取競爭性行為必需的條件進(jìn)行描述；對采取競爭性行為必需的條件進(jìn)行描述；識別并結(jié)識競爭性行為引起競爭對手做出反應(yīng)的可能性識別并結(jié)識競爭性行為引起競爭對手做出反應(yīng)的可能性的影響因素；的影響因素；理解可能引起對手對競爭性行為采取反映的諸項因素；理解可能引起對手對競爭性行為采取反映的諸項因素；理解競爭的原動力導(dǎo)致的結(jié)果，即三種基本的市場格局；理解競爭的原動力導(dǎo)致的結(jié)果，即三種基本的市場格局；分析討論與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個階段最密切相關(guān)的集中競爭分析討論與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個階段最密切相關(guān)的集中競爭性行為形式。性行為形式。 來自于在特定的行業(yè)中，由于企業(yè)相互來自于在特定的

38、行業(yè)中，由于企業(yè)相互之間一系列的競爭性行為以及所引發(fā)的競之間一系列的競爭性行為以及所引發(fā)的競爭性反應(yīng)。爭性反應(yīng)。 Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry. Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management R

39、eview ,Winter ,PP91-106. 品質(zhì)口碑品質(zhì)口碑 顧客服務(wù)顧客服務(wù)/產(chǎn)品支援產(chǎn)品支援 好的管理好的管理/工程人才工程人才 低成本生產(chǎn)低成本生產(chǎn)/作業(yè)系統(tǒng)作業(yè)系統(tǒng) 雄厚財物，經(jīng)營能力雄厚財物，經(jīng)營能力 市場情報市場情報 忠誠度高的顧客忠誠度高的顧客 規(guī)模規(guī)模 商品形象商品形象/知名度知名度 產(chǎn)品創(chuàng)新能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力/技術(shù)優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢 企業(yè)遠(yuǎn)景、文化、企業(yè)遠(yuǎn)景、文化、 管理風(fēng)格與系統(tǒng)管理風(fēng)格與系統(tǒng) 營銷能力營銷能力/對通路地掌握對通路地掌握 彈性生產(chǎn)彈性生產(chǎn)/作業(yè)系統(tǒng)作業(yè)系統(tǒng) 具潛力的利基具潛力的利基 上下游關(guān)系上下游關(guān)系 當(dāng)兩個或兩個以上的公司為了獲得具當(dāng)兩個或兩個以上的公司為

40、了獲得具有優(yōu)勢的市場地位而相互對著干時，競有優(yōu)勢的市場地位而相互對著干時，競爭對抗就出現(xiàn)了。爭對抗就出現(xiàn)了。 Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.(Model of Interfirm Rivalry) 知知 曉曉 動動 機機 市場共性市場共性 資源相似性資源相似性 供給的可能性供給的可能性 先行者先行者 的優(yōu)勢的優(yōu)勢 反映的可能性反映的可能性 競爭性行競爭性行 為的類型為的類型 名望

41、名望 市場依賴市場依賴 度度 資源的可資源的可 獲得性獲得性 相對規(guī)模相對規(guī)模 速度速度 創(chuàng)新創(chuàng)新 質(zhì)量質(zhì)量 競爭性市場類型競爭性市場類型 長周期長周期 標(biāo)準(zhǔn)周期標(biāo)準(zhǔn)周期 短周期短周期 競爭結(jié)果競爭結(jié)果 持久性競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢 暫時性競爭優(yōu)勢暫時性競爭優(yōu)勢 演化結(jié)果演化結(jié)果 企業(yè)家精神企業(yè)家精神 以成長為導(dǎo)向以成長為導(dǎo)向 依靠市場力量依靠市場力量反饋反饋反饋反饋 為公司為了贏得市場優(yōu)勢而采取的競爭為公司為了贏得市場優(yōu)勢而采取的競爭性措施。性措施。先行者措施：先行者措施： 第一個采取行動的企業(yè)。第一個采取行動的企業(yè)。跟進(jìn)者：跟進(jìn)者： 對先行者做出競爭反映的企業(yè)，可以使模仿先對先行者做出競爭

42、反映的企業(yè)，可以使模仿先行者（行者（Imitation）或消除先行者影響。）或消除先行者影響。后期行動者：后期行動者： 是先行者及跟進(jìn)者采取行動后經(jīng)過相當(dāng)長時間是先行者及跟進(jìn)者采取行動后經(jīng)過相當(dāng)長時間才回應(yīng)的企業(yè)。才回應(yīng)的企業(yè)。企業(yè)的相對規(guī)模（企業(yè)的相對規(guī)模（Relative Size of Firm）實施競爭性行為及采取競爭性反映的速度實施競爭性行為及采取競爭性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses）創(chuàng)新能力（創(chuàng)新能力（Innovation）企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量（企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量（Quality）+（進(jìn)入的次序）（進(jìn)入

43、的次序）-（規(guī)章制度）（規(guī)章制度）+（市場影響力）（市場影響力）+（全面質(zhì)量管理）（全面質(zhì)量管理）+（市場領(lǐng)導(dǎo)的地位）（市場領(lǐng)導(dǎo)的地位）* 正負(fù)號說明其對競爭力表現(xiàn)的影響正負(fù)號說明其對競爭力表現(xiàn)的影響（Competing in Fast-Cycle Market）0510持久性競爭優(yōu)勢變化曲線持久性競爭優(yōu)勢變化曲線0通過獲得臨時性競爭優(yōu)通過獲得臨時性競爭優(yōu)勢來創(chuàng)造創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢勢來創(chuàng)造創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢51510時間：年時間：年時間：年時間：年(Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)

44、發(fā)掘利用開發(fā)的市發(fā)掘利用開發(fā)的市場縫隙（盲點）場縫隙（盲點）以及競爭不確定性以及競爭不確定性創(chuàng)業(yè)行為創(chuàng)業(yè)行為利用好生產(chǎn)利用好生產(chǎn)的諸項因素的諸項因素以增長為以增長為導(dǎo)向的行為導(dǎo)向的行為市場影響市場影響力量行為力量行為利用市場地位利用市場地位萌發(fā)期萌發(fā)期成熟期成熟期成長期成長期時間時間建立在行為基礎(chǔ)上的行業(yè)生命周期模型：建立在行為基礎(chǔ)上的行業(yè)生命周期模型： 企業(yè)的競爭原動力來自何處？當(dāng)一個公司發(fā)現(xiàn)它正面對著一個占據(jù)優(yōu)勢的競爭者時，應(yīng)該考慮采取什么策略來加強本省的地位并于這個強勢競爭者抗衡？ 請結(jié)合你本身的經(jīng)驗或?qū)嵗f明你的觀點。了解企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中將購并作為競爭手段的普遍性；了解企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中

45、將購并作為競爭手段的普遍性；探討企業(yè)通過購并戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的原因；探討企業(yè)通過購并戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的原因；了解企業(yè)在利用購并戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的過程中所面了解企業(yè)在利用購并戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的過程中所面臨的七個主要問題；臨的七個主要問題；了解和描述能夠提升企業(yè)競爭力的購并戰(zhàn)略所具有的了解和描述能夠提升企業(yè)競爭力的購并戰(zhàn)略所具有的性質(zhì)；性質(zhì)；了解不同類型的重組戰(zhàn)略所帶來的短期和長期效果。了解不同類型的重組戰(zhàn)略所帶來的短期和長期效果。 兩大藥廠兩大藥廠Smith Kline Beecham與與Glaxo Walcome合并合并 2000年年1月月11日，日，AOL與與Time Warner(18

46、30億美元合并億美元合并)一般性戰(zhàn)略一般性戰(zhàn)略行動方案行動方案實現(xiàn)方法實現(xiàn)方法戰(zhàn)略架構(gòu)體系圖：戰(zhàn)略架構(gòu)體系圖： 通過兼并，企業(yè)可以迅速打入一個新的產(chǎn)品或市場領(lǐng)通過兼并，企業(yè)可以迅速打入一個新的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域；域； 企業(yè)在缺乏內(nèi)部發(fā)展所需的技術(shù)或資源條件時，可以企業(yè)在缺乏內(nèi)部發(fā)展所需的技術(shù)或資源條件時，可以采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開發(fā)力量或某種采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開發(fā)力量或某種特殊生產(chǎn)系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競爭實力；特殊生產(chǎn)系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競爭實力； 在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會使企業(yè)獲益（例如將在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會使企業(yè)獲益（例如將一家正在進(jìn)行清算

47、的企業(yè)買下來可能很合算）；一家正在進(jìn)行清算的企業(yè)買下來可能很合算）； 外部環(huán)境會導(dǎo)致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略；外部環(huán)境會導(dǎo)致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略； 兼并可以使企業(yè)帶來成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢。兼并可以使企業(yè)帶來成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢。6.1 6.1 戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略架構(gòu)圖 高度承諾高度承諾 收購債務(wù)負(fù)擔(dān)收購債務(wù)負(fù)擔(dān) 綜合績效未能實現(xiàn)綜合績效未能實現(xiàn) 潛在文化沖突潛在文化沖突 過多多元化過多多元化6.1 6.1 戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略架構(gòu)圖解釋公司追求國際多元化的傳統(tǒng)和新興的原因；解釋公司追求國際多元化的傳統(tǒng)和新興的原因；定義三個企業(yè)國際化戰(zhàn)略定義三個企業(yè)國際化戰(zhàn)略國際本土化、全球化和超國際本土化、全球化和超越國際化；越國際化

48、；探討影響國際戰(zhàn)略的環(huán)境變化趨勢；探討影響國際戰(zhàn)略的環(huán)境變化趨勢；解釋國際多元化對公司回報和創(chuàng)新的影響；解釋國際多元化對公司回報和創(chuàng)新的影響；解釋為何國際擴張的積極效果是有限的。解釋為何國際擴張的積極效果是有限的。7.1 企業(yè)追求國際化戰(zhàn)略的動力企業(yè)追求國際化戰(zhàn)略的動力市場動機市場動機顧客需求的演進(jìn)顧客需求的演進(jìn)全球顧客全球顧客全球通路全球通路營銷的可轉(zhuǎn)換程序營銷的可轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟(jì)動機經(jīng)濟(jì)動機產(chǎn)業(yè)本資產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模規(guī)模/ /范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)國家成本的差異國家成本的差異競爭動機競爭動機國家國家/ /區(qū)域間的區(qū)域間的相互依賴程度相互依賴程度競爭者全球化程度競爭者全球化程度政府動機政府動機貿(mào)易障礙貿(mào)易障

49、礙法律規(guī)章法律規(guī)章技術(shù)技術(shù)/ /標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)國際優(yōu)勢的決定因素國際優(yōu)勢的決定因素（International Cost Leadership Strategy）（International Differentiation Strategy）（International Focus Strategy）（International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy）7.2 7.2 國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略國際本土化國際本土化跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略高高高高低低低低全全球球整整合合的的需需求求本土迅速反應(yīng)的需求本土迅速反應(yīng)的

50、需求7.3 7.3 公司層國際化戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略 將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本地化的產(chǎn)品。供本地化的產(chǎn)品。7.3 7.3 公司層國際化戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略 在不同國家市場銷售在不同國家市場銷售 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。7.3 7.3 公司層國際化戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略 在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗為在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)域效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)域效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅?/p>

51、需要。的核心競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?。東道國環(huán)境東道國環(huán)境母國對企業(yè)的政策標(biāo)準(zhǔn)母國對企業(yè)的政策標(biāo)準(zhǔn)國際經(jīng)營環(huán)境國際經(jīng)營環(huán)境7.4 7.4 企業(yè)國際化經(jīng)營的企業(yè)國際化經(jīng)營的環(huán)境分析與評估環(huán)境分析與評估國際企業(yè)規(guī)避政治風(fēng)險國際企業(yè)規(guī)避政治風(fēng)險國際企業(yè)規(guī)避外匯風(fēng)險國際企業(yè)規(guī)避外匯風(fēng)險國際企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險國際企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險國際企業(yè)法律風(fēng)險國際企業(yè)法律風(fēng)險特特 點點 進(jìn)入類型進(jìn)入類型 出口出口低成本，低風(fēng)險，幾乎無控制，低回報低成本，低風(fēng)險，幾乎無控制，低回報高成本，低控制高成本，低控制許可協(xié)議許可協(xié)議成本分組，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化）成本分組，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險，整合

52、中的問題（如兩種企業(yè)文化） 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟復(fù)雜，通常成本高，時間長，高風(fēng)險，最大控制，高于平均的潛在回報復(fù)雜，通常成本高，時間長，高風(fēng)險，最大控制，高于平均的潛在回報 新建全資子公司新建全資子公司 收購收購快速進(jìn)入新市場，高風(fēng)險，談判復(fù)雜，和本地運作合并中的問題快速進(jìn)入新市場，高風(fēng)險，談判復(fù)雜，和本地運作合并中的問題數(shù)據(jù)資料控制收集和提供國際經(jīng)營數(shù)據(jù)管理人員控制轉(zhuǎn)移子公司管理人員的愿望，利益權(quán)到國際經(jīng)營的關(guān)心解決爭議控制解決各子公司交易時所引起的爭議7.6 7.6 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制國際化競爭中，全球競爭戰(zhàn)略制定基本程序有哪些？其關(guān)鍵問題是什么？內(nèi)部治理機制：內(nèi)部治

53、理機制：所有權(quán)集中 個人股東和機構(gòu)投資者所占股份的相對比例關(guān)系董事會 由代表公司所有者監(jiān)督高層經(jīng)理戰(zhàn)略決策的個人組成的機關(guān)執(zhí)行官報酬 以工資、獎金和其他長期激勵手段達(dá)到是經(jīng)理人和股東的利益一致化的目的多部門結(jié)構(gòu) 產(chǎn)生獨立的業(yè)務(wù)分支來密切監(jiān)控高層經(jīng)理的戰(zhàn)略外部治理機制：外部治理機制：公司治理市場對業(yè)績低于同行業(yè)競爭對手的企業(yè)的收購，以提高其戰(zhàn)略競爭力企業(yè)所有者企業(yè)所有者決策制定者決策制定者承擔(dān)風(fēng)險的專承擔(dān)風(fēng)險的專家（主權(quán)人）家（主權(quán)人）制定決策的專制定決策的專家（代理人）家（代理人）雇用產(chǎn)生產(chǎn)生代理關(guān)系圖代理關(guān)系圖8.1 8.1 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離單一型單一型經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍A

54、B限制性相關(guān)限制性相關(guān)經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍聯(lián)系型相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍不相關(guān)不相關(guān)經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍經(jīng)經(jīng)理理和和股股東東風(fēng)風(fēng)險險與與多多元元化化函函數(shù)數(shù)8.1 8.1 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離 所有權(quán)集中程度由大股東數(shù)量及其控制股份占總股份比例決定。（Influence of Institutional Owners）（Shareholder Activism）內(nèi)部董事：內(nèi)部董事：由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理擔(dān)任相關(guān)外部董事：相關(guān)外部董事：由不參與公司日常經(jīng)營但與公司有一定聯(lián)系的個人擔(dān)任獨立（外部）董事：獨立（外部）董事：由完全與公司經(jīng)營活動無關(guān)的個人擔(dān)任董事會成員分類表董事

55、會成員分類表 是通過工資、獎金和長期激勵性報酬來將經(jīng)理人和所有者利益聯(lián)系起來的一種公司治理機制。 為一復(fù)雜治理機制 執(zhí)行官報酬有效性問題 當(dāng)首席執(zhí)行官（CEO）要求企業(yè)提供“金色降落傘”（Golden Parachute）或“金色再見”（Golden Handshake）報酬時 他們將面臨哪些與倫理有關(guān) 的問題？ 你如何設(shè)計公司治理機制以避免產(chǎn)生管理機會主義行為？ 公司治理（Corporate Governance）是中國當(dāng)前面臨的重要問題。什么是公司治理？一個企業(yè)的四種內(nèi)部治理機制：所有權(quán)集中（Ownership Concentration）董事會（Boards of Directiors）

56、執(zhí)行官報酬（Executive Compensation）多部門結(jié)構(gòu)（Multidivisional M-from Structure ） 是如何被用來是經(jīng)理人的利益與所有者與所有的利益相一致的？解釋戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；解釋戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；描述從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)、再從結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的主要發(fā)描述從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)、再從結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的主要發(fā)展途徑；展途徑；討論適用于不同企業(yè)領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)；討論適用于不同企業(yè)領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)；辨明和區(qū)分用于三中國及戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；辨明和區(qū)分用于三中國及戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；描述用于實施合作式戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。描述用于實施合作式戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 職能型結(jié)構(gòu)職能

57、型結(jié)構(gòu) 多分部結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu) 矩陣組織矩陣組織 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 有機的附加結(jié)構(gòu)有機的附加結(jié)構(gòu) -任務(wù)小組；委員會理想的設(shè)計原則和權(quán)變、實用相結(jié)合理想的設(shè)計原則和權(quán)變、實用相結(jié)合從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮考慮實際情況和權(quán)變因素考慮實際情況和權(quán)變因素以提供關(guān)鍵成果多必須的關(guān)鍵活動為中心以提供關(guān)鍵成果多必須的關(guān)鍵活動為中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加以應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加以調(diào)整調(diào)整9.2 9.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則技

58、術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場、多產(chǎn)品、多市場、多樣化發(fā)展多樣化發(fā)展職能制層級組織（職能制層級組織（U型）型）橫向、縱向一體化橫向、縱向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)機會規(guī)模經(jīng)濟(jì)機會組織結(jié)構(gòu)變化組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負(fù)荷評估困難與管理超負(fù)荷多分部組織（多分部組織（M型）型）進(jìn)一步演化進(jìn)一步演化 海外擴張海外擴張 國際分部國際分部 多國公司多國公司（地區(qū)劃分）（地區(qū)劃分） 全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略 矩陣或網(wǎng)矩陣或網(wǎng) 絡(luò)結(jié)構(gòu)絡(luò)結(jié)構(gòu)錢德勒基于對杜邦、錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究等結(jié)構(gòu)演化案例研究 發(fā)現(xiàn)：發(fā)現(xiàn)：階段階

59、段1：通過通過創(chuàng)新而成長創(chuàng)新而成長階段階段5：通過通過合作而成長合作而成長階段階段4：通過通過協(xié)調(diào)而成長協(xié)調(diào)而成長階段階段3：通過通過分權(quán)而成長分權(quán)而成長階段階段2 ：通過通過指導(dǎo)而成長指導(dǎo)而成長領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)危機危機控制控制危機危機自主自主危機危機官僚官僚危機危機未知未知危機危機組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增9.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則 當(dāng)企業(yè)實施戰(zhàn)當(dāng)企業(yè)實施戰(zhàn)略控制時，有哪些略控制時，有哪些倫理因素會與此有倫理因素會與此有關(guān)？關(guān)？ 實施財務(wù)控制實施財務(wù)控制時又有哪些因素需時又有哪些因素需要考慮的？要考慮的？定義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和描述高級經(jīng)理人作為一種組織資源的定義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和描述高級經(jīng)理人作為一種組織資源的重要性；重要性；描述內(nèi)部和外部的管理者人力資源市場及其對公司戰(zhàn)描述內(nèi)部和外部的管理者人力資源市場及其對公司戰(zhàn)略之進(jìn)行發(fā)展和實施的影響；略之進(jìn)行發(fā)展和實施的影響；討論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在決定公司戰(zhàn)略方向中的價值；討論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在決定公司戰(zhàn)略方向中的價值；定義組織文化并說明維持一個有效的文化所必須做的定義組織文化并說明維持一個有效的文化所必須做的事；事；描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在其公司內(nèi)能做些什么以建立和強化描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在其公司內(nèi)能做些什么以建立和強化道德準(zhǔn)則；道德準(zhǔn)則；討論組