區(qū)別考評制度

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一、什么是區(qū)別考評制度？區(qū)別考評制度作為一種績效考評方法，正在被越來越多的企業(yè)所接受。它是按照一定考評標(biāo)準(zhǔn)和比例，對員工分別進行的一種考評制度，目前大多數(shù)企業(yè)所采用的比例是“20-70 -10”的區(qū)分比例。即組織中排名前20的員工是表現(xiàn)好的，后10是表現(xiàn)最差的，中間的70為表現(xiàn)中等的。二、實施區(qū)別考評制度的具體方法步驟：1、參與同一組考評的員工要達到一定的數(shù)量。區(qū)別考評制度中之所以按“20-70-10”比例來區(qū)分員工，是因為它認(rèn)為，組織中的員工絕大多數(shù)是表現(xiàn)一般的，表現(xiàn)優(yōu)秀和特別差的占很少的一部分。一般來講，參與考評的一組員工人數(shù)要大于10人，不足的可以將業(yè)務(wù)相似的部

2、門合并在一起考評。實踐證明這一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同崗位員工的考評標(biāo)準(zhǔn)的一致性。2、有效的職位替補機制。在每隔一個考評周期后，企業(yè)要淘汰一部分人員，因此就要有一套有效的職位補充機制，以保證及時找到更合適的人員。如果新員工補充在數(shù)量、質(zhì)量和及時性方面得不到保證，則很可能還不如不淘汰原有職工。3、一套嚴(yán)格而科學(xué)的考評體系。如果考評體系本身存在問題，如流程不合理，考核指標(biāo)不明確等，則最終出現(xiàn)兩種可能：一種是大家的業(yè)績趨同，不能得到有效的區(qū)分；另一種是由于得不到員工的認(rèn)同，考評半途而廢。很顯然，這些都違背了實行區(qū)分考評制度的初衷。4、讓員工心服口服?？冃I(yè)績考評較好的員工，等待他們的大

3、多是獎賞、晉升等等，所以一般都不會有太多的想法。但是末位的10那部分員工就不那么好過了，等待他們的將是減薪、降職、調(diào)崗、甚至被辭退。此時的員工對績效考評結(jié)果的公平性、公正性顯得格外關(guān)注、格外敏感，也最容易產(chǎn)生。怎么才能得到員工尤其是那些末位員工的認(rèn)同，讓他們心服口服呢？除了實施前的思想動員和培訓(xùn)等常規(guī)方法外，需要著重關(guān)注兩點：一是在考評實施前，注意考評指標(biāo)的設(shè)定。一定要盡可能量化、客觀、明確。這是決定員工對考評結(jié)果是否滿意的首要因素。二是在考評實施過程中，注意績效信息資料的收集。必須注意收集員工平時的績效數(shù)據(jù)資料，在考核時大家都用事實說話，這樣可以有效地避免出現(xiàn)考評雙方對考評結(jié)果的爭執(zhí)，從而增

4、進員工的認(rèn)同。因此，這就要求部門主管平時要不斷收集有關(guān)員工成長的資料，這樣給員工考核時有充分的理由，不管員工離開或者換崗都可以接受。5、末位員工的管理。排在末位員工，一般都是那些不能勝任自己工作的人，他們還有可能會影響其他人。對于這類員工，需要盡快地采取有效行動。本回答由科學(xué)教育分類達人 張久順推薦已贊過已踩過<微信掃一掃新浪微博QQ空間合易管理咨詢知道合伙人2010-06-02合易管理咨詢采納數(shù)：6478獲贊數(shù)：82112LV16擅長：展開全部區(qū)別考評制度作為一種績效考評方法，正在被越來越多的企業(yè)所接受。它是按照一定考評標(biāo)準(zhǔn)和比例，對員工分別進行的一種考評制度，目前大多數(shù)企業(yè)所采用的比

5、例是“20-70 -10”的區(qū)分比例。即組織中排名前20的員工是表現(xiàn)好的，后10是表現(xiàn)最差的，中間的70為表現(xiàn)中等的。實施區(qū)別考評制度，下面的一些條件是必須具備的：1、參與同一組考評的員工要達到一定的數(shù)量。區(qū)別考評制度中之所以按“20-70-10”比例來區(qū)分員工，是因為它認(rèn)為，組織中的員工絕大多數(shù)是表現(xiàn)一般的，表現(xiàn)優(yōu)秀和特別差的占很少的一部分。一般來講，參與考評的一組員工人數(shù)要大于10人，不足的可以將業(yè)務(wù)相似的部門合并在一起考評。實踐證明這一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同崗位員工的考評標(biāo)準(zhǔn)的一致性。2、有效的職位替補機制。在每隔一個考評周期后，企業(yè)要淘汰一部分人員，因此就要有一套有效的

6、職位補充機制，以保證及時找到更合適的人員。如果新員工補充在數(shù)量、質(zhì)量和及時性方面得不到保證，則很可能還不如不淘汰原有職工。3、一套嚴(yán)格而科學(xué)的考評體系。如果考評體系本身存在問題，如流程不合理，考核指標(biāo)不明確等，則最終出現(xiàn)兩種可能：一種是大家的業(yè)績趨同，不能得到有效的區(qū)分；另一種是由于得不到員工的認(rèn)同，考評半途而廢。很顯然，這些都違背了實行區(qū)分考評制度的初衷。讓員工心服口服績效業(yè)績考評較好的員工，等待他們的大多是獎賞、晉升等等，所以一般都不會有太多的想法。但是末位的10那部分員工就不那么好過了，等待他們的將是減薪、降職、調(diào)崗、甚至被辭退。此時的員工對績效考評結(jié)果的公平性、公正性顯得格外關(guān)注、格外

7、敏感，也最容易產(chǎn)生。怎么才能得到員工尤其是那些末位員工的認(rèn)同，讓他們心服口服呢？除了實施前的思想動員和培訓(xùn)等常規(guī)方法外，需要著重關(guān)注兩點：一是在考評實施前，注意考評指標(biāo)的設(shè)定。一定要盡可能量化、客觀、明確。這是決定員工對考評結(jié)果是否滿意的首要因素。二是在考評實施過程中，注意績效信息資料的收集。必須注意收集員工平時的績效數(shù)據(jù)資料，在考核時大家都用事實說話，這樣可以有效地避免出現(xiàn)考評雙方對考評結(jié)果的爭執(zhí)，從而增進員工的認(rèn)同。因此，這就要求部門主管平時要不斷收集有關(guān)員工成長的資料，這樣給員工考核時有充分的理由，不管員工離開或者換崗都可以接受。末位員工的管理排在末位員工，一般都是那些不能勝任自己工作的

8、人，他們還有可能會影響其他人。對于這類員工，需要盡快地采取有效行動。總的來說，有三種處理手段：一是調(diào)崗。當(dāng)員工績效不好是由于工作本身與員工個人的專長不符造成的時候，一般可以考慮調(diào)換部門。二是輔導(dǎo)。這種辦法一般只是針對剛剛進入公司不久的員工，并且公司認(rèn)為他還有很大的潛力。這時，公司會在一定時期內(nèi)（如半個月內(nèi)）對員工進行輔導(dǎo)，之后隔一段時間，再做一次績效考核，如果兩次考核的成績都在后十名之內(nèi)，就會被淘汰；三是直接淘汰。根據(jù)考核結(jié)果找出排在末位的10%，直接辭退。人力資源管理者（HR）的角色定位人力資源管理者在績效管理中的角色定位可以概括為：研發(fā)者，推銷員，培訓(xùn)者。也就是說，各種就是人力資源管理者研

9、發(fā)出的“產(chǎn)品”，比如區(qū)別考評制度。產(chǎn)品出來后還要推而廣之，這時候人力資源管理者的身份就是推銷員，通過各種渠道、利用各種方法來宣傳所開發(fā)出的產(chǎn)品，讓在家認(rèn)識它、了解它、接受它，從而為該制度的順利實施打下基礎(chǔ)。畢竟在考評的過程中，各級主管和員工是考評主體，因此僅有對各種制度表面上的了解是不夠的，所以此時人力資源管理者就要扮演培訓(xùn)者的角色，對相關(guān)人員進行技能方面的培訓(xùn)，告訴他們?nèi)绾尉唧w操作，哪些地方有回旋余地，哪些地方是原則問題不能改變。在扮演著三種角色的同時，人力資源管理者還有一項重要的任務(wù)，就是要注意在制度實施過程中的信息收集，包括存在問題、難點、批評與建議等，提出改進方案和措施。雖然實施區(qū)別考評制度的原因還有很多，當(dāng)然所期望達到的效果也會各不相同。其實在這里面隱藏著一個共性的原因，那就是企業(yè)的資源是有限