正龍公司會談紀要

1、精品文檔，值得擁有 1 / 14 會議紀要 時間： 2002年 2月20日 地點： 參加人員：姚總、包總、溫啟輝 整理人：張文鋒 包：我們第一階段做一個對要職要員的訪談，把錄音、記錄都保存下來，這 部分工作已經結束了。除了這些， 我們覺得需要做一個調查。 這個調查是基于這 個組織如何發(fā)展的很多方面， 領導階層有他自己的看法， 全體員工是怎么樣認識 的，他們的認識很可能有偏差，會錯位。比如：我們有沒有明確的戰(zhàn)略，可能他 們沒聽說過，那么就說明我們要明確下來。 我們設計了一百多個問題來調查， 然 后做出一些分析，進一步引導我們對哪些方面進行關注。 那么我們把這兩個部分問卷調查和訪談結合起來就形成了

2、初步的診斷 報告。在診斷報告中我們提出對公司長期發(fā)展的建設性意見。 然后再把這個報告 反饋到正龍公司， 讓各領導組織層面進行討論。 通過這種更加深層次的溝通就能 把一些想法和看法互換出來。 然后再回到白皮書的起草過程中， 就定義為正龍發(fā) 展戰(zhàn)略研究報告。 報告就是說比如今后我們要進入的新領域， 進入這些領域的想 法和制度性安排的原則。然后， 要實施這種戰(zhàn)略， 我們就要探討正龍的組織原則 是什么。分功能的這些原則，還有各管理階層的要求。這就是精品文檔，值得擁有 2 / 14 從戰(zhàn)略到組織。這 個工作完成的以后，各部門要討論、學習。并要求他們寫出分報告，這樣使得認 識上的統(tǒng)一，達成約定的過程。 我

3、一直這樣認為， 一個組織他能在不確定的環(huán)境 下能不能成功的主要因素在于能否把個人意識和部門意識轉換為企業(yè)的意識。 市 場空間很大，對手也并不很強， 關鍵在于我們自己能不能組織起來， 形成自己的 價值理念。 然后，堅持我們的原則。 這是我們希望的做法， 所以我們要進行問卷， 然后往下進行。（要求小溫把問卷帶回去） ，所以： 第一階段，調查問卷，討論。我們寫出調研診斷報告。 第二階段， 對調研報告進行深度溝通，完成后，出一個發(fā)展戰(zhàn)略研究的討論 初稿，要求各部門做出報告。 第三階段，完成整個戰(zhàn)略白皮書的內容。 然后，每年都要做一個修改， 使得企業(yè)戰(zhàn)略白皮書的修改成為一個日常性的 工作，我們會把這種工

4、作的方法交給正龍。 達成共識是最重要的。 除了對外宣傳 的作用之外，更重要的是使公司內的意識得到統(tǒng)一。 所以，現(xiàn)在我們做的就是調研診斷報告的撰寫。 姚：沒什么問題，我們可能要出一個班子來對接。 包：我們一開始是兩個兩個談，基本上公司高層都談了。談得不錯，和宋總 主要是談方便面的發(fā)展， 今后方便面會成為什么樣的產業(yè)， 如何具有長期發(fā)展的 可能性， 因為任何產業(yè)都不能只停留在市場競爭層面的問題上，一定要思考， 這 個產業(yè)將來會成為什么樣的一個產業(yè)。 宋總現(xiàn)在考慮的主要是 2003年和 04年競 爭策略問題。那么我和他對接就是來探討公司的未來，形成精品文檔，值得擁有 3 / 14 什么樣的產業(yè)， 使

5、得 能夠自我循環(huán)發(fā)展。這就是發(fā)展戰(zhàn)略問題。他希望成為一個集中控制下的品牌、 技術的公司的形態(tài)， 那么我們就來探討這種公司發(fā)展的形態(tài)如何從現(xiàn)在的形態(tài)進 行過渡， 需要什么樣的組織形式等等， 這樣白皮書就有了一定的前瞻性。 宋總對 此非常歡迎，其實我第一次去鄭州就是想了解他的想法、思路。 這個發(fā)展的模式 是否可行，我們還要聽姚總的意見。 在診斷報告中進行描述， 再進一步進行探討。 我認為， 我們的高層干部都是有想法的，他們是有智慧的， 要互換出他們的 智慧和感覺。不能是別人拿出來的東西， 那不是你們自己的， 必須要把他們自己 的智慧互換出來， 才是你們自己的東西。 所以我們第一階段就是把“假設”提

6、出來， 然后來討論。要指導我們不是賣方便面而已， 而是一個實體， 了解我們的企業(yè)形 態(tài)。我們需要用現(xiàn)在的形態(tài)來引導我們做事情， 比如我們在山東和湖南成立的分 公司具有企劃的職能， 這就是說我們逐漸在向這個方向過渡， 一定要清楚我們要 發(fā)育這方面的功能， 如何這種功能的發(fā)揮不能減輕總部的負擔， 就沒有達到效果， 我們需要集聚人才。這就存在權力集、 分的問題， 和人力資源管理上給予相應的 支持和問題，所以這個問題我想再和歐總談。 所以這方面就需要對接， 形成一個 體系，把戰(zhàn)略、組織的想法描述出來。在這個過程中，要讓每一個人從一個大區(qū) 經理（銷售）、分公司經理（成產）的職能定位中跳出來融合為一個實體

7、，自己 來思考整體的市場問題，區(qū)域市場發(fā)展的機會和政策，這樣才能互動起來。 不能 向以前一樣都等著總部來告訴他們，他們必須承擔更多的責任。 精品文檔，值得擁有 4 / 14 這可能是一種假設， 不一定以后就按這個思路進行發(fā)展，但重要的是，這種 假設的意義在于我們一開始就按照一種系統(tǒng)的思考方式來進行。 等到遇到問題的 時候我們能指導偏差出在哪里。 關于方便面產業(yè)商業(yè)模式的設定可能是我們主要 探討的問題， 宋總可能在 5月份左右就能出來整體的市場競爭策略， 這個我認為 是沒有什么問題的，它在方便面行業(yè)具有很好的經驗。先是大城市當中市場， 先 是傳統(tǒng)渠道，慢慢轉變。 他應該是有所思考規(guī)劃的， 我們可

8、以把他放到白皮書的 具體章節(jié)當中去，變成文件。 那么這部分方便面產業(yè)的發(fā)展還有可能有更多的方式， 是不是可以發(fā)展成為 食品企業(yè)、包括國際市場進入等等， 企業(yè)不可能泛泛的談是不是有可能， 談得太 大了對企業(yè)沒有指導意義， 我們必須使所有人參與進來討論， 來關心企業(yè)的命運。 要把制度的原則提出來， 白皮書使我們制度的制定不違反我們的原則。 所以現(xiàn)在 除了方便面產業(yè)之外，我們訪談中談到了制面和家用調味料產業(yè)（姚總補充） ， 這就已經非?，F(xiàn)實了，我們該決策了，究竟要不要做，具有可操作性，而不是泛 泛的談。這就涉及到我們要怎么做，包括風險分析的問題，這就比較現(xiàn)實。宋總 在這方便沒有什么思考， 但是我還是

9、征求了他的看法。 他提出需要明確制面和方 便面產業(yè)之間在戰(zhàn)略關系上建立起來， 制面對方便面的發(fā)展的戰(zhàn)略意義， 對方便 面的質量，“面”的改進，提高“面”的功力，從這一點上，他贊同進入制面領域。同 時他看到了，如果沒有方便面產業(yè)的支撐， 制面企業(yè)可能直接面對市場分銷問題， 有很大的市場風險。有方便面產業(yè)的存在就能很大程度地消化制面企業(yè)的產品， 在這樣來看，就存在精品文檔，值得擁有 5 / 14 一種“約束”，我們在戰(zhàn)略上需要在這一環(huán)節(jié)來思考制面產業(yè) 的發(fā)展。 我很同意宋總的觀點。 只有這樣我們才能規(guī)避進入制面業(yè)的風險。 那么 這種原則確定了之后， 我們就要思考我們以什么方式來進入制面業(yè)， 這可能

10、就有 一些延伸的問題， 我認為制面不僅僅受現(xiàn)在我們方便面產業(yè)的支持， 同時也能支 持方便面產業(yè)的發(fā)展，他可以控制面的產地而從對方便面產業(yè)的發(fā)展產生價值， 現(xiàn)在華龍已經做到日處理 2000噸小麥，計劃 3500 噸，我們現(xiàn)在日處理 500噸， 從現(xiàn)在來看，他能作成訂單農業(yè)了， 我們指導小麥的品質受水土的影響很大， 好 地是有限的， 包括我們現(xiàn)在的豬糧的發(fā)展， 他也是控制產地來達到品質優(yōu)勢的效 果。所以，我們沒有制面業(yè)，我們就必須進行采購，進行配面，不穩(wěn)定性很多， 無法深化產業(yè)鏈的核心能力。你的核心能力就不能具有將來意義。這一點上， 正 龍進入制面業(yè)的必要的，有益的。 但是，問題在于這兩個產業(yè)的價

11、值立場又是不一樣的， 如果單獨考慮制面業(yè)， 它需要在段時間內迅速擴大產能，如果要是把制面業(yè)的定位為給方便面提供原 料，那么制面業(yè)一定會受到方便面產業(yè)發(fā)展的影響。按照現(xiàn)有方便面的年 20 億 的產能計劃，它對小麥的消耗量在日處理 1000 噸左右的水平，如何在這種方便 面的消耗量， 如果按照姚總計劃 10月份日處理 2000 3000噸的水平， 也就是 說我們要有 1/31/2 的面粉要另外尋找銷路， 比如提供給其它生產企業(yè)， 或進 入賣場。投入和產出才能匹配， 這是一個難題，它是另外一個通路。 在這一點上， 現(xiàn)在企業(yè)內部有分歧， 但是一定要在企業(yè)內部達成共識。 因為精品文檔，值得擁有 6 /

12、14 如果我們要控制原 料，貼近原料產地設廠，起點得到日處理 1000 噸的水平，大概在 8000萬 1 個億一個廠， 結果是投資回收時間可能過長。 為什么華龍能這樣做呢？因為華龍 和我們不一樣，他能把地方政府卷進來， 他只要能創(chuàng)造財務的利息就行了。 這樣 有很多方面支持了，華龍現(xiàn)在凈資產并沒有那么多錢，實際上是不顧一切的， 把 人家的錢拿來玩的人。向這樣瘋子就把政府卷進來，幫在一起了， 這樣多方的支 持使他反而死不了了。所以，正龍遇到這樣的對手，制面業(yè)發(fā)展會很艱難。所以 我們內部必須要達成共識， 如果不能達成共識我們就必須改， 我們可以先整合百 萬噸級的制面企業(yè)，通過這個來帶隊伍，建立通路和

13、品牌，這樣也是可以的。華 龍的做法也是有問題的，由于政府因素的存在， 他建廠有很多前置成本， 有很多 灰色的部分等等。所以他建一個廠需要 8000 9000 萬，而我們只需要 4000 5000 萬。所以他這樣也是有風險的。我們要走他的路也可以，但是需要考慮 的是我們正龍在河南能不能有華龍在河北那樣的政治地位。 而且一旦走上這種道 路就不可逆的，不能由企業(yè)主宰自己的命運的。 姚：有幾個問題。一個是方便面的問題，我一直覺得方便面的問題并不是很 大，我配置的人員和深度分銷的方法， 包括現(xiàn)在存在地市場機會， 給予了我們很 大的市場機會，我認為，我們今后的競爭對手并不是康師傅，而是日本的企業(yè)， 我到日

14、本看過，他在技術上有優(yōu)勢，我們也準備與他們在技術上進行合作。 第二個就是面粉的問題， 現(xiàn)在的問題在于，制面一定要進，但是怎么進是個 問題。每精品文檔，值得擁有 7 / 14 個人都有自己的想法，我個人看法，面粉市場空間大，但是風險業(yè)大。 我們的機會在于我們方便面 20 個億，面粉和方便面的互動，這是沒有問題的， 關鍵在于進入面粉業(yè)的消費市場問題，集團消費（面包廠、糕點廠等）并不是主 要渠道， 主要渠道還是個人消費市場， 面粉的消費市場比方便面還大。 還有一個 機會就是， 國外的優(yōu)勢企業(yè)都不進入這個市場， 而國內的廠家包括華龍都沒有把 營銷的概念在里面， 我們如果拿出方便面的深度分銷方法， 那么

15、我們的機會很大， 很可能做出全國品牌。但是風險在于通路的建設，從產品的特性來看， 消費者對 于市場面粉的信任度都很低，如果做好了， 能夠把面粉的消費群吸引過來， 建立 消費忠誠度。這樣我們可以化解風險。 這樣主要問題就是品牌的設計、 通路的設 計和加工廠的建設問題。現(xiàn)在國內就三個點，河北、河南、山東，小麥的品質是 最好的。 小麥的產地很重要。 所以品牌的設計、 通路的設計和加工廠的建設是我 們三個風險點，如果這些問題解決了，我們的人才、技術可以跟上，基本上是沒 有問題的。效益應該比方便面大。 那么這里也確實存在投入產出的問題。如果按 2000 噸設計，投入在 1.5 億，投資匯報比較慢，有沒有

16、必要建。面粉的中高低的 上的先后順序問題。如何先上中高，就要進口設備，突入就會增加。這就會使我 們投入回報期很長。但是我還考慮面粉還可以提煉，但是現(xiàn)在我了解的不多， 如 果這部分回報能迅速產生，我們的投資回報也會增加。這是我了解的內容。 機會 大，風險也大。我們是否要進入面粉消費市場，如果進入，我們是應用現(xiàn)有的通 路還是重新建立通路是我思考的問題。 如果先利用我們的資源優(yōu)勢， 代價比較小， 這是面粉的問題。 精品文檔，值得擁有 8 / 14 家用調味料方面， 我請來的林總是現(xiàn)在中國家用調味料研發(fā)的一把手。 市場 也很大，各種各樣的產品。 市場不象面粉的市場總量那樣大， 但是利潤率比較大。 我投資的幾千萬的調味料廠比康師傅還要大， 這是林總來管的。 調味料