汽車充電樁項(xiàng)目績(jī)效與薪酬管理分析

1、汽車充電樁項(xiàng)目績(jī)效與薪酬管理分析xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析5第二章 項(xiàng)目基本情況8一、 項(xiàng)目承辦單位8二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性9三、 項(xiàng)目建設(shè)選址10四、 建筑物建設(shè)規(guī)模11五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成11六、 資金籌措方案11七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)11八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃12第三章 公司基本情況14一、 公司簡(jiǎn)介14二、 核心人員介紹14第四章 平衡計(jì)分卡16一、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程16二、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能19第五章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)23一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義23二、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則25第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)28一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則2

2、8二、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定30第七章 績(jī)效計(jì)劃概述34一、 績(jī)效計(jì)劃的作用34二、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征36第八章 績(jī)效溝通40一、 溝通的含義及過(guò)程40二、 績(jī)效溝通的意義41第九章 績(jī)效信息的收集45一、 績(jī)效信息收集的目的與意義45二、 績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)45第十章 績(jī)效診斷與改進(jìn)47一、 績(jī)效診斷的方法47二、 績(jī)效診斷的過(guò)程48第十一章 績(jī)效反饋概述51一、 績(jī)效反饋的內(nèi)容51二、 績(jī)效反饋的原則52第十二章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展56一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略56二、 全面薪酬戰(zhàn)略60第十三章 戰(zhàn)略性薪酬管理71一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求71二、 戰(zhàn)略性薪酬管

3、理的基本步驟73第十四章 寬帶薪酬75一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵75二、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用77第十五章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)82一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟82二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)83第十六章 員工福利概述86一、 員工福利的特點(diǎn)86二、 員工福利的定義86第十七章 員工福利設(shè)計(jì)與管理88一、 非法定福利88二、 法定福利89第一章 項(xiàng)目背景分析根據(jù)IEA公布數(shù)據(jù)顯示，2015-2020年，全球電動(dòng)汽車公共充電樁建設(shè)規(guī)模持續(xù)上升，由2015年的18.43萬(wàn)個(gè)增長(zhǎng)至2020年的130.79萬(wàn)個(gè)，年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)47.98%。從2020年全球公共充電樁數(shù)量增長(zhǎng)到130.79萬(wàn)個(gè)，同比增長(zhǎng)了41.23萬(wàn)個(gè);

4、其中，全球公共慢充樁數(shù)量為92.22萬(wàn)個(gè)，公共快充樁數(shù)量為38.57萬(wàn)個(gè)。一方面，全球電動(dòng)汽車的普及度提升帶動(dòng)著電動(dòng)汽車充電樁的需求增加。根據(jù)IEA的披露數(shù)據(jù)，2017-2020年，全球純電動(dòng)汽車和插電式混合動(dòng)力汽車的產(chǎn)銷量均呈現(xiàn)持續(xù)上漲的趨勢(shì)。雖然目前主要市場(chǎng)電動(dòng)汽車銷量占較低，但過(guò)去四年間增長(zhǎng)率維持高位。2020年，在全球汽車銷售低迷情況下，全球BEC和PHEV銷量逆勢(shì)上漲，達(dá)約300萬(wàn)輛。與此同時(shí)，2017-2020年全球電動(dòng)汽車保有量呈上升趨勢(shì)。2020年，全球電動(dòng)汽車保有量約為1000萬(wàn)輛。另一方面，各國(guó)支持政策對(duì)電動(dòng)汽車充電樁行業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用?？沙掷m(xù)發(fā)展是全球各國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)

5、展目標(biāo)，電動(dòng)汽車的推廣顯然是環(huán)保的一項(xiàng)重要舉措。自電動(dòng)汽車推行以來(lái)，全球各個(gè)國(guó)家紛紛出臺(tái)電動(dòng)汽車充電樁相關(guān)補(bǔ)貼政策支持行業(yè)發(fā)展，加強(qiáng)電動(dòng)汽車的推廣和電動(dòng)汽車基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)力度，對(duì)于全球電動(dòng)汽車充電樁行業(yè)快速發(fā)展起著重要作用。根據(jù)國(guó)際能源署IEA最新發(fā)布的GlobalEVOutlook2021報(bào)告，對(duì)2025年和2030年全球充電樁規(guī)模作出了預(yù)測(cè)：基于各國(guó)最新政策(StatedPoliciesScenario)及可持續(xù)發(fā)展方案(SustainableDevelopmentScenario)兩種情形，到2025年，全球充電樁預(yù)計(jì)保有量將分別達(dá)到4580/6500萬(wàn)個(gè)，其中全球私人充電樁預(yù)計(jì)保有量分

6、別達(dá)3970/5670萬(wàn)個(gè)，全球公共充電樁預(yù)計(jì)保有量達(dá)610/830萬(wàn)個(gè);到2030年，全球充電樁預(yù)計(jì)保有量將分別達(dá)到12090/21520萬(wàn)個(gè)，其中全球私人充電樁預(yù)計(jì)保有量分別達(dá)10470/18990萬(wàn)個(gè)，全球公共充電樁預(yù)計(jì)保有量達(dá)1620/2530萬(wàn)個(gè)。揚(yáng)州，江蘇省地級(jí)市，長(zhǎng)江三角洲中心區(qū)27城之一。是世界遺產(chǎn)城市、世界美食之都、世界運(yùn)河之都、東亞文化之都、首批國(guó)家歷史文化名城和具有傳統(tǒng)特色的風(fēng)景旅游城市，位于江蘇省中部、長(zhǎng)江與京杭大運(yùn)河交匯處，由于特殊的地理位置，使得揚(yáng)州在中國(guó)古代幾乎經(jīng)歷了通史式的繁榮，并伴隨著文化的興盛，有江蘇省陸域地理幾何中心之稱，有“淮左名都，竹西佳處”之稱，又有

7、著“中國(guó)運(yùn)河第一城”的美譽(yù)；被譽(yù)為揚(yáng)一益二、月亮城。揚(yáng)州，古稱廣陵、江都、維揚(yáng)，建城史可上溯至公元前486年，中國(guó)大運(yùn)河揚(yáng)州段入選世界遺產(chǎn)名錄；揚(yáng)州列入中國(guó)海上絲綢之路申報(bào)世界遺產(chǎn)城市之一。下轄邗江區(qū)、廣陵區(qū)、江都區(qū)3個(gè)市轄區(qū)和寶應(yīng)縣1個(gè)縣，代管高郵市、儀征市2個(gè)縣級(jí)市。揚(yáng)州是江蘇長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶重要組成部分、南京都市圈成員城市和長(zhǎng)三角城市群城市；是南水北調(diào)東線工程水源地、聯(lián)合國(guó)人居獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)城市、全國(guó)文明城市、中國(guó)溫泉名城、國(guó)家園林城市、國(guó)家森林城市。揚(yáng)州成功舉辦2017年世界體育賽事與旅游峰會(huì)、世界地理標(biāo)志大會(huì)、世界運(yùn)河城市論壇，2018年世界運(yùn)河風(fēng)情民俗展演活動(dòng)、江蘇省第十九屆運(yùn)動(dòng)會(huì)、第十屆江蘇省

8、園藝博覽會(huì)，將舉辦2021年揚(yáng)州世界園藝博覽會(huì)，2022年世界半程馬拉松錦標(biāo)賽。2018年中國(guó)百?gòu)?qiáng)城市排行榜公布，揚(yáng)州市位列第45位。2018年11月，入選中國(guó)城市全面小康指數(shù)前100名。2019年10月31日，揚(yáng)州入選世界美食之都。第二章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目承辦單位（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人薛xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)

9、略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)

10、調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過(guò)程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開(kāi)產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性（一）不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地

11、位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在

12、技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。三、 項(xiàng)目建設(shè)選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約21.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項(xiàng)目建筑面積25983.29，其中：主體工程17217.65，倉(cāng)儲(chǔ)工程5075.28，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2890.76，公共工程799.60。五

13、、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資10092.26萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資8015.22萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.42%；建設(shè)期利息108.17萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.07%；流動(dòng)資金1968.87萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.51%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資8015.22萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用7048.06萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用750.61萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)216.55萬(wàn)元。六、 資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資10092.26萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款4415.00萬(wàn)元，

14、其余部分由企業(yè)自籌。七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營(yíng)年份）1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：20800.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：15900.81萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：3587.50萬(wàn)元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：4.82年。2、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：28.88%。3、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：6508.03萬(wàn)元。八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。十四、項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積14000.00約21.00畝1.1總建筑面積25983.29容積率

15、1.861.2基底面積7980.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝370.282總投資萬(wàn)元10092.262.1建設(shè)投資萬(wàn)元8015.222.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元7048.062.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元750.612.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元216.552.2建設(shè)期利息萬(wàn)元108.172.3流動(dòng)資金萬(wàn)元1968.873資金籌措萬(wàn)元10092.263.1自籌資金萬(wàn)元5677.263.2銀行貸款萬(wàn)元4415.004營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元20800.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元15900.81""6利潤(rùn)總額萬(wàn)元4783.34""7凈利潤(rùn)萬(wàn)元3587.50&qu

16、ot;"8所得稅萬(wàn)元1195.84""9增值稅萬(wàn)元965.43""10稅金及附加萬(wàn)元115.85""11納稅總額萬(wàn)元2277.12""12工業(yè)增加值萬(wàn)元7677.23""13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元6717.35產(chǎn)值14回收期年4.82含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率28.88%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元6508.03所得稅后第三章 公司基本情況一、 公司簡(jiǎn)介公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推

17、進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過(guò)程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開(kāi)產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。二、 核心人員介紹1、薛xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公

18、司監(jiān)事。2、魏xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。3、侯xx，中國(guó)國(guó)籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。4、丁xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至201

19、1年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。5、賈xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。第四章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等。總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一

20、般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)

21、過(guò)程中要達(dá)到的結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地

22、圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來(lái)設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來(lái)的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。

23、作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過(guò)程結(jié)果與過(guò)程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織

24、和部門（分公司）績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開(kāi)展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可

25、以得到績(jī)效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。二、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時(shí)代背

26、景和環(huán)境特征先后探討了如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過(guò)平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、

27、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績(jī)效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí)，人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡首先是作

28、為績(jī)效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對(duì)于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榻M織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來(lái)，對(duì)戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開(kāi)發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追

29、求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源，構(gòu)建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制。可以說(shuō)，以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過(guò)程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過(guò)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行連接，這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)無(wú)縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理

30、者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行無(wú)縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過(guò)用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺(tái)才能完成和實(shí)現(xiàn)的，由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。第五章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)

31、過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精

32、力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒(méi)有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說(shuō)明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來(lái)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)

33、領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級(jí)的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見(jiàn)，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，

34、市場(chǎng)份額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的衡量。（3）KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過(guò)在KPI上達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。由此可見(jiàn).KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織關(guān)

35、于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語(yǔ)言。二、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來(lái)設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接，以體現(xiàn)KP1對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程

36、中，每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，組織投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過(guò)10個(gè)。二八原則這種集中測(cè)量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡(jiǎn)了不必要的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績(jī)效管理的復(fù)雜性與績(jī)效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績(jī)效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（rea

37、listic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指在績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是對(duì)效率的表現(xiàn)4、

38、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來(lái)支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過(guò)程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績(jī)效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開(kāi)的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對(duì)外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任

39、。第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則1、科學(xué)性原則科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實(shí)踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法等方面?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是理論與實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物，在理論上要站得住腳，同時(shí)又能反映評(píng)價(jià)對(duì)象的客觀實(shí)際情況。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)質(zhì)，并具有針對(duì)性。無(wú)論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實(shí)際上，對(duì)客觀實(shí)際抽象描述得越清楚、越簡(jiǎn)練、越符合實(shí)際，其科學(xué)性就越強(qiáng)。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間往往是互相

40、聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合理的數(shù)量關(guān)系，達(dá)到績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對(duì)不同時(shí)期以及不同對(duì)象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對(duì)象的不同時(shí)期的比較，橫向比較則是指不同對(duì)象之間的比較。如果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不具有通用可比性，那么績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將無(wú)法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績(jī)效差異，這將直接導(dǎo)致績(jī)效反饋及績(jī)效改進(jìn)難以做到和實(shí)現(xiàn)，也使績(jī)效評(píng)價(jià)失去意義，因此，在

41、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評(píng)價(jià)指標(biāo)的通用可比，一般要使各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)值的各個(gè)參照值（標(biāo)準(zhǔn)值）也應(yīng)保持不變。4、實(shí)用性原則實(shí)用性原則指設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有實(shí)用性、可行性和可操作性。要做到實(shí)用性原則，首先設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)要“少而精”，指標(biāo)要簡(jiǎn)化，計(jì)算方法要簡(jiǎn)便。盡量減少或去掉些對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響甚微的指標(biāo)。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評(píng)價(jià)指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，無(wú)論是定性評(píng)價(jià)指標(biāo)還是定量評(píng)價(jià)指標(biāo)，其信息來(lái)源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及其計(jì)算方法.各項(xiàng)數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。另外，還要嚴(yán)格控制

42、績(jī)效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標(biāo)導(dǎo)向原則績(jī)效評(píng)價(jià)的目的不是單純?yōu)榱嗽u(píng)出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導(dǎo)和鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)對(duì)象向著組織所期望的方向和目標(biāo)發(fā)展，使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要以組織目標(biāo)和部門目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)設(shè)計(jì)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并使指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起到引導(dǎo)、控制被評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過(guò)程，就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過(guò)程。對(duì)于既定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果也往往不同。對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要

43、求及環(huán)境的影響?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評(píng)價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過(guò)各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見(jiàn)，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過(guò)定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見(jiàn)法專家個(gè)人意見(jiàn)法是最簡(jiǎn)單的主觀

44、判斷方法，它是熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過(guò)組成評(píng)價(jià)專家組來(lái)判斷，避免由于個(gè)人意見(jiàn)帶來(lái)的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績(jī)效評(píng)估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高，集中眾人的意見(jiàn)能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響；但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語(yǔ)言引導(dǎo)技能

45、和控制局面的能力要求較高。3、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ǎ―elphimethod）是以書(shū)面形式背對(duì)背地分輪征求和匯總專家意見(jiàn)的一種主觀預(yù)測(cè)方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問(wèn)題，要求專家們采用匿名書(shū)面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過(guò)中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測(cè)過(guò)程中專家們各自提出的意見(jiàn)集中起來(lái)，加以歸納后反饋給他們。這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見(jiàn)為止，這時(shí)專家的意見(jiàn)也趨向于一致，決策過(guò)程結(jié)束。德?tīng)柗品ㄅc專家會(huì)議法不同，德?tīng)柗品饶馨l(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見(jiàn)和分歧點(diǎn)表達(dá)出來(lái)，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。4、名義小

46、組法所謂名義小組法，就是請(qǐng)相關(guān)考績(jī)專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員構(gòu)成一個(gè)小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問(wèn)題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)，然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見(jiàn)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選意見(jiàn)進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè)：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”

47、，從三個(gè)維度打分；（2）指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。第七章 績(jī)效計(jì)劃概述一、 績(jī)效計(jì)劃的作用（1）績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？?jī)效計(jì)劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績(jī)效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段。

48、績(jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程就有了明確的目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效計(jì)劃，可以事先預(yù)測(cè)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中可能存在的問(wèn)題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見(jiàn)，績(jī)效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績(jī)效的關(guān)系（成功的可能性）；績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）；獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力），員工首

49、先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績(jī)效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭?jī)效具有多因性，員工的工作績(jī)效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績(jī)效計(jì)劃中的績(jī)效目標(biāo)，是通過(guò)上下級(jí)的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。（4）績(jī)效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)變化過(guò)程的總稱?？?jī)效計(jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)

50、展。制定績(jī)效計(jì)劃首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對(duì)不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性，給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績(jī)效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績(jī)效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，對(duì)沒(méi)有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績(jī)效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對(duì)已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。二、 績(jī)效計(jì)

51、劃的含義及特征（一）績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過(guò)程。在這一過(guò)程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)。制訂績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績(jī)效期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理循環(huán)

52、中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過(guò)程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績(jī)效計(jì)劃的特征（1）績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過(guò)程?？?jī)效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書(shū)的形式出現(xiàn)，并作為員工開(kāi)展工作以及績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的

53、衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績(jī)效計(jì)劃的主體是管理者和員工?？?jī)效計(jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績(jī)效計(jì)劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對(duì)績(jī)效計(jì)劃包辦代替?？?jī)效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通?？?jī)效管理由一個(gè)組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會(huì)等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績(jī)效管理是主管

54、組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無(wú)暇顧及績(jī)效管理。事實(shí)上，績(jī)效管理對(duì)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)?？?jī)效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過(guò)程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是績(jī)效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。（3）績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。所謂雙向溝通意味著在績(jī)效計(jì)劃制訂過(guò)程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績(jī)效契約不僅僅是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求，下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同

55、討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見(jiàn)的過(guò)程，離開(kāi)了雙方積極主動(dòng)的心理參與，這一過(guò)程難以實(shí)現(xiàn)。（4）績(jī)效計(jì)劃是全員參與的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。因此，績(jī)效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程，是績(jī)效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?，只有員工知道了組織或部門對(duì)自己的期望，他們才有可能通過(guò)自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（5）績(jī)效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過(guò)程時(shí)，與沒(méi)有參與這一過(guò)程相比較，他們會(huì)傾向于更加

56、堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來(lái)的立場(chǎng)，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過(guò)管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績(jī)效契約，相當(dāng)于員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開(kāi)承諾，這樣在績(jī)效實(shí)施階段，員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會(huì)履行績(jī)效計(jì)劃。第八章 績(jī)效溝通一、 溝通的含義及過(guò)程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個(gè)人在工作中需要與他的上級(jí)、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無(wú)處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會(huì)，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的

57、內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過(guò)有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識(shí)。由此可見(jiàn)，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識(shí)；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，溝通能力已經(jīng)成為個(gè)體和組織成功的必要條件。對(duì)組織而言.人們?cè)絹?lái)越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，這都離不開(kāi)有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對(duì)外為了實(shí)現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會(huì)，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開(kāi)熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對(duì)個(gè)人而言，樹(shù)立良好的溝通意識(shí)，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達(dá)到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個(gè)雙向信息傳遞過(guò)程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過(guò)編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（