XX保險股份有限公司采購管理流程手冊

1、采購與合同管理流程手冊（討論稿）編制人：授權(quán)人:版本：生效日期:此手冊僅供太保使用和參考，未經(jīng)太保授權(quán)和許可，不得外傳。目錄第一部分 概述1 定義與范圍 52 組織架構(gòu) 83 職能說明 114 采購管理運作分類 14第二部分業(yè)務(wù)流程201 采購基礎(chǔ) 20流程圖 20管理方法 23流程描述 242 采購申請及授權(quán) 38流程圖 38管理方法 39流程描述 403 外包/租賃 43流程圖 43管理方法 44流程描述 454 招標(biāo)競彳采購 48流程圖 48管理方法 50流程描述 515 非招標(biāo)競價采購 65流程圖 65管理方法 66流程描述 676 例外采購 72流程圖 72管理方法 74流程描述 7

2、57 分散采購 80流程圖 80管理方法 81流程描述 828 合同訂立 86流程圖 86管理方法 87流程描述 889 合同管理流程圖管理方法流程描述10 采購訂單管理流程圖管理方法流程描述11 收貨與付款流程圖管理方法流程描述第三部分 采購人員管理 1341 采購人員道德建設(shè)流程圖管理方法流程描述2 人員培訓(xùn)流程圖管理方法流程描述第四部分附件142附件1內(nèi)部制度索弓I 采購目錄合同審批權(quán)限表采購審批權(quán)限表附件2新增/改進(jìn)單據(jù)索引采購申請單合同申請表采購訂單采購檢驗單合同修改審批表采購匯總申請表附件3內(nèi)部管理報告供應(yīng)商資料收集清單供應(yīng)商信息收集表授權(quán)供應(yīng)商清單供應(yīng)商選擇表合同公章使用記錄95

3、959798107107110111122122124125134134135136138138139140142143144145146147148149150151152153154155156157158159合同登記表合同借閱登記薄 160付款進(jìn)程表 161供應(yīng)商交易評估記錄 162供應(yīng)商考核報告 163培訓(xùn)評估表（樣本舉例） 164培訓(xùn)分析報告（樣本舉例） 165采購管理報告 166附件4主要業(yè)績考核指標(biāo)樣本匯總 167定義與范圍采購的定義概述采購是指企業(yè)在日常經(jīng)營活動中購買商品或接受勞務(wù)供應(yīng) 并支付價款的活動。采購交易分為集中控制和分權(quán)控制兩種方式，應(yīng)根據(jù)集中采購部門的規(guī)模及專業(yè)化

4、水平，逐漸擴大集中采購的范圍,爭取最大限度的采購效率和收益改進(jìn)。采購分權(quán)控制集中控制委托采購分散采購緊急采購例外采購偶然采購集中采購是指為了發(fā)揮集中優(yōu)勢，降低采購成本，對采購 目錄指定的采購對象實行由采購中心統(tǒng)一采購的采購方 式，集中采購可以根據(jù)采購金額、性質(zhì)特點等采用招標(biāo)和 非招標(biāo)競價方式。分散采購是指采購對象不屬于采購目錄規(guī)定的范圍，由各 級公司分散執(zhí)行采購的采購方式，分散采購主要以非招標(biāo) 競價方式為主。例外采購包括委托采購、偶然采購和緊急采購，在例外采 購情況下也應(yīng)盡量使用授權(quán)供應(yīng)商。委托采購是指采購中心將采購目錄中規(guī)定的項目委托有關(guān) 機構(gòu)在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行采購。偶然采購是指一次性的采購或

5、者僅為一次性、非循環(huán)使用 產(chǎn)品或服務(wù)的采購。緊急采購是指由于不可預(yù)測的緊急情況，不可避免的需要 立即采購緊急的商品或服務(wù)。采購的范圍本流程手冊的采購范圍主要包括以下內(nèi)容:固定資產(chǎn)工程基建汽車設(shè)備辦公家具等低值易耗品辦公用品勞務(wù)用品等專業(yè)服務(wù)咨詢技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)宣傳廣告印刷電子商務(wù)網(wǎng)站設(shè)備托管電信線路衛(wèi)星通訊快遞清潔酒店 維修等對于以上采購范圍內(nèi)的需求對象，采購中心和管理層可以 結(jié)合太保總體戰(zhàn)略，采用購買、外包、租賃等多種方式。本手冊對采購業(yè)務(wù)以及與之相關(guān)的財務(wù)控制進(jìn)行了描述和 規(guī)定，以采購委員會、采購中心職能為主，同時對各級使 用部門、策略計劃部、財務(wù)中心、技術(shù)部門、工程管理部、 行政辦公室等多個

6、相關(guān)接口部門做出了規(guī)范。此外，本流程手冊對采購道德風(fēng)險的控制也進(jìn)行了規(guī)范。會計政策采購確認(rèn)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，付款和費用承擔(dān)根據(jù)“收益”原則。采購原則一般情況下，符合下列的 9項采購指導(dǎo)原則時，可以認(rèn)為是一項資金利用率高，有價值的采購：1 .采購需求明確；使用部門明確采購需求及采購的目的，可以使采購 部門執(zhí)行采購更具有目的性。2 .采購項目擁有長遠(yuǎn)經(jīng)濟價值 采購部門執(zhí)行采購時必須考慮采購標(biāo)的的經(jīng)濟價 值，從長遠(yuǎn)考慮該項采購的未來價值。3 .采購必須做到及時采購部門應(yīng)及時完成采購項目，以滿足使用部門的TW攵04 .采購消耗最少的管理資源采購應(yīng)充分利用共享服務(wù)結(jié)構(gòu)，利用集中采購減少管理成本；5 .

7、加速低風(fēng)險的采購采購部門應(yīng)盡量簡化低風(fēng)險采購流程，降低采購管理成本；6 .采取招標(biāo)方式的集中采購對大宗采購和服務(wù)咨詢項目，采購部門應(yīng)采用招標(biāo) 方式選擇供應(yīng)商，獲取較高利益；7 .鼓勵拓寬供應(yīng)商渠道采購部門應(yīng)拓寬供應(yīng)商渠道，廣泛收集供應(yīng)商信息 為實際采購操作提供廣泛的選擇余地；8 .整體的采購規(guī)劃采購部門應(yīng)通過共享服務(wù)的構(gòu)架，設(shè)計符合全集團 的整體采購規(guī)劃和采購流程， 在全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一 執(zhí)行。9 .采購應(yīng)合理規(guī)避控制風(fēng)險任何采購操作流程均應(yīng)以實現(xiàn)內(nèi)部控制、規(guī)避采購 風(fēng)險為前提。組織架構(gòu)現(xiàn)狀建議結(jié)構(gòu)行政路線集團共享服務(wù)/報告路線區(qū)域各級分支公司現(xiàn)狀與建議結(jié)構(gòu)的對比現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)目前集團已經(jīng)開始設(shè)立采購

8、委員會和采購中心，并草擬采購目錄，對采購目錄內(nèi)的房屋、辦公設(shè)備和服務(wù)項目實行集中采購，但目錄外仍由產(chǎn) /壽險有關(guān)部門自行分散采購,缺乏進(jìn)一步的共享和集中控制。建議結(jié)構(gòu)建立采購共享職能，由集團采購委員會和采購中心直接領(lǐng) 導(dǎo)區(qū)域采購中心，為集團、產(chǎn)/壽險總公司及其分支機構(gòu)提 供采購服務(wù)，以充分發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，保證公司采購管 理流程標(biāo)準(zhǔn)化，有效控制采購風(fēng)險。財務(wù)中心、策略計劃、固定資產(chǎn)管理中心、人事管理等部 門密切支持和協(xié)助采購中心的工作，承擔(dān)采購管理流程的 相關(guān)控制職能。流程手冊現(xiàn)狀可行性在建議結(jié)構(gòu)未建立之前，采購中心可以根據(jù)以下職能對應(yīng)關(guān)系， 利用本流程初步規(guī)范采購業(yè)務(wù)：申請管理建議職能架構(gòu)中

9、，采購申請由集團行政辦公室、信 息技術(shù)部、固定資產(chǎn)管理中心分別受理來自于集團、 總公司、分支機構(gòu)中的采購申請，而目前集團采購 中心面對五大接口，因此手冊中提及三大接口的職 能現(xiàn)階段可由五大接口完成。采購預(yù)算與計劃本手冊前提條件是由策略計劃部提供詳細(xì)的年度采 購預(yù)算。目前狀況下，采購預(yù)算尚需提高，采購中 心員工需要協(xié)助預(yù)算部門編制采購預(yù)算。采購物品保管在建議的職能架構(gòu)中，將采購物品劃分為低值易耗品和固 定資產(chǎn)，低值易耗品和固定資產(chǎn)的實物管理由各級公司行 政辦公室保管員承擔(dān)。目前狀況下，低值易耗品的管理可 由辦公室負(fù)責(zé)，集團固定資產(chǎn)的實物管理由計財部固定資 產(chǎn)管理處負(fù)責(zé)，其他各級公司固定資產(chǎn)的實物

10、管理可由各 級公司辦公室負(fù)責(zé)，電腦設(shè)備的實物管理由各級信息技術(shù) 部負(fù)責(zé)。財務(wù)在建議的職能框架中，由財務(wù)中心負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)的付款、 費用分?jǐn)偤蜁嫼怂?。目前狀況下，采購中心采購業(yè)務(wù)的 付款和會計核算可通知應(yīng)承擔(dān)采購成本的分支公司計財部 直接向供應(yīng)商付款，并進(jìn)行會計核算；如果由集團代墊貨 款的，可在應(yīng)承擔(dān)采購成本的各級公司簽署墊付確認(rèn)單后， 由集團計財部向供應(yīng)商墊付貨款，并進(jìn)行會計核算，采購 成本通過內(nèi)部往來報單分?jǐn)偟綉?yīng)承擔(dān)成本的各級公司。職能說明負(fù)責(zé)人員職責(zé)描述采購委員 會全體委員參加采購委員會定期和臨時會議；審定采購政策、制度和標(biāo)準(zhǔn)操作流程，規(guī)范采購程序，建立、健全采購的內(nèi)部控制；審定集中采購計

11、劃、采購策略、采購標(biāo)準(zhǔn)和采購目錄、 標(biāo)準(zhǔn)采購合同， 最大限度節(jié)約采購成本；審批和決策重大采購業(yè)務(wù)事項，審議采購工作報告，控制采購風(fēng)險；監(jiān)督、指導(dǎo)、考核采購中心的工作，處理采購工作中的投訴事宜。采購委員 會主任召集和主持采購委員會定期和臨時會議；參與采購計劃、策略、政策和制度等議題的討論，提出建議和意見，參與會議表決；聽取會議建議和意見，總結(jié)并發(fā)布會議決議；向高級管理層進(jìn)行工作匯報和意見溝通。集團采購 中心經(jīng)理審批米購標(biāo)準(zhǔn)、米購目錄、授權(quán)供應(yīng)商， 標(biāo)準(zhǔn)米購合同、米 購業(yè)務(wù)報告、員工道德手冊；審批供應(yīng)商選擇表；審批采購合同、訂單和采購交易記錄；定期向采購委員會匯報工作；對米購中心的貝工進(jìn)行有核。商

12、務(wù)管理處協(xié)助米購中心經(jīng)理草擬米購標(biāo)準(zhǔn)、米購目錄、授權(quán)供應(yīng)商， 標(biāo)準(zhǔn)采購合同、采購業(yè)務(wù)報告、員工道德手冊；維護和更劫木購數(shù)據(jù)庫；協(xié)助制定全集團的采購預(yù)算，根據(jù)采購預(yù)算編制采購計劃；匯總采購申請，核對采購計劃，分配采購任務(wù)；管理采購文件、單據(jù)的歸檔和保存；對區(qū)域采購協(xié)調(diào)員進(jìn)行管理和業(yè)績考核；專項采購處收集、記錄、更新供應(yīng)商信息；根據(jù)職能分工執(zhí)行專項采購，確保供應(yīng)商選擇、合同、訂單、 驗收、付款等采購全過程的順利進(jìn)行；對供應(yīng)商業(yè)績進(jìn)行評估。招標(biāo)委員會（招 標(biāo)臨時機構(gòu)） 負(fù)責(zé)人組織招標(biāo)委員會的日常工作，及時向管理層匯報工作；組織招標(biāo)會議、競標(biāo)人評估、招標(biāo)談判和合同簽訂，負(fù)責(zé)管理和記錄招標(biāo)進(jìn)程；編制招標(biāo)

13、總結(jié)報告。商務(wù)談判小組 （重大項目臨 時機構(gòu)）收集供應(yīng)商信息，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商； 草擬采購合同和采購訂單；對合同和訂單的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。合同管理員審核合同授權(quán)，填制和更新止式米購合同；合同監(jiān)控與評估；合同登記和保管。印章管理員審核合同授權(quán)，加蓋合同印章； 印章保管和使用登記。區(qū)域采購 中心采購協(xié)調(diào)員審核各級公司分散米購申請；定期向集團采購中心上報采購管理報告；根據(jù)采購金額和采購量申請集中采購或區(qū)域采購各級公司 行政辦公 室采購員向區(qū)域米購協(xié)調(diào)員申請分散米購；定期向區(qū)域采購協(xié)調(diào)員上報分散采購管理報告； 根據(jù)授權(quán)執(zhí)行分散采購流程相關(guān)協(xié)調(diào)職能采購申請 受理接口 部門集團工程管理 部匯總基建

14、工程米購申請為工程采購提供專業(yè)意見集團信息技術(shù) 部匯總IT米購申請為IT采購提供專業(yè)意見集團行政辦公 室匯總其他米購申請策略計劃 部預(yù)算員編制年度采購預(yù)算，提供給采購中心作為編制采購計劃的依 據(jù)對超預(yù)算采購申請進(jìn)行備案法律事務(wù) 部法務(wù)經(jīng)理審核標(biāo)準(zhǔn)合同草案的法律相關(guān)條款，審核非標(biāo)準(zhǔn)合同的法律相關(guān)條款協(xié)助處理合同糾紛財務(wù)中心財務(wù)經(jīng)理審核并批準(zhǔn)所有付款憑證審核標(biāo)準(zhǔn)合同草案的財務(wù)相關(guān)條款，審核非標(biāo)準(zhǔn)合同的財務(wù)相關(guān)條款財務(wù)中心應(yīng)付賬款會計對采購發(fā)票、檢驗單、訂單進(jìn)行比對 按照采購合同按時付款編制與采購相關(guān)的會計分錄培訓(xùn)中心培訓(xùn)中心經(jīng)理制定采購相關(guān)的培訓(xùn)計劃組織采培培訓(xùn)對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估和分析采購管理運作

15、分類米購管理的運作可分為:控制環(huán)境運作分類具體工作控制程序經(jīng)營管理的觀念、方法和風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)權(quán)限和責(zé)任分配監(jiān)控方法內(nèi)部審計人事政策和實務(wù)米購標(biāo)準(zhǔn)文件設(shè)計和記 錄獨立復(fù)核 授權(quán)采購目錄采購策略文件設(shè)計和記錄獨立復(fù)核授權(quán)文件設(shè)計和記錄獨立復(fù)核授權(quán)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫文件設(shè)計和記 錄獨立復(fù)核 授權(quán)采購數(shù)據(jù)庫文件設(shè)計和記 錄獨立復(fù)核 授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)合同文本文件設(shè)計和記 錄獨立復(fù)核 授權(quán)采購計劃文件設(shè)計和記 錄獨立復(fù)核授權(quán)預(yù)算管理分支機構(gòu)管理文件設(shè)計和記 錄獨立復(fù)核 授權(quán)控制環(huán)境運作分類具體工作控制程序米購申請獨立復(fù)核 授權(quán)職責(zé)分工采購批準(zhǔn)資料管理和接 觸控制 獨立復(fù)核 授權(quán) 職責(zé)分工外包/租賃決策文件設(shè)計和記 錄獨

16、立復(fù)核 授權(quán)外包/租賃管理資料管理和接 觸控制獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工招標(biāo)準(zhǔn)備文件設(shè)計和記 錄獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工招標(biāo)執(zhí)行文件設(shè)計和記 錄資料管理和接 觸控制 獨立復(fù)核 授權(quán)職責(zé)分工招標(biāo)結(jié)果及評 估文件設(shè)計和記 錄獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工經(jīng)營管理的觀念、方法和風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)權(quán)限和責(zé)任分配監(jiān)控方法內(nèi)部審計人事政策和實務(wù)經(jīng)營管理的觀念、方法和風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)權(quán)限和責(zé)任分配監(jiān)控方法內(nèi)部審計人事政策和實務(wù)選擇供應(yīng)商確定供應(yīng)商委托采購偶然采購緊急采購分散采購合同草擬獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工文件設(shè)計和記錄資料管理和接觸控制獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工文件設(shè)計和記錄資料管理和接觸控制獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工文件設(shè)計和

17、記 錄資料管理和接 觸控制 獨立復(fù)核 授權(quán) 職責(zé)分工文件設(shè)計和記錄資料管理和接觸控制獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工文件設(shè)計和記錄資料管理和接觸控制獨立復(fù)核授權(quán)經(jīng)營管理的觀念、方法和風(fēng)格 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)限和責(zé)任分配 監(jiān)控方法 內(nèi)部審計人事政策和實務(wù)合同執(zhí)行獨立復(fù)核 授權(quán)職責(zé)分工資料管理和接 觸控制獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工投訴與爭議合同修改合同歸檔與借 閱出具采購訂單資料管理和接 觸控制獨立復(fù)核授權(quán)職責(zé)分工資料管理和接觸控制職責(zé)分工文件設(shè)計和記 錄資料管理和接 觸控制 獨立復(fù)核 授權(quán) 職責(zé)分工文件設(shè)計和記 錄資料管理和接 觸控制 授權(quán)文件設(shè)計和記 錄資料管理和接 觸控制 授權(quán) 職責(zé)分工經(jīng)營管理的觀念、方法和風(fēng)格

18、組織結(jié)構(gòu) 權(quán)限和責(zé)任分配 監(jiān)控方法 內(nèi)部審計人事政策和實務(wù)訂單跟蹤與執(zhí)資料管理和接行觸控制獨立復(fù)核違約與爭議職責(zé)分工1資料管理和接訂單完成觸控制獨立復(fù)核資料管理和接觸控制授權(quán)獨立復(fù)核職責(zé)分工驗收貨物資料管理和接觸控制獨立復(fù)核 職責(zé)分工米購確認(rèn)付款資料管理和接觸控制獨立復(fù)核職責(zé)分工會計系統(tǒng)資料管理和接觸控制獨立復(fù)核職責(zé)分工會計系統(tǒng)采購人員管理運作分為:控制環(huán)境運作分類具體工作控制程序經(jīng)營管理的觀念、方法和風(fēng)格 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)限和責(zé)任分配 監(jiān)控方法 內(nèi)部審計人事政策和實務(wù)文件設(shè)計和記錄資料管理和接觸控制職責(zé)分工授權(quán)獨立復(fù)核職責(zé)分工授權(quán)制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實施培訓(xùn)評估文件設(shè)計和記 錄資料管理和接 觸控制

19、職責(zé)分工 授權(quán) 職責(zé)分工 授權(quán) 文件設(shè)計和記 錄資料管理和接 觸控制 職責(zé)分工 獨立復(fù)核采購基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程流程圖審批集團采購中心各級公司法律事務(wù)部 門/財務(wù)中心采購委員會最高管理層專項采購處商務(wù)管理處經(jīng)理采購人員/區(qū)域采購中心收集供I應(yīng)商信更新I采購數(shù)草擬標(biāo)審批審批審批審批專項采購處I細(xì)化采 購計劃集團采購中心商務(wù)管理處年度 采購計形成初復(fù)核更采購管I理報告經(jīng)理各級公司法律事務(wù)部 門采購委員會最高管理層采購人員/區(qū)域采購中心/財務(wù)中心審批審批審批報告匯總iI分析報告編制米如管理審核米管理方法管理原則管理職能管理文件本流程手冊的宗旨是使商品和服務(wù)采購為整個太保集團提供“最大的價值”。采購中心可以使

20、用量化成本指標(biāo)，力求獲得最佳的“交易”或“性價比”。定期復(fù)核并更新采購標(biāo)準(zhǔn)、采購目錄和標(biāo)準(zhǔn)采購合同。不斷發(fā)現(xiàn)能夠提供低成本、高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商，豐富授權(quán)供應(yīng)商清單。完整、安全地保存采購相關(guān)的文件資料，包括供應(yīng)商資料、報價、往來信函等。建立并維護采購數(shù)據(jù)庫，對采購數(shù)據(jù)庫實行權(quán)限控制管理制定詳細(xì)的采購計劃，合理安排采購工作。匯總和分析采購管理報告，根據(jù)采購管理報告信息逐步擴大集中采購范圍，加強集中采購力度。公司必須設(shè)立統(tǒng)一正式的采購政策并定期更新采購標(biāo)準(zhǔn)流程。集團共享服務(wù)一采購管理中心采購基礎(chǔ)流程中包括以下文件 ：文件名稱相關(guān)步驟填制人復(fù)核人參考編號米購目錄建立采購目錄采購中心商務(wù) 管理處采

21、購委員會附件供應(yīng)商資料 收集清單收集供應(yīng)商信息采購中心采購 員采購中心經(jīng) 理附件供應(yīng)商信息 收集表收集供應(yīng)商信息采購中心采購 員采購中心經(jīng) 理附件授權(quán)供應(yīng)商 清單更新供應(yīng)商數(shù)據(jù) 庫采購中心商務(wù) 管理處采購中心經(jīng) 理附件流程描述主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能收集整理采購記錄采購中心商務(wù)管理處收集和整理集團、總公司 及其分支公司的采購歷史記錄，了解各使用部 門已使用產(chǎn)品的品牌、型號、價格、產(chǎn)品質(zhì)量、 服務(wù)質(zhì)量等信息，聽取和記錄各級使用部門對 需求產(chǎn)品功能、質(zhì)量等相關(guān)品質(zhì)的要求，并根 據(jù)使用部門的品質(zhì)要求向供應(yīng)商進(jìn)行咨詢。采購中心商務(wù)管理處總結(jié)歷史采購記錄、使用 部門反饋以及供應(yīng)商咨詢建議后，初步擬

22、定采 購標(biāo)準(zhǔn)，通過采購標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定采購對象的規(guī)格、 性能、質(zhì)量和售后服務(wù)要求等品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，向采 購中心經(jīng)理報告。低集團采購中心 商務(wù)管理處 fei.采購標(biāo)準(zhǔn)采購中心經(jīng)理進(jìn)一步修改采購標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同 的用途，決定不同的產(chǎn)品功能，既保證產(chǎn)品符 合使用部門的使用要求，同時也考慮成本的節(jié) 約，去除不必要的功能。采購中心經(jīng)理修改采購標(biāo)準(zhǔn)草稿后，將初稿發(fā) 送相關(guān)使用部門，再次征詢意見，與使用部門 充分討論和溝通。采購中心經(jīng)理根據(jù)各使用部門的反饋意見相關(guān) 采購標(biāo)準(zhǔn)，將修改后的采購標(biāo)準(zhǔn)草案交采購委 員會審批。低集團采購中心 經(jīng)理1審批一采購委員會審核采購中心經(jīng)理提交的采購標(biāo) 準(zhǔn)，對采購標(biāo)準(zhǔn)的合理性進(jìn)行審核，如果對采

23、 購標(biāo)準(zhǔn)存在異議，采購委員會將意見與采購中 心經(jīng)理充分溝通，由采購中心對采購標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 修改和補充；如果采購委員會批準(zhǔn)采購標(biāo)準(zhǔn)， 則授權(quán)采購標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布。高采購委員會采購標(biāo)準(zhǔn)集團采購中心經(jīng)理將審批通過的采購標(biāo)準(zhǔn)下發(fā) 集團、總公司和各級分支機構(gòu)，并通知商務(wù)管 理處將采購標(biāo)準(zhǔn)整理并設(shè)置到采購數(shù)據(jù)庫中。 在實際業(yè)務(wù)過程中，集團采購中心和區(qū)域采購 中心采購人員必須根據(jù)采購標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購，不 符合采購標(biāo)準(zhǔn)的采購，須由采購中心經(jīng)理審批， 由實物管理處備案。隨著使用部門需求的變化和產(chǎn)品技術(shù)的更新， 采購中心商務(wù)管理處應(yīng)根據(jù)采購中心經(jīng)理的指 令，及時的更新采購標(biāo)準(zhǔn)。低集團采購中心 經(jīng)理主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能主

24、要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能采購目錄準(zhǔn)備一根據(jù)以前年度的采購計劃和歷史采購交易數(shù)據(jù) 庫，比較集中采購和非集中采購的成本，并充 分考慮采購中心的管理能力，對采購對象進(jìn)行 分析，選出能夠通過集中采購節(jié)省成本的采購 對象作為采購目錄的內(nèi)容。低集團采購中心 商務(wù)管理處采購目錄集團采購中心商務(wù)管理處草擬采購目錄，明確 實行集中采購的采購對象清單。中集團采購中心 商務(wù)管理處采購目錄 - 附件. 審批一采購中心經(jīng)理審核采購目錄和審批權(quán)限表，對 具體采購對象的選擇進(jìn)行詳細(xì)的合理性審核， 如果對目錄內(nèi)容存在異議，采購中心經(jīng)理與采 購中心商務(wù)管理處充分溝通，由采購中心商務(wù) 管理處對采購目錄進(jìn)行修改和補充；如果采購

25、 中心經(jīng)理批準(zhǔn)采購目錄，則將采購目錄交采購 委員會審批。采購委員會委員審核采購目錄，對具體采購對 象的選擇進(jìn)行詳細(xì)的合理性審核，如果對目錄 內(nèi)容存在異議，采購委員會將意見與采購中心 經(jīng)理充分溝通，由采購中心對采購目錄進(jìn)行修 改和補充；如果采購委員會批準(zhǔn)采購目錄，則 將采購目錄交集團最高管理層審批。集團最高管理層對采購目錄進(jìn)行整體性復(fù)核， 如果對目錄內(nèi)容存在異議，最高管理層將意見 交采購委員會復(fù)議；如果最高管理層批準(zhǔn)采購 目錄，則在采購目錄上批示，同意發(fā)布。高集團采購中心經(jīng)理采購委員會最高管理層 5s采購目錄集團采購中心經(jīng)理將審批通過的采購目錄下發(fā) 集團、總公司和各級分支機構(gòu)，并通知商務(wù)管 理處

26、將采購標(biāo)準(zhǔn)整理并歸入采購數(shù)據(jù)庫。在實際業(yè)務(wù)過程中，隨著采購中心集中采購服 務(wù)的不斷完善，采購中心商務(wù)管理處應(yīng)逐步擴 大集中采購范圍，根據(jù)采購中心經(jīng)理的指令， 及時的更新采購目錄。低集團采購中心 經(jīng)理主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能采購策略集團米購中心經(jīng)理與米購中心成員進(jìn)行充分溝 通，在太保集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，草擬 采購業(yè)務(wù)的策略，采購策略一般包括（但不僅 限于）：通過外包/租賃戰(zhàn)略，降低整體投資 和經(jīng)營成本，獲得更高價值的、更具 彈性化的、更集成化的服務(wù)，突出主 業(yè)，形成更大的競爭優(yōu)勢， 獲得更大 的股東權(quán)益。采購中心應(yīng)根據(jù)太保的實際情況草擬適合實施外包/租賃

27、戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)/ 服務(wù)對象，例如：電話服務(wù)中心、電 了商務(wù)網(wǎng)站設(shè)備托管、電信線路、衛(wèi) 星通訊、設(shè)備維護，辦公/營業(yè)用房、 物業(yè)管理、職工住宅、車輛等方面。通過對供應(yīng)商按價值和風(fēng)險進(jìn)行分 類，對號一類供應(yīng)商制定小同的米購 策略，例如：通過集中采購，選擇采購價格比較 低、風(fēng)險小的供應(yīng)商不再使用采購效益低、風(fēng)險高的供 應(yīng)商對于價格比較高、風(fēng)險小的采購對 象，必須努力降低采購成本， 提高 采購效率，進(jìn)行集中競價采購對于價值高、風(fēng)險高的供應(yīng)商， 同 時又沒有其他可替代的選擇， 應(yīng)該 努力和供應(yīng)商結(jié)成同盟或長期伙 伴關(guān)系或簽訂長期合同，加強供應(yīng) 鏈管理采購中心經(jīng)理將采購策略草案遞交采購委員會 討論和審核。中集

28、團采購中心 經(jīng)理1 審批 一采購委員會委員討論和審核采購策略，對具體 采購策略的合理性、現(xiàn)實性進(jìn)行研究，如果對 采購策略存在異議，采購委員會將意見與采購 中心經(jīng)理充分溝通，由采購中心對采購策略進(jìn) 行修改和補充；如果采購委員會批準(zhǔn)采購策略， 則批準(zhǔn)頒布采購策略。高采購委員會采購策略采購中心經(jīng)理將采購委員會批準(zhǔn)通過的采購策 略向采購中心人員和各級公司采購相關(guān)人員進(jìn) 行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，確保各級采購人員充分理解采 購策略的內(nèi)容，在實際工作中貫徹采購策略的 內(nèi)容。集團采購中心 經(jīng)理主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能米購中心助理建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，供應(yīng) 商數(shù)據(jù)庫主要包括授權(quán)和非授權(quán)供應(yīng)商 清單、相關(guān)供應(yīng)商資料。供應(yīng)

29、商清單包 括授權(quán)供應(yīng)商的基本信息，如供應(yīng)商名 稱、類型、編號、地址、聯(lián)系人、聯(lián)系 方式、營運規(guī)模、技術(shù)力量、質(zhì)量認(rèn)證 等；供應(yīng)商資料包括供應(yīng)商歷史報價記 錄、背景資料、供應(yīng)商評估記錄等。中集團采購中心 商務(wù)管理處立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫采購中心專項采購處采購員（集中采購）在日常工作中，應(yīng)致力于發(fā)現(xiàn)提供低成 本、高質(zhì)量商品/服務(wù)的供應(yīng)商，發(fā)掘供 應(yīng)商的途經(jīng)可以通過查詢各種媒體廣 告、同業(yè)推薦、發(fā)布招標(biāo)公告、向?qū)I(yè) 采購代理咨詢，獎勵公司內(nèi)部人員提供 信息、由申請采購部門推薦等形式。采購員在發(fā)現(xiàn)這些供應(yīng)商后，應(yīng)聯(lián)絡(luò)供 應(yīng)商，根據(jù)供應(yīng)商資料收集清單 的規(guī)定, 要求供應(yīng)商提供最新的報價單，產(chǎn)品目 錄，公司簡介、

30、公司營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件、 產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證書復(fù)印件 等相關(guān)資料，并填寫供應(yīng)商信息收集表；供應(yīng)商信息應(yīng)具備標(biāo)準(zhǔn)性，便于不同的 供應(yīng)商之間進(jìn)行比較。對于重大米購的供應(yīng)商，米購員應(yīng)對供 應(yīng)商進(jìn)行實地訪問，編制實地訪問報告； 通過收集第三方信息進(jìn)一步了解與核實 供應(yīng)商的實力和服務(wù)質(zhì)量。采購員匯總收集的資料，填寫供應(yīng)商信 息收集表。米購員將供應(yīng)商/息收集表和供應(yīng)商資 料交采購中心經(jīng)理審批。中集團采購中心 專項采購處. 收集供應(yīng)商信息供應(yīng)商資料收集清單附供應(yīng)商信息收 集表附件 審批 一米購中心經(jīng)理審核供應(yīng)商信息收集表和 供應(yīng)商資料，對供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行評估， 篩選有價值的供應(yīng)商資料，作為授權(quán)供 應(yīng)商納

31、入供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，篩選完成后在 供應(yīng)商信息收集表簽字確認(rèn)。高集團采購中心 經(jīng)理描述新供應(yīng)商數(shù) 據(jù)庫采購員將經(jīng)過采購中心經(jīng)理審批后的供 應(yīng)商資料和供應(yīng)商信息收集表交給采購 中心商務(wù)管理處。采購中心商務(wù)管理處 助理檢查供應(yīng)商信息收集表是否經(jīng)過授 權(quán)，并填寫供應(yīng)商資料清單，檢查是否 清單列示的重要文件均已收集整齊，如 果資料沒有收集完整，采購員應(yīng)進(jìn)一步 收集資料。職能集團采購中心 商務(wù)管理處采購中心商務(wù)管理處助理對供應(yīng)商進(jìn)行 連續(xù)編號，并將通過審批的供應(yīng)商資料 存入供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的 授權(quán)供應(yīng)商清單一, 將未通過審批的供應(yīng)商資料存入供應(yīng)商 數(shù)據(jù)庫的非授權(quán)供應(yīng)商清單。（系統(tǒng)條件 下，應(yīng)由系統(tǒng)自動對供應(yīng)商連續(xù)

32、編號， 并可以根據(jù)供應(yīng)商名稱、產(chǎn)品類型等信 息進(jìn)行自動查詢）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫應(yīng)注意 保密，未經(jīng)授權(quán)其他任何人不得接觸和 更改供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫信息。主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能采購中心助理建立采購數(shù)據(jù)庫，采購數(shù) 據(jù)庫包括米購標(biāo)準(zhǔn)、米購目錄、供應(yīng)商 數(shù)據(jù)庫，采購交易數(shù)據(jù)庫等一系列采購 相關(guān)控制信息。采購中心在信息技術(shù)人員的支持嚇，不 斷完善和定期更新采購數(shù)據(jù)庫，靈活的 將采購數(shù)據(jù)庫中的采購標(biāo)準(zhǔn)、采購目錄、 供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、采購交易記錄等模塊的 內(nèi)容聯(lián)系起來，完善采購管理系統(tǒng)的自 動化控制。低集團采購中心 商務(wù)管理處建立采購數(shù)據(jù)庫M jo采購數(shù)據(jù)采購中心專項采購處采購員在日常業(yè)務(wù) 過程中記錄采購交易信息，包

33、括合同/訂單、申請部門編號和名稱、供應(yīng)商選擇 途經(jīng)、供應(yīng)商編號和名稱、付款銀行帳 號、供應(yīng)商聯(lián)系記錄、供應(yīng)商交貨期、 采購物品編號，采購金額、單價、數(shù)量、 質(zhì)量，采購經(jīng)辦人，訂單完成狀態(tài)，供 應(yīng)商交易評估記錄等。中集團采購中心專項采購處商 務(wù)管理處主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能商務(wù)管理處和專項采購處在日常業(yè)務(wù)過 程中收集使用部門對已采購產(chǎn)品的反饋 意見和新的采購需求以及新的供應(yīng)商信 息，向采購中心經(jīng)理匯報；將采購交易 的相關(guān)信息在交易過程中逐步輸入采購 數(shù)據(jù)庫。 審批一采購中心經(jīng)理對使用部門對已采購產(chǎn)品 的反饋意見和新采購需求信息進(jìn)行分 析，如果采購經(jīng)理認(rèn)為有必要更新采購 標(biāo)準(zhǔn)或采購目錄，采購

34、中心經(jīng)理應(yīng)向采 購委員會提出書面申請，得到批準(zhǔn)后， 通知商務(wù)管理處更新采購數(shù)據(jù)庫中的采 購目錄、采購標(biāo)準(zhǔn)的信息。采購中心經(jīng)理審核采購員提供的新的供 應(yīng)商信息，審批提供后，通知商務(wù)管理 處更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫和米購數(shù)據(jù)庫。采購中心經(jīng)理審核采購數(shù)據(jù)庫中的采購 交易記錄和采購員提供的交易相關(guān)文件 資料，審批通過后，通知商務(wù)管理處在 采購數(shù)據(jù)庫中確認(rèn)交易記錄。高集團采購中心 經(jīng)理數(shù)據(jù)庫商務(wù)管理處助理根據(jù)采購中心經(jīng)理和相應(yīng)授權(quán)人的書面批準(zhǔn)， 更新采購數(shù)據(jù)庫， 將相關(guān)文件資料根據(jù)數(shù)據(jù)庫編號存檔保 存。采購數(shù)據(jù)庫應(yīng)注意保密，未經(jīng)授權(quán)其他 任何人不得接觸和更改數(shù)據(jù)庫信息。中集團采購中心 商務(wù)管理處 .采購報告商務(wù)

35、管理處助理根據(jù)采購數(shù)據(jù)庫的信息 生成各種采購業(yè)務(wù)統(tǒng)計和分析報告，如 供應(yīng)商業(yè)績報告、采購成本節(jié)約分析報 上金口 7。低集團采購中心 商務(wù)管理處主要步驟描述風(fēng)險初步評級職能主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能集團米購中心商務(wù)管理處根據(jù)國家有關(guān) 合同管理制度及集團的合同管理要求草 擬標(biāo)準(zhǔn)采購合同樣本。商務(wù)管理處針對/、同的采購對象和性質(zhì) 擬定需使用相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)格式的文本，主要 的種類包括但不限于：房屋構(gòu)建產(chǎn)品采購服務(wù)采購房屋租賃設(shè)備租賃合同，等。標(biāo)準(zhǔn)合同文本詳細(xì)規(guī)定的內(nèi)容主要后：合同雙方的全稱、 地址、電話、法人 代表合同標(biāo)的物：商品或服務(wù)描述、規(guī)格、 數(shù)量運送及交貨方式和期限支付事項：付款金額、付款方式合

36、同有效期限合同雙方權(quán)利義務(wù)、違約責(zé)任、糾紛 處理簽約人姓名簽章、簽約時間、地點， 等；商務(wù)管理處助理定期復(fù)核標(biāo)準(zhǔn)合同（至 少一年一次），修改標(biāo)準(zhǔn)合同文本草案， 使之適應(yīng)市場的變化，確保公司的最大 利益。修改的合同條款必須參照標(biāo)準(zhǔn)文 本審定的要求通過審批程序。中集團采購中心 商務(wù)管理處草擬標(biāo)準(zhǔn)采購合同審批一集團米購中心經(jīng)理審核標(biāo)準(zhǔn)合同文本， 審核無誤后，簽字批準(zhǔn)。商務(wù)管理處將采購中心經(jīng)理審批通過的 標(biāo)準(zhǔn)文本草案交集團法律事務(wù)部、財務(wù) 中心等相關(guān)部門進(jìn)行審核，就條款內(nèi)容 與商務(wù)管理處充分溝通，從專業(yè)角度提 出修改意見，其中：法律事務(wù)部審核合同條款、 內(nèi)容的合 法性、嚴(yán)密性、可行性等，法律顧問 出具

37、專業(yè)意見，確保標(biāo)準(zhǔn)合同文件格 式的合法合規(guī)；財務(wù)中心審核相關(guān)的結(jié)算支付條款，高相關(guān)部門和管 理層主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能以保證合同明確相關(guān)的產(chǎn)權(quán)確認(rèn)及 必須提供的適當(dāng)原始憑證，如租賃必 須提供租賃專用發(fā)票等。采購中心采購經(jīng)理將根據(jù)法務(wù)和財務(wù)部 門意見修改后的標(biāo)準(zhǔn)合同文本草案交采 購委員會審批。采購委員會委員審核標(biāo) 準(zhǔn)合同文本草案內(nèi)容，如果對文本內(nèi)容 有異議，則與采購經(jīng)理進(jìn)行溝通，由商 務(wù)管理處進(jìn)行修改；如果審核通過，則 批準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)文本投入使用。合同計采購中心將已經(jīng)審核確定的標(biāo)準(zhǔn)合同以 文件形式通知下屬負(fù)責(zé)合同簽訂、合同 蓋章的部門，以保證全集團使用統(tǒng)一的 標(biāo)準(zhǔn)合同；米購中心將標(biāo)準(zhǔn)合同卜發(fā)至

38、啟權(quán)簽訂合 同的分支機構(gòu)，合同上必須加蓋“樣本”早；采購中心負(fù)責(zé)人組織具體執(zhí)行人員進(jìn)行 培訓(xùn)，著重說明合同的種類及重要條款 以保證合同簽訂人員熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)合 同，合同審核人員了解合同的審核要點， 合同蓋章人員了解合同的審批權(quán)限及流 程。低集團采購中心 經(jīng)理主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能1年度采購計劃商務(wù)管理處從策略計劃部得到通過管理層審批 和各級公司各級部門確認(rèn)的采購預(yù)算，整理出 適用集中采購對象，按采購對象分類，匯總和 統(tǒng)計采購對象的需求數(shù)量和需求時間，編制年 度采購計劃，并將年度采購計劃數(shù)據(jù)分發(fā)到對 口的專項采購處。低集團采購中心 商務(wù)管理處1lit采購計劃專項采購處根據(jù)年度采購計劃數(shù)據(jù)，

39、安排各自 的采購工作，編制細(xì)化的采購計劃（細(xì)化到季 度、月度等），包括各類采購對象的采購批次、 采購數(shù)量、采購時間表、采購方案和采購責(zé)任 人等內(nèi)容。商務(wù)管理處匯總采購計劃，交采購中心經(jīng)理審 核。中集團采購中心 采購專項處主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能1采購中心經(jīng)理審核采購計劃，對采購計劃的合 理性進(jìn)行審核，如果對采購計劃的安排有異議， 采購中心經(jīng)理與采購中心商務(wù)管理處、各專項 采購處充分溝通，由商務(wù)管理處和各專項采購 處對采購計劃進(jìn)行修改和補充；如果采購中心 經(jīng)理批準(zhǔn)采購計劃。高集團采購中心 經(jīng)理審批1集團采購中心商務(wù)管理處收集各專項采購處通 過審批的的采購計劃，匯總整理成采購中心的 采購計劃

40、。低集團采購中心 商務(wù)管理處形成初步 采購計劃1在采購計劃的具體實施過程中，采購中心商務(wù) 管理處時刻收集新的采購需求，如相關(guān)授權(quán)人 審批通過的預(yù)算外項目、申請部門要求更改采 購時間和批次數(shù)量等。低集團采購中心 商務(wù)管理處收到 新需求1商務(wù)管理處根據(jù)新的采購需求，及時對采購計 劃進(jìn)行變更。集團采購中心商務(wù)管理處在采購工作的過程中 根據(jù)實際情況不斷細(xì)化和完善采購計劃，確保 采購計劃滿足使用部門的需求，同時節(jié)約采購 成本，控制采購風(fēng)險。商務(wù)管理處更新和細(xì)化采購計劃后，及時將更 新的采購計劃分發(fā)給相關(guān)的專項采購處。低集團采購中心 商務(wù)管理處復(fù)核更新 采購計劃主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能采購管理報告草

41、案商務(wù)管理處根據(jù)采購中心對分支機構(gòu)的管理要 求，并與相關(guān)部門管理人員進(jìn)行充分溝通，草 擬采購管理報告草案，設(shè)計采購管理報表的內(nèi) 容、格式，規(guī)定報表報送時間、編制職責(zé)等。中集團采購中心 商務(wù)管理處（管理報告的編制程序和方法詳見內(nèi)部管理報 告流程）, 審批一采購中心經(jīng)理對采購管理報告的報表和編制及 報送制度草案進(jìn)行審核，如果對報表和編制及 報送制度存在異議，采購中心經(jīng)理與商務(wù)管理 處充分溝通，由商務(wù)管理處對草案進(jìn)行修改和 補充；如果采購中心經(jīng)理批準(zhǔn)草案，則將草案 交采購委員會審批。采購委員會委員審核采購管理報表的報表和編 制及報送制度草案，如果對草案內(nèi)容存在異議， 采購委員會將意見與采購中心經(jīng)理充

42、分溝通， 由采購中心對草案進(jìn)行修改和補充；如果采購 委員會批準(zhǔn)采購目錄，則批準(zhǔn)草案發(fā)布實施。高采購委員會集團采購中心經(jīng)理主要步驟描述職能I發(fā)布采購管理報告采購中心經(jīng)理將采購委員會批準(zhǔn)通過的采購管 理報告的報表和編制及報送制度向采購中心人 員、分支機構(gòu)相關(guān)人員進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，確保 各級人員充分理解采購管理報告的報表和編制 及報送制度的內(nèi)容，在實際工作中根據(jù)規(guī)定進(jìn) 行操作。集團采購中心 經(jīng)理編制采購管理報告分支機構(gòu)采購人員根據(jù)采購管理報告的報表和 編制及報送制度的規(guī)定，編制相關(guān)報表，報送 所在區(qū)域的區(qū)域采購中心。區(qū)域采購中心將采購管理報告匯總，報送上級 區(qū)域中心，層層上報，最終匯總到集團采購中 心

43、的商務(wù)管理處。各級公司相關(guān)人員/區(qū)域采購中心I-報告匯總分析商務(wù)管理處將分支機構(gòu)上報的采購管理報告進(jìn) 行匯總和分析，編制采購中心的采購管理業(yè)績 報告，并根據(jù)分析結(jié)果，提出調(diào)整集中采購目 錄等建議，報送采購中心經(jīng)理審核。采購管理報告 附件集團采購中力經(jīng)理商務(wù)管理處I審核采購管理報告采購中心經(jīng)理審核采購管理報告，在業(yè)務(wù)會議 上與各級管理人員就管理報告中問題和分析結(jié) 果進(jìn)行詳細(xì)的討論，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題， 擬定解決方案，組織方案實施。集團采購中心 經(jīng)理采購中心根據(jù)各分支機構(gòu)的采購管理業(yè)績，定 期對區(qū)域采購專項采購協(xié)調(diào)員的工作進(jìn)行業(yè)績 考核。采購委員會定期聽取采購中心的工作報告，定 期對采購中心的業(yè)

44、績進(jìn)行考核。采購委員會集團采購中心經(jīng)理采購申請及授權(quán)流程圖固定資產(chǎn)采購申請程序參見固定資產(chǎn)管理流注：本步驟主要說明非固定資產(chǎn)采購申請程序;程。管理方法管理原則采購申請需遵照年初經(jīng)審批的年度采購計劃執(zhí)行，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)， 得到財務(wù)經(jīng)理的批準(zhǔn)；如有超預(yù)算的采購事項，應(yīng)得到預(yù)算負(fù)責(zé)人 的批準(zhǔn)，并交策略計劃部備案；設(shè)立采購申請審批的權(quán)限級別并嚴(yán)格遵守；本步驟主要說明非固定資產(chǎn)采購申請程序；固定資產(chǎn)采購申請程序 參見固定資產(chǎn)管理流程。管理職能管理文件各級公司管理層文件名稱相關(guān)步驟填制人復(fù)核人參考編號米購申請單提出申請朝#部門 員工相應(yīng)授權(quán)人附件采購匯總申 請表采購匯總采購受理 接口部門采購中心附件采購審批

45、權(quán) 限表審批管理層管理層附件采購申請及授權(quán)流程中包括以下文件流程描述主要步驟描述風(fēng)險初步 評級職能 國各級公司的使用部門員工（申請人）根 據(jù)日常經(jīng)營活動需要和經(jīng)批準(zhǔn)的年度采 購預(yù)算，提出采購申請。低制#人填制采購也單各級公司的申請部門申請人填制 米購申 請單,詳細(xì)寫明申請部門、部門編號、 申請理由、項目編號、米購對象、名稱、 型號、用途、功能要求、需求日期、預(yù) 算使用情況和數(shù)量。采購申請單一式兩聯(lián)存根聯(lián)米購聯(lián)。對于咨詢、技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)宣傳、廣告、 印刷、租賃、快遞、清潔、酒店、票務(wù)、 維修等專業(yè)服務(wù)的采購，申請人在提供 采購申請單向時，還應(yīng)附上詳細(xì)的需求 說明書。需求說明書應(yīng)詳細(xì)說明服務(wù)的目的

46、、對 服務(wù)的具體要求、估計總價以及其他相 關(guān)信息，并根據(jù)不同的服務(wù)附上其他的 相關(guān)資料，如項目企劃書等。中制#人采購申請單 SiE采購目錄申請人檢查米購目錄，明確米購對象的 米購執(zhí)行權(quán)限和方式，如果屬于米購目 錄上規(guī)定屬于分散采購、偶然采購、緊 急采購方式的范圍，申請人執(zhí)行相應(yīng)采 購流程。低制#人主要步驟描述風(fēng)險初步評級職能主要步驟描述風(fēng)險初步評級職能審批采購申請人根據(jù)采購審批權(quán)限表將采購 申請書交相關(guān)授權(quán)人進(jìn)行審批，并附上 的年度預(yù)算表，注明對應(yīng)的預(yù)算項目； 如果采購申請超出預(yù)算，在采購申請單 上注明超預(yù)算原因。相關(guān)授權(quán)人審核采購申請，對采購的物 品或服務(wù)進(jìn)行復(fù)核，確認(rèn)其合理性和必 要性；同

47、時，對照附上的年度預(yù)算表， 復(fù)核申請是否符合預(yù)算，決定是否批準(zhǔn) 超預(yù)算申請。相關(guān)授權(quán)人確認(rèn)采購申請后，在采購申 請單上簽字交公司財務(wù)經(jīng)理進(jìn)行預(yù)算審 核；如對申請有異議，則在申請書上批 示原因，退回申請人進(jìn)行處理。公司財務(wù)經(jīng)理對采購申請進(jìn)行預(yù)算復(fù) 核，檢查采購申請是否超出預(yù)算，如果 屬于預(yù)算內(nèi)申請，財務(wù)經(jīng)理填寫采購申 請單上的預(yù)算情況信息，在預(yù)算欄內(nèi)簽 字；如果采購申請超出預(yù)算，財務(wù)經(jīng)理 將超預(yù)算的采購申請交相應(yīng)預(yù)算負(fù)責(zé)人 審批。高財務(wù)經(jīng)理預(yù)算負(fù)責(zé)人分析超預(yù)算采購項目的合理 性，復(fù)核無誤后批準(zhǔn)簽字，并將復(fù)印件 報送策略計劃部備案；如果認(rèn)為采購項 目不合理，則將采購申請表退回申請部 門。預(yù)算負(fù)責(zé)策略計劃部預(yù)算員對超出預(yù)算的采購申 請進(jìn)行備案，作為預(yù)算差異分析的備查 資料。策略計劃采購申請人根據(jù)采購對象，將采購申請 提交相應(yīng)的采購申請受理接口部門，受 理接口部門匯總采購申請，編制 采購申 請匯總表后,遞交集團采購中心進(jìn)行匯 總采購。