戰(zhàn)略控制培訓(xùn)教材

1、主講: 蔣新寧l所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。按在戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的時(shí)間目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。按在戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。把失效率在戰(zhàn)略實(shí)施不同階段上所表現(xiàn)出來的上述特征畫型。把失效率在戰(zhàn)略實(shí)施不同階段上所表現(xiàn)出來的上述特征畫成曲線，就形成了形似成曲線，就形成了形似“浴盆浴盆”的的“浴盆曲線浴盆曲線”，所以，一個(gè)，所以，一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能被原封不動地運(yùn)用到底，

2、原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能被原封不動地運(yùn)用到底，并不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)并不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做相應(yīng)的調(diào)整和修正，并最終能有效地運(yùn)用多種資源實(shí)實(shí)情況做相應(yīng)的調(diào)整和修正，并最終能有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略控制?，F(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略控制。 所謂戰(zhàn)略控制，是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目所謂戰(zhàn)略控制，是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評

3、價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問評價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施藉以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目題并及時(shí)采取措施藉以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的目的主標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一效實(shí)現(xiàn)。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是檢驗(yàn)、是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。 l戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控制三個(gè)層次。戰(zhàn)略控制是指涉與作業(yè)控制三個(gè)層次。戰(zhàn)略控制是指涉及

4、企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期（期（1年以上）業(yè)績；戰(zhàn)術(shù)控制主要處理年以上）業(yè)績；戰(zhàn)術(shù)控制主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的局部、短期性問戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的局部、短期性問題，著重于短期（題，著重于短期（1年以下）業(yè)績；作業(yè)年以下）業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活動，考慮近期（如控制則是處理近期活動，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制?？刂啤?（1）戰(zhàn)略控制）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條件的適應(yīng)性，通常

5、有避免型控制、跟蹤型控件的適應(yīng)性，通常有避免型控制、跟蹤型控制、開關(guān)型控制和后饋型控制四種類型。制、開關(guān)型控制和后饋型控制四種類型。 l（1）漸進(jìn)性；）漸進(jìn)性；l（2）交互性；）交互性；l（3）系統(tǒng)性。）系統(tǒng)性。 l（1）確保目標(biāo)原則；）確保目標(biāo)原則；l（2）適度控制原則；）適度控制原則；l（3）適機(jī)控制原則；）適機(jī)控制原則；l（4）優(yōu)先控制原則；）優(yōu)先控制原則；l（5）例外控制原則；）例外控制原則；l（6）適應(yīng)性原則；）適應(yīng)性原則；l（7）激勵(lì)性原則；）激勵(lì)性原則；l（8）信息反饋原則。）信息反饋原則。 l（1）完整的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃；）完整的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃；l（2）健全的組織機(jī)構(gòu)；）健全

6、的組織機(jī)構(gòu)；l（3）得力的領(lǐng)導(dǎo)者；）得力的領(lǐng)導(dǎo)者；l（4）優(yōu)良的企業(yè)文化。）優(yōu)良的企業(yè)文化。 戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這一點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可標(biāo)。為了達(dá)到這一點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟，即確定評價(jià)指標(biāo)、評以分為四個(gè)步驟，即確定評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)環(huán)境變化、評價(jià)實(shí)際效果以及戰(zhàn)略調(diào)價(jià)環(huán)境變化、評價(jià)實(shí)際效果以及戰(zhàn)略調(diào)整或變革。整或變革。 （1）公司經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)）公司經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)A投資收益率投資收益率B附加價(jià)值指標(biāo)附加價(jià)值指標(biāo)C股東價(jià)值股東價(jià)值D高層管理人員的評價(jià)指標(biāo)高層管理人員的

7、評價(jià)指標(biāo)E關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo) l（2）事業(yè)部和職能單位經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)）事業(yè)部和職能單位經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)如果企業(yè)由多個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部如果企業(yè)由多個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部組成，可以使用多種與評估整個(gè)企業(yè)經(jīng)營業(yè)組成，可以使用多種與評估整個(gè)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一樣的指標(biāo)，如投資收益率、附加價(jià)值、績一樣的指標(biāo)，如投資收益率、附加價(jià)值、股東價(jià)值等。但對于獨(dú)立而特殊的職能部門，股東價(jià)值等。但對于獨(dú)立而特殊的職能部門，如研究開發(fā)部門，企業(yè)可以建立責(zé)任中心，如研究開發(fā)部門，企業(yè)可以建立責(zé)任中心，以便對其進(jìn)行專門的評價(jià)。以便對其進(jìn)行專門的評價(jià)。 l 通過上述工作，基本上可以將企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的業(yè)績實(shí)況和環(huán)

8、境變化狀況評價(jià)出來，接著將企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)況與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行比較，確定兩者之間的差距及形成差距的原因。一般地說，形成差距的原因主要有： （1）環(huán)境變化。 （2）短期化行為。 （3）目標(biāo)移位。l 為了糾正戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的偏差，使實(shí)際效果與預(yù)期目標(biāo)趨向吻合，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)調(diào)整或變革便十分必要。大量的實(shí)踐表明，企業(yè)的成功或失敗常常取決于管理者能否及時(shí)認(rèn)識到需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的能力，一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整有如下幾種方法： （1）常規(guī)戰(zhàn)略變化。 （2）有限的戰(zhàn)略變化。 （3）徹底的戰(zhàn)略變化。 （4）企業(yè)轉(zhuǎn)向。l當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際效果與預(yù)期目標(biāo)偏差很大，而僅僅通過戰(zhàn)略調(diào)整又難以達(dá)到糾正偏差的目的時(shí)

9、，戰(zhàn)略變革便成為一種現(xiàn)實(shí)選擇。 l改革的力量可以便地分成兩類，即外部力量和內(nèi)部力量。外部力量包括市場、技術(shù)和環(huán)境的變化。這些變化通常是企業(yè)控制不了的。內(nèi)部力量在企業(yè)內(nèi)部起作用，而且一般是在管理部門的控制范圍之內(nèi)。 （1）市場的變化； （2）技術(shù)的變化； （3）環(huán)境的變化； （4）內(nèi)部力量。 l 一般講戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種。這樣能避免過遲變革的代價(jià)。 （1）提前性變革 這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。 （2）反應(yīng)性變革 在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)。在這種情況下企業(yè)已經(jīng)對過遲變革付出

10、了一定的代價(jià)。 （3）危機(jī)性變革 這時(shí)企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫性變革，往往以企業(yè)付出較大代價(jià)才能取得變革的收效。 l 這一階段的工作可環(huán)繞這三個(gè)問題來討論。 （1）什么是有別于問題表象的實(shí)質(zhì)問題？ （2）解決這個(gè)問題要改變什么？ （3）變革的結(jié)果（目標(biāo)）是什么？如何衡量這些目標(biāo)？ l 從阻力的性質(zhì)分，戰(zhàn)略變革的阻力可分為影響戰(zhàn)略變革的慣性力理和對變革有意識的阻力。 （1）影響戰(zhàn)略變革的慣性力量 影響戰(zhàn)略變革的慣性力量可以從管理部門的偏好、管理風(fēng)格和企業(yè)文化三個(gè)方面來進(jìn)行深入分析。 l （2）對變革有意識的阻力 對變革有意識的阻

11、力主要來自以下三個(gè)方面。 A有些人反對評價(jià)變革的必要性及性質(zhì)。這些人往往采用到處游說的方法來阻止最初的變革，從而使變革夭折于萌芽狀態(tài)。 B有些人對變革缺乏承受能力，這些人往往通過制造推遲變革的理由或轉(zhuǎn)變變革的方向，給變革制造人為阻力。 C有些人出于個(gè)人利益或集團(tuán)利益，也人會人為地制造阻力，除了上述的幾種辦法外，還常常會采用攻擊變革的行動者的辦法，使變革無法順利實(shí)施。 l 一般講戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種。這樣能避免過遲變革的代價(jià)。 （1）提前性變革 （2）反應(yīng)性變革 （3）危機(jī)性變革l這一階段的工作可環(huán)繞這三個(gè)問題來討論。（1）什么是有別于問題表象的實(shí)質(zhì)問題？（2）解決

12、這個(gè)問題要改變什么？（3）變革的結(jié)果（目標(biāo)）是什么？如何衡量這些目標(biāo)？ l 從阻力的性質(zhì)分，戰(zhàn)略變革的阻力可分為影響戰(zhàn)略變革的慣性力理和對變革有意識的阻力。 （1）影響戰(zhàn)略變革的慣性力量 影響戰(zhàn)略變革的慣性力量可以從管理部門的偏好、管理風(fēng)格和企業(yè)文化三個(gè)方面來進(jìn)行深入分析。l（2）對變革有意識的阻力 對變革有意識的阻力主要來自以下三個(gè)方面。 A有些人反對評價(jià)變革的必要性及性質(zhì)。這些人往往采用到處游說的方法來阻止最初的變革，從而使變革夭折于萌芽狀態(tài)。 B有些人對變革缺乏承受能力，這些人往往通過制造推遲變革的理由或轉(zhuǎn)變變革的方向，給變革制造人為阻力。 C有些人出于個(gè)人利益或集團(tuán)利益，也人會人為地制造阻力，除了上述的幾種辦法外，還常常會采用攻擊變革的行動者的辦法，使變革無法順利實(shí)施。 l 一般講，選擇變革策略的主要因素有（1）戰(zhàn)略方案的變革幅度和時(shí)間限制； （2）選擇的變革時(shí)機(jī)和當(dāng)時(shí)企業(yè)面臨的危機(jī)程度； （3）實(shí)施變革阻力狀況； （4）領(lǐng)導(dǎo)者能力。 l按照領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論，一端是在變革中可實(shí)行獨(dú)裁管理的方法；另一端是變革中可實(shí)行民主管理的方法，在這二端之間可以產(chǎn)生多種領(lǐng)導(dǎo)方式，我們不妨把這中間部分稱作參與管理的方法。在變革中采用參與管理的方法一般由六個(gè)階段組成： （1）壓力和覺醒階段。 （2）干預(yù)和重定方針階段。 （3）調(diào)查分析階段。 （4）干預(yù)和承諾階段。 （5）實(shí)驗(yàn)和探索階