鋁質(zhì)氣霧罐公司薪酬制度（模板）

1、鋁質(zhì)氣霧罐公司薪酬制度目錄第一章 公司簡(jiǎn)介4一、 基本信息4二、 公司簡(jiǎn)介4三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 績(jī)效的內(nèi)涵6一、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展6二、 績(jī)效的分類及性質(zhì)12第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)19一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用19二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義22第四章 績(jī)效目標(biāo)的確定26一、 確定績(jī)效目標(biāo)的方法26二、 確定績(jī)效目標(biāo)的原則28第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)31一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變31二、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類33第六章 績(jī)效反饋概述37一、 績(jī)效反饋及其重要性37二、 績(jī)效反饋的原則39第七章 績(jī)效反饋面談42一、 績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題42二、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容

2、及策略45第八章 薪酬戰(zhàn)略概述49一、 薪酬戰(zhàn)略的含義49二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配53第九章 戰(zhàn)略性薪酬管理60一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟60二、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述61第十章 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性66一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用66二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇67第十一章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查72一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容72二、 薪酬調(diào)查的概念及類型74第十二章 員工福利設(shè)計(jì)與管理78一、 員工福利管理78二、 員工福利設(shè)計(jì)的流程81第十三章 員工福利概述86一、 員工福利的特點(diǎn)86二、 員工福利的定義86第一章 公司簡(jiǎn)介一、 基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定

3、代表人：萬(wàn)xx3、注冊(cè)資本：790萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-8-247、營(yíng)業(yè)期限：2012-8-24至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來(lái)，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量

4、保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12101.039680.829075.77負(fù)債總額4562.543650.033421.90股東權(quán)益合計(jì)7538.496030.795653.87表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入33249.1826599.3424936.89營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7354.465883.5

5、75515.85利潤(rùn)總額6284.895027.914713.67凈利潤(rùn)4713.673676.663393.84歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4713.673676.663393.84第二章 績(jī)效的內(nèi)涵一、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同，績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解，概括起來(lái)主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1

6、984）認(rèn)為，績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為，在績(jī)效管理過(guò)程中，采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率

7、等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門(mén)層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門(mén)、職能部門(mén)等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來(lái)相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果（或者未來(lái)）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求，而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。（二）行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行

8、為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過(guò)程”，Murphy（1990）把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型，其中，任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績(jī)效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取

9、的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？?jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為?！盋ampbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績(jī)效是行為，但并非所有的行為都是績(jī)效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來(lái)的，可能有其他與個(gè)人所做工作無(wú)關(guān)的促進(jìn)因素帶來(lái)了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過(guò)度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過(guò)程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績(jī)效觀

10、在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過(guò)，如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠(chéng)信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過(guò)程可見(jiàn)、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)

11、效了，但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過(guò)激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績(jī)效來(lái)。（四）產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？?jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)界定，但也并非全都如此。績(jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來(lái)的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過(guò)績(jī)效單位來(lái)實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作

12、行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？?jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開(kāi)花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒(méi)有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績(jī)效管理角度來(lái)看，我們不僅要看員工有沒(méi)有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對(duì)于一個(gè)企業(yè)車(chē)間層的操作工而言，其績(jī)效不僅要看他有沒(méi)有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)講，還要看他

13、在生產(chǎn)過(guò)程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò)，但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度，以及開(kāi)發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)

14、果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái)，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開(kāi)進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績(jī)效就是工作的過(guò)程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過(guò)程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺(jué)察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史，而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來(lái)越關(guān)注未

15、來(lái)。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績(jī)效，人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益，即：績(jī)效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來(lái)看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中，績(jī)效包含了經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來(lái)講，行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的，對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一

16、線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例較大；而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營(yíng)銷策劃人員），工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大。二、 績(jī)效的分類及性質(zhì)（一）績(jī)效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績(jī)效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績(jī)效分為組織績(jī)效，群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效，即組織的整體績(jī)效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對(duì)組織績(jī)效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過(guò)程。早期對(duì)企業(yè)組織的績(jī)效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開(kāi)始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量

17、。1992年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績(jī)效測(cè)評(píng)”一文，為組織績(jī)效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開(kāi)始把組織績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績(jī)效的基本框架。群體績(jī)效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門(mén)為單位的績(jī)效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門(mén)或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，相對(duì)于組織而言部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是個(gè)體性的，相對(duì)于員工個(gè)體而言部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效又是整

18、體性的。部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效既包括部門(mén)或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對(duì)群體績(jī)效，一方面要從部門(mén)或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對(duì)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī)，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績(jī)效既包括任務(wù)績(jī)效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績(jī)效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過(guò)程中所表現(xiàn)出

19、的超職責(zé)行為。因此，對(duì)員工績(jī)效不僅要衡量其任務(wù)績(jī)效，也要對(duì)其周邊績(jī)效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對(duì)應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績(jī)效就是員工所在的崗位績(jī)效，雖然組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績(jī)效直接影響著組織績(jī)效和群體績(jī)效，員工個(gè)人績(jī)效是基礎(chǔ)，群體（部門(mén)或團(tuán)隊(duì)）績(jī)效建立在員工個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)之上，組織績(jī)效則是建立在員工個(gè)人績(jī)效及群體績(jī)效基礎(chǔ)之上的。組織績(jī)效、群體績(jī)效是通過(guò)個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的，離開(kāi)個(gè)人績(jī)效，也就無(wú)所謂組織績(jī)效和群體績(jī)效了。群體績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效的整合與放大，而組織績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效及

20、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合與放大。脫離了組織績(jī)效和群體績(jī)效的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)是毫無(wú)意義的，個(gè)人績(jī)效需要通過(guò)組織績(jī)效和群體績(jī)效來(lái)體現(xiàn)，組織及其部門(mén)在其運(yùn)行過(guò)程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績(jī)效的發(fā)揮。所以，組織績(jī)效管理的最終落腳點(diǎn)就是對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，而在研究員工個(gè)人績(jī)效問(wèn)題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績(jī)效的性質(zhì)無(wú)論是個(gè)人績(jī)效、群體績(jī)效還是組織績(jī)效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績(jī)效的因素很多，其中，外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主

21、要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對(duì)績(jī)效的影響作用各不相同，在分析績(jī)效差距時(shí)，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，從而對(duì)癥下藥，更有效地改進(jìn)績(jī)效，提升組織和員工的績(jī)效水平。2、多維性多維性指的是績(jī)效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評(píng)價(jià)。學(xué)者們最初將員工績(jī)效等同于任務(wù)績(jī)效（視為單維度），認(rèn)為績(jī)效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效”二維模型。任務(wù)績(jī)效與被考核人員（部門(mén)）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工

22、作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績(jī)效（contextualperformance）也叫周過(guò)績(jī)效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績(jī)效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒(méi)有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過(guò)額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績(jī)效。關(guān)系績(jī)效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效之間的區(qū)別任務(wù)績(jī)效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績(jī)效

23、與關(guān)系績(jī)效的主要區(qū)別關(guān)系績(jī)效（周邊績(jī)效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個(gè)性對(duì)于管理崗位，在任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的基礎(chǔ)上又增加了管理績(jī)效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過(guò)他人把事情辦好，管理人員在工作過(guò)程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過(guò)程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過(guò)程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績(jī)效。對(duì)于組織績(jī)效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三

24、個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來(lái)變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)鏈接何為績(jī)效？過(guò)去，大多數(shù)組織僅僅評(píng)估員工多么好地完成工作說(shuō)明書(shū)上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級(jí)更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對(duì)其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績(jī)效。3、任務(wù)績(jī)效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說(shuō)明書(shū)中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫

25、助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見(jiàn)以及宣揚(yáng)工作場(chǎng)所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無(wú)故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來(lái)看待績(jī)效問(wèn)題。由于影響員工績(jī)效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績(jī)效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來(lái)績(jī)效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來(lái)績(jī)效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評(píng)周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工

26、作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)，而不能受其先前績(jī)效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對(duì)績(jī)效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無(wú)論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來(lái)認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效。第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用績(jī)效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái)，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過(guò)它來(lái)驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果?？?jī)效管理系統(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）績(jī)效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)?？?jī)效管理系統(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，也決定了組織價(jià)值如何

27、分配。通過(guò)績(jī)效管理，對(duì)員工的產(chǎn)出實(shí)施考評(píng)，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問(wèn)題，有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進(jìn)組織和部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā)，這也是績(jī)效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績(jī)效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實(shí)際上，績(jī)效管理過(guò)程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），因?yàn)椋?jī)效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分?！笔聦?shí)上，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程，一

28、個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績(jī)效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。（3）績(jī)效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)組織環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績(jī)效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過(guò)建立績(jī)效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理也是推進(jìn)組織實(shí)

29、現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具，績(jī)效目標(biāo)是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會(huì)把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此，組織在變革的過(guò)程中特別要善用績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。（4）績(jī)效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán)，避免組織沖突。績(jī)效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績(jī)效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，被管理者主動(dòng)報(bào)告自己的工作，管理者對(duì)被管理者工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。這種

30、溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能?？?jī)效管理不是討論績(jī)效高下的問(wèn)題，而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步，這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績(jī)效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí)，員工之間就會(huì)更加積極合作和坦誠(chéng)相處。如果管理者把績(jī)效管理看成是與員工的一種合作過(guò)程，將會(huì)減少?zèng)_突，增強(qiáng)合作。員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好地理解而受益。（5）績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。績(jī)效管理通過(guò)自下而上、周期性地提交績(jī)效報(bào)告，通過(guò)各級(jí)管理者的定期評(píng)價(jià)，清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就可以及時(shí)發(fā)出信號(hào)，避免問(wèn)題嚴(yán)重化。管

31、理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展，因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說(shuō)績(jī)效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。（6）績(jī)效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績(jī)效企業(yè)文化?？?jī)效管理是一種契約管理，績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過(guò)程。通過(guò)制定公開(kāi)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，明確由誰(shuí)、通過(guò)什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評(píng)價(jià)方式來(lái)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過(guò)明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)照考評(píng)，可以形成公正評(píng)價(jià)的組織氛圍，通過(guò)建立在業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開(kāi)、公正、公平的價(jià)值觀

32、。這種價(jià)值觀不僅有助于績(jī)效契約的執(zhí)行和落實(shí)，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)，客觀上起到了自我激勵(lì)、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績(jī)效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下，也同樣關(guān)注績(jī)效結(jié)果形成的過(guò)程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對(duì)員工價(jià)值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績(jī)效的文化氛圍。二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體?？?jī)效管理是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)

33、成的具有特定功能的有機(jī)整體，它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)?？?jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性?？?jī)效管理系統(tǒng)具有明確的特定目標(biāo)，而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，構(gòu)建和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)其特定的目標(biāo)，進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的

34、（diverse）、困難的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終獲得成功。因此，要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績(jī)效管理系統(tǒng)及其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn)，從而使績(jī)效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績(jī)效管理作為

35、系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點(diǎn)主要有以下三類：觀點(diǎn)一：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)二：績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)三：績(jī)效管理是綜合管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績(jī)效理解為組織績(jī)效，強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績(jī)效理解為單純的員工績(jī)效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心的績(jī)效管理理念。觀點(diǎn)三把績(jī)效理解為包括組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的綜合績(jī)效，組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效作為績(jī)效管理系統(tǒng)中不同層面的績(jī)效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上，績(jī)效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并通過(guò)將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來(lái)提高

36、組織的績(jī)效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績(jī)效管理應(yīng)該是一種把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)?？?jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個(gè)基本思想：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對(duì)或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測(cè)、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過(guò)程）控制同步控制，及時(shí)糾正偏差；（3）是否控制對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行；（4）事后（反饋）控制通過(guò)對(duì)結(jié)果的分析與評(píng)估，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不

37、難看出兩者的一致性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過(guò)程控制，而績(jī)效的評(píng)估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)時(shí)，它才是可控的和可靠的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，進(jìn)而才能保證連續(xù)不斷的提升。第四章 績(jī)效目標(biāo)的確定一、 確定績(jī)效目標(biāo)的方法在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下，在建立績(jī)效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門(mén)職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、

38、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說(shuō)指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成得很好而部門(mén)或組織業(yè)績(jī)很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績(jī)效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門(mén)、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)是

39、否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。對(duì)高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門(mén)還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績(jī)效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)試

40、圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎?jī)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來(lái)。（4）績(jī)效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過(guò)程。組織在建立各級(jí)部門(mén)及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟悉或掌握組織、部門(mén)及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量做到簡(jiǎn)潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績(jī)效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就

41、無(wú)法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見(jiàn)，那么績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)。總之，在績(jī)效管理的過(guò)程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門(mén)、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過(guò)程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這種方式建立起來(lái)的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。二、 確

42、定績(jī)效目標(biāo)的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績(jī)效目標(biāo)的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)含混：可衡量的（measurable），即設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和評(píng)估的，評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可實(shí)現(xiàn)的（attainable），即所制定的績(jī)效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐笫强梢詫?shí)現(xiàn)的，而不是遙不可及的；相關(guān)的（relative），即績(jī)效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的；限時(shí)的（time-bound），即績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時(shí)間限制。2、FEW原則績(jī)效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的

43、目標(biāo)應(yīng)該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一般來(lái)講，員工的績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)超過(guò)6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標(biāo)時(shí)，必須有員工的參與，這樣的目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)重，應(yīng)該突出重點(diǎn)目標(biāo)。3、責(zé)權(quán)一致原則設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，如果不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，則要征得主管的同意和支持，否則會(huì)導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無(wú)法完成和實(shí)現(xiàn)。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績(jī)效目標(biāo)

44、。又比如有些企業(yè)的定價(jià)權(quán)由市場(chǎng)部門(mén)統(tǒng)控制，銷售人員只能對(duì)銷售量負(fù)責(zé)，銷售收入就不能作為銷售人員的績(jī)效目標(biāo)。4、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開(kāi)的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值是組織的首要任務(wù)。如果設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價(jià)值的產(chǎn)出，就是沒(méi)有意義的工作產(chǎn)出。第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)起源于美國(guó)。主要有兩個(gè)源頭：一個(gè)是19世紀(jì)末期美國(guó)鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析；另一個(gè)是20世紀(jì)初期美國(guó)銀行的企業(yè)信用分析。財(cái)務(wù)報(bào)表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評(píng)

45、價(jià)運(yùn)用最廣泛的模式，實(shí)際上就是傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)報(bào)表為藍(lán)本、以簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)結(jié)果為測(cè)評(píng)指標(biāo)的績(jī)效測(cè)評(píng)的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對(duì)貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展前景。在美國(guó)，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測(cè)評(píng)逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評(píng)價(jià)。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個(gè)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)：流動(dòng)比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個(gè)指標(biāo)分別占總評(píng)價(jià)的一定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評(píng)分

46、。這是一套衡量企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測(cè)評(píng)模式。后來(lái)，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對(duì)本企業(yè)的青助和支持，開(kāi)始把原來(lái)流行于企業(yè)外部的評(píng)價(jià)方式引入公司內(nèi)部，和原有的財(cái)務(wù)報(bào)表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績(jī)效測(cè)評(píng)的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財(cái)務(wù)分析體系。杜邦財(cái)務(wù)分析體系和華爾的綜合評(píng)價(jià)法是20世紀(jì)前半時(shí)期企業(yè)自身績(jī)效測(cè)評(píng)的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载?cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，重點(diǎn)在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀(jì)中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門(mén)和員工個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)開(kāi)始向下分解到內(nèi)部各成員的

47、績(jī)效評(píng)價(jià)。不過(guò)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)仍然以財(cái)務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的繁榮，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不足逐漸暴露出來(lái)。由于沒(méi)有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問(wèn)題，同時(shí)也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上加入了動(dòng)態(tài)性的成長(zhǎng)能力指標(biāo)，包括銷售增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和人均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，它們各占一定的比重。這類成長(zhǎng)能力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)公司與員工績(jī)效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)新的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外，還挑選了市場(chǎng)份額、生產(chǎn)效

48、率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。不過(guò)GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀(jì)90年代，美國(guó)一些具有遠(yuǎn)見(jiàn)的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開(kāi)始把績(jī)效評(píng)價(jià)引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目，它是績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著雙重角色，既是對(duì)部門(mén)和員工具體績(jī)效狀況的客觀反映，又是組織和部門(mén)意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要

49、素。指標(biāo)名稱：對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤(rùn)、合格品率等）。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標(biāo)度：用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個(gè)級(jí)別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評(píng)價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見(jiàn)的有根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容

50、主要包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過(guò)工作能力評(píng)價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容可以把績(jī)效指標(biāo)分為以下三類。（1）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績(jī)就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。（2）工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個(gè)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，為了對(duì)員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績(jī)效管理的目的，在績(jī)效評(píng)價(jià)中引入對(duì)工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，不同的工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的工作績(jī)效。（3）工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對(duì)人的工作能力要求是不同的，需要在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過(guò)能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工

51、提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評(píng)價(jià)的可行性和效率。不過(guò)，當(dāng)評(píng)價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評(píng)價(jià)的指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)才能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專家評(píng)價(jià)來(lái)指代這種主觀

52、評(píng)價(jià)的過(guò)程。所謂專家評(píng)價(jià)就是由評(píng)價(jià)者對(duì)系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評(píng)價(jià)指標(biāo)完全依賴于評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評(píng)價(jià)通常由多個(gè)評(píng)價(jià)主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評(píng)價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通常會(huì)把軟指標(biāo)評(píng)價(jià)與硬指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)合使用，以提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念，軟指

53、標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評(píng)價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見(jiàn)的方式。（1）特質(zhì)。適用于對(duì)未來(lái)的工作潛力作出預(yù)測(cè)。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績(jī)效改進(jìn)。因?yàn)闆](méi)有考慮情境因素，預(yù)測(cè)效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評(píng)價(jià)可以通過(guò)單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一

54、點(diǎn)是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評(píng)價(jià)那些可以通過(guò)多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制，因此容易誘使被評(píng)價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益。第六章 績(jī)效反饋概述一、 績(jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒(méi)有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見(jiàn)，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂績(jī)效反饋，主要是指通過(guò)評(píng)價(jià)者與被評(píng)

55、價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？?jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正

56、的基礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一過(guò)程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過(guò)程序化的績(jī)效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過(guò)程中不公正因素所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)

57、評(píng)價(jià)結(jié)果的來(lái)由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過(guò)程，特別是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)熱議。通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的（3）績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可以通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織

58、的競(jìng)爭(zhēng)力。二、 績(jī)效反饋的原則通過(guò)績(jī)效反饋，一方面要把績(jī)效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來(lái)的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績(jī)效反饋過(guò)程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績(jī)效反饋和績(jī)效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開(kāi)誠(chéng)布公，坦誠(chéng)面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合，沒(méi)有工作的壓力、沒(méi)有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績(jī)效周期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期的績(jī)效損失。5外，績(jī)效反饋過(guò)程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)