沈陽(yáng)機(jī)床收購(gòu)整合德國(guó)希斯案例分析

1、SHENYANG MACHINE TOOL CO. LTD“分析”沈陽(yáng)機(jī)床沈陽(yáng)機(jī)床- -收購(gòu)整合德國(guó)希斯收購(gòu)整合德國(guó)希斯兩大企業(yè)簡(jiǎn)介案例引入并購(gòu)之后有效平穩(wěn)整合并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式分析案例評(píng)價(jià)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 一一沈機(jī)沈機(jī)中國(guó)最大的機(jī)床制造商、數(shù)中國(guó)最大的機(jī)床制造商、數(shù)控機(jī)床產(chǎn)業(yè)研發(fā)基地，產(chǎn)品覆蓋了控機(jī)床產(chǎn)業(yè)研發(fā)基地，產(chǎn)品覆蓋了3030多多個(gè)省、白治區(qū)，并出口美國(guó)、德國(guó)等個(gè)省、白治區(qū)，并出口美國(guó)、德國(guó)等8080多個(gè)地區(qū)。多個(gè)地區(qū)。20072007年，經(jīng)濟(jì)規(guī)模突破年，經(jīng)濟(jì)規(guī)模突破100100億元億元，數(shù)控機(jī)床產(chǎn)量突破，數(shù)控機(jī)床產(chǎn)量突破2 2萬臺(tái)萬臺(tái)，海外，海外市場(chǎng)銷售收入突破市場(chǎng)銷售收入突破1. 51.

2、 5億美元億美元。機(jī)床產(chǎn)。機(jī)床產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)同行業(yè)銷量、市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)同行業(yè)首位首位，機(jī)床產(chǎn)品的銷售收入名列機(jī)床產(chǎn)品的銷售收入名列世界機(jī)床行業(yè)世界機(jī)床行業(yè)第八位第八位。希斯希斯具有具有140140多年多年制造歷史的制造歷史的知名機(jī)床制造商，其制造技術(shù)始終知名機(jī)床制造商，其制造技術(shù)始終處于處于世界機(jī)床制造領(lǐng)域最高水平世界機(jī)床制造領(lǐng)域最高水平，在全世界享有很高的聲譽(yù)。產(chǎn)品重在全世界享有很高的聲譽(yù)。產(chǎn)品重點(diǎn)服務(wù)于國(guó)際尖端用戶，以電力、點(diǎn)服務(wù)于國(guó)際尖端用戶，以電力、造船、重型機(jī)械和軌道交通等領(lǐng)域造船、重型機(jī)械和軌道交通等領(lǐng)域?yàn)橹饕?wù)對(duì)象，主要銷往歐洲、為主要服務(wù)對(duì)象，主要銷往歐洲、美國(guó)、

3、中國(guó)、俄羅斯等地區(qū)。美國(guó)、中國(guó)、俄羅斯等地區(qū)。 20042004年年8 8月，我國(guó)機(jī)床制造行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)月，我國(guó)機(jī)床制造行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)沈陽(yáng)機(jī)床以全資收購(gòu)的模式并購(gòu)了瀕臨破產(chǎn)的德沈陽(yáng)機(jī)床以全資收購(gòu)的模式并購(gòu)了瀕臨破產(chǎn)的德國(guó)著名機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)希斯集團(tuán)。幾年過去，這樁國(guó)著名機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)希斯集團(tuán)。幾年過去，這樁跨國(guó)姻緣實(shí)現(xiàn)了多贏跨國(guó)姻緣實(shí)現(xiàn)了多贏: :通過希斯，沈機(jī)產(chǎn)品打進(jìn)通過希斯，沈機(jī)產(chǎn)品打進(jìn)歐洲市場(chǎng)，歐洲已占沈機(jī)出口份額的歐洲市場(chǎng)，歐洲已占沈機(jī)出口份額的1/31/3; ;還為沈還為沈機(jī)培養(yǎng)了一大批機(jī)培養(yǎng)了一大批技術(shù)人才技術(shù)人才; ;更為關(guān)鍵的是，并購(gòu)更為關(guān)鍵的是，并購(gòu)德國(guó)希斯，接收了希斯的德國(guó)希斯，

4、接收了希斯的全部技術(shù)力量、專利全部技術(shù)力量、專利，沈陽(yáng)機(jī)床一步邁進(jìn)了大型、重型機(jī)床生產(chǎn)行列。沈陽(yáng)機(jī)床一步邁進(jìn)了大型、重型機(jī)床生產(chǎn)行列。沈陽(yáng)機(jī)床的接手也使希斯重新煥發(fā)了生機(jī)，沈陽(yáng)機(jī)床的接手也使希斯重新煥發(fā)了生機(jī)，次年次年扭虧為盈扭虧為盈。一、要是德國(guó)希斯取得新的發(fā)展，而不是收購(gòu)后 將其賣掉從中漁利二、立足于在當(dāng)?shù)匕l(fā)展企業(yè)，而不是把企業(yè)辦到 中國(guó)去三、依靠原希斯公司的管理層和員工做好企業(yè) 人才整合企業(yè)文化融合本土管理 3C 中德企業(yè)文化差異中德企業(yè)文化差異中國(guó)企業(yè)德國(guó)企業(yè)管理上不善授權(quán)集體主義以徳治企 有效授權(quán)精英主義 依法治企 3C原則溝通溝通 CommunicationCommunicatio

5、n信任信任 ConfidenceConfidence合作合作 CooperationCooperation1 1、針對(duì)外企注重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，給予充分的施展空間、針對(duì)外企注重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，給予充分的施展空間2 2、穩(wěn)定人心，不裁員、穩(wěn)定人心，不裁員 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì)機(jī)遇機(jī)遇威脅威脅行業(yè)前景較好行業(yè)前景較好市場(chǎng)需求呈上升趨勢(shì)市場(chǎng)需求呈上升趨勢(shì)行業(yè)平均利潤(rùn)率高行業(yè)平均利潤(rùn)率高政府大力支持政府大力支持良好的品牌形象良好的品牌形象較好的融資能力較好的融資能力較強(qiáng)的財(cái)務(wù)狀況較強(qiáng)的財(cái)務(wù)狀況好的領(lǐng)導(dǎo)班子好的領(lǐng)導(dǎo)班子較強(qiáng)的資金實(shí)力較強(qiáng)的資金實(shí)力用人在機(jī)制不夠完善用人在機(jī)制不夠完善員工知識(shí)技能欠缺員工知識(shí)技能

6、欠缺生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展不生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展不適應(yīng)適應(yīng)公司創(chuàng)新能力差公司創(chuàng)新能力差競(jìng)爭(zhēng)激烈（國(guó)內(nèi)、外）競(jìng)爭(zhēng)激烈（國(guó)內(nèi)、外）國(guó)際市場(chǎng)機(jī)床產(chǎn)品數(shù)國(guó)際市場(chǎng)機(jī)床產(chǎn)品數(shù)量飽和量飽和原材料價(jià)格上升原材料價(jià)格上升勞動(dòng)力成本增加勞動(dòng)力成本增加結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整SWOT分析分析1、搶抓機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，是走向國(guó)際目標(biāo)的通行證2、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，互相補(bǔ)充，彼消此長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)共贏是出發(fā)點(diǎn)3、在合作中以誠(chéng)為本，人和為先的管理模式4、準(zhǔn)確定位，在發(fā)展方向上采取“精、強(qiáng)、大”從而走出國(guó)門、走向國(guó)際化、走向世界 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略文化整合文化整合人員員整合運(yùn)營(yíng)整合運(yùn)營(yíng)整合 1.1.人員整合人員整合屬地化經(jīng)營(yíng)用屬地化人才的方針屬

7、地化經(jīng)營(yíng)用屬地化人才的方針2.2.文化整合文化整合揚(yáng)長(zhǎng)避短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)揚(yáng)長(zhǎng)避短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)3.3.運(yùn)營(yíng)整合運(yùn)營(yíng)整合把凝聚人心作為工作突破口把凝聚人心作為工作突破口 總而言之，在海外并購(gòu)以及整合的過程中，都要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?，尊重外籍員工的價(jià)值觀。事實(shí)證明，假如中外雙方通過彼此尊重和有效溝通，是能夠和諧共處的。 另外，用好被并購(gòu)企業(yè)的員工和治理者對(duì)戰(zhàn)略資產(chǎn)的使用和樹立良好的企業(yè)形象非常重要。一方面，要主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，對(duì)這些海外子公司進(jìn)行正確的定位，盡量不裁員，解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)題目，減少收購(gòu)和整合過程中的阻力；另一方面，在治理團(tuán)隊(duì)的建立上，要充分吸納原來的治理團(tuán)隊(duì)成員，充分發(fā)揮他們的國(guó)際治理經(jīng)驗(yàn)上風(fēng)。事

8、實(shí)證實(shí)，加大治理的本土化是有利的，既可以彌補(bǔ)中國(guó)方面對(duì)高端機(jī)床領(lǐng)域治理的不足，又有利于發(fā)揮他們的治理上風(fēng)，減少具體治理中的沖突。 五、并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)五、并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略分析略分析強(qiáng)調(diào)資金注入忽略轉(zhuǎn)型升級(jí)注重管理整合忽視技術(shù)整合獲得單一效應(yīng)失去多元效應(yīng) 針對(duì)針對(duì)“沈陽(yáng)機(jī)床并購(gòu)德國(guó)希斯沈陽(yáng)機(jī)床并購(gòu)德國(guó)希斯”案例，結(jié)合案例所提案例，結(jié)合案例所提出的問題分別做以下幾方面的點(diǎn)評(píng)與總結(jié)出的問題分別做以下幾方面的點(diǎn)評(píng)與總結(jié): : 只獲得單一效應(yīng)而失去多元效應(yīng)：只獲得單一效應(yīng)而失去多元效應(yīng)： 根據(jù)國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)完成并購(gòu)主要實(shí)現(xiàn)以下幾種效應(yīng)：一是出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)動(dòng)因；二是為增強(qiáng)市場(chǎng)控制力；三是實(shí)現(xiàn)效率輸出；四是進(jìn)行

9、多元化經(jīng)營(yíng)；五是為獲得重要資源，比如核心技術(shù)、企業(yè)品牌和生產(chǎn)裝備等；六是由于政府主導(dǎo)和管理層偏好來實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。顯然，沈陽(yáng)機(jī)床并購(gòu)實(shí)現(xiàn)效用只有后兩條，而且希斯不但資金不足，更主要是企業(yè)管理中存在很多問題，注定沈陽(yáng)機(jī)床機(jī)會(huì)型并購(gòu)整合難度較大。 只注重管理整合而忽視技術(shù)整合只注重管理整合而忽視技術(shù)整合： 沈陽(yáng)機(jī)床通過合理利益分配，同時(shí)進(jìn)行中德文化融合，很好地進(jìn)行了漸進(jìn)式的合作型并購(gòu)管理。但在技術(shù)整合上仍然弱化，尚未擁有德國(guó)希斯全部的核心技術(shù)。這就需要一方面通過文化整合激發(fā)希斯傳授技術(shù)意愿，同時(shí)，也要加強(qiáng)沈陽(yáng)機(jī)床技術(shù)學(xué)習(xí)能力，但雙方一定要建立在增加戰(zhàn)略認(rèn)同和增強(qiáng)市場(chǎng)契合性的基礎(chǔ)上。 戰(zhàn)略方向只強(qiáng)調(diào)資金注入而忽略轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略方向只強(qiáng)調(diào)資金注入而忽略轉(zhuǎn)型升級(jí)： 在決策建議上： 一是資金使用一定側(cè)重投入自身的高端產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)中，提高自身內(nèi)在能力； 二是不斷通過管理挖掘、明確產(chǎn)品定位、提高影響能力來解決企業(yè)困境。沈陽(yáng)機(jī)床未來經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)應(yīng)盡快向“高端化、國(guó)際化、服務(wù)化高端化、國(guó)際化、服務(wù)化”轉(zhuǎn)型。 沈陽(yáng)機(jī)床并購(gòu)