某地區(qū)煙廠業(yè)務(wù)流程管理與ERP實施項目管理

1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2Han Consulting (China) Ltd.目標(biāo)流程優(yōu)化及管理模式設(shè)計報告目標(biāo)流程優(yōu)化及管理模式設(shè)計報告漢普管理咨詢（中國）公司漢普管理咨詢（中國）公司2002年07月04日長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERPERP實施項目實施項目Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting3項目概況項目概況目標(biāo)流程設(shè)計概要目

2、標(biāo)流程設(shè)計概要 結(jié)合核心問題的流程改進要點結(jié)合核心問題的流程改進要點 組織機構(gòu)設(shè)計組織機構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting4項目概況項目概況目標(biāo)流程設(shè)計概要目標(biāo)流程設(shè)計概要 結(jié)合核心問題的流程改進要點結(jié)合核心問題的流程改進要點 組織機構(gòu)設(shè)計組織機構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5 從面向職能到面向流程的改變從面向職能到面向流程的改變 ERP上線后，資金流、物流、信息流一體化上線后，資金流、物流、信息

3、流一體化 降低庫存成本，有效控制物流流轉(zhuǎn)降低庫存成本，有效控制物流流轉(zhuǎn) Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting6序號階段工作描述時間人員備注長煙廠HC顧問組1成立流程、制度、崗位績效、IT、管理模式等七個專題聯(lián)合小組 4/23長煙項目組、人資、企管、信息及業(yè)務(wù)部門等骨干 呂媛媛、潘成高、王文強、詠梅、秦紅艷 目標(biāo)流程設(shè)計分品牌、產(chǎn)供銷、財務(wù)3個小組 2目標(biāo)流程設(shè)計小組工作方法培訓(xùn)、改進范圍討論、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程介紹 4/24聯(lián)合工作小組 王文強 對6化內(nèi)容和使用方法進行培訓(xùn) 3目標(biāo)流程設(shè)計小組結(jié)合管理診斷報告，討論問題要點的改進方向和約束條件，進行目標(biāo)流

4、程初步設(shè)計，并填寫目標(biāo)流程設(shè)計分析表 4/255/14流程組 呂媛媛、潘成高、王文強、秦紅艷確定目標(biāo)流程的范圍以分析表為紐帶，為配套小組的工作提供內(nèi)容4管理模式組、IT組、績效組和制度組分別聽取流程組講解流程及分析表，熟悉內(nèi)容著手具體工作 5/145/21聯(lián)合工作小組 聯(lián)合工作小組 進行配套組工作安排 5績效管理參考模式培訓(xùn)，明確崗位績效表述格式 5/15績效組 詠梅 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting7序號階段工作描述時間人員備注長煙廠HC顧問組6召集相關(guān)部門人員討論流程初稿并做相應(yīng)調(diào)整 5/215/25流程組 呂媛媛、潘成高、王文強、秦紅艷

5、測試目標(biāo)流程的可行性 7三個流程組聯(lián)合講解、討論所有目標(biāo)流程進一步完善并定稿 5/285/30劉明華、陳喜麗、徐駿、流程組 王玉榮、呂媛媛、潘成高、王文強、秦紅艷 8IT組、崗位績效組和制度組提交流程配套內(nèi)容第一稿5/30聯(lián)合工作小組 聯(lián)合工作小組 第一稿只含部分內(nèi)容不全面 9著手出具BPR優(yōu)化報告，明確目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化總體框架 5/285/30聯(lián)合工作小組 聯(lián)合工作小組 10結(jié)合目標(biāo)流程形成流程配套設(shè)計即制度、崗位績效、IT支撐等相應(yīng)內(nèi)容 6/036/05聯(lián)合工作小組 聯(lián)合工作小組 11形成階段報告第一稿 6/066/08漢普顧問組 12專家評審 6/13劉明華、陳喜麗、張斌、李敬東 孔宇、

6、金達仁、漢普顧問組 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting8項目概況項目概況目標(biāo)流程設(shè)計概要目標(biāo)流程設(shè)計概要 結(jié)合核心問題的流程改進要點結(jié)合核心問題的流程改進要點 組織機構(gòu)設(shè)計組織機構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting9以以“長壽企業(yè)長壽企業(yè)”、“可持續(xù)性發(fā)展可持續(xù)性發(fā)展”的戰(zhàn)略定位及的戰(zhàn)略定位及“3A.HOT”為為指導(dǎo)指導(dǎo) 以市場為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)“品牌至上品牌至上” 業(yè)務(wù)執(zhí)行與監(jiān)控相分離，加強監(jiān)督職能業(yè)務(wù)執(zhí)行與監(jiān)控相分離，加強監(jiān)督職

7、能通過資源整合，專業(yè)化管理和層次化管理，追求效益最大化通過資源整合，專業(yè)化管理和層次化管理，追求效益最大化業(yè)務(wù)流程的改進持續(xù)化、長期化業(yè)務(wù)流程的改進持續(xù)化、長期化 以流程改進拉動配套變革，并與集團管理接軌以流程改進拉動配套變革，并與集團管理接軌Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting10客戶流程1流程2流程3流程m流程n供應(yīng)商“產(chǎn)供銷”一條鏈“品牌-市場-研發(fā)”聯(lián)動映射：業(yè)務(wù)到財務(wù)共享信息平臺的支撐戰(zhàn) 略綜合計劃/品牌規(guī)劃/關(guān)鍵績效管理流程的持續(xù)改進管管理理層層面面縱縱向向聯(lián)聯(lián)動動流程橫向聯(lián)動流程橫向聯(lián)動 目標(biāo)流程設(shè)計框架目標(biāo)流程設(shè)計框架TooLarg

8、eHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting11企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃/品牌規(guī)劃財務(wù)管理/人力資源管理/全面質(zhì)量管理/知識管理績效監(jiān)控體系IT系統(tǒng)支撐（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃編制原輔料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計TooLargeHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting12 結(jié)合目標(biāo)流程設(shè)計框架。 從品牌品牌-科研

9、科研-市場聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財務(wù)市場聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財務(wù)三個方面入手。 針對企業(yè)發(fā)展的要求，設(shè)計了51張目標(biāo)流程圖。 其中：目標(biāo)流程46個， 產(chǎn)供銷輔助流程5個。TooLargeHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting13編號目標(biāo)流程名稱編號目標(biāo)流程名稱BR1品牌規(guī)劃流程 BR2市場調(diào)研流程 BR3概念處理流程 BR4概念論證流程 BR5配方設(shè)計流程 BR6工藝設(shè)計流程 BR7包裝設(shè)計流程 BR8綜合小試及評審流程 BR9中試及評審流程 BR10試銷策劃流程 BR11試銷流程 BR12產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整流程 BR13銷售需求計劃確定流程 BR14營銷策劃、執(zhí)

10、行、管理流程 BR15品牌運作評估、調(diào)整流程 TooLarge目標(biāo)流程清單目標(biāo)流程清單Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting14編號目標(biāo)流程名稱編號目標(biāo)流程名稱OP1潛在客戶與銷售機會管理 OP2市場分析及銷售預(yù)測流程 OP3銷售合同簽訂流程 OP4銷售訂單簽訂流程 OP5生產(chǎn)計劃編制流程 OP6采購計劃與請購流程 OP7采購詢價及報價處理流程 OP8采購訂單確認流程 OP9采購到料接收、檢驗入庫流程 OP10原煙需求預(yù)測編制流程 OP11原煙采購計劃分解流程 OP12原煙采購合同簽訂流程 OP13原煙采購合同執(zhí)行流程 OP14原煙入庫管理流程 OP

11、15原煙再加工管理流程 OP16采購預(yù)付款流程 OP17采購付款流程 OP18原輔料配送流程 OP19車間作業(yè)管理流程 OP20成品煙入庫流程 OP21銷售發(fā)運流程 OP22銷售收款流程 OP23售后服務(wù)流程 OP輔3庫存盤點流程 OP輔1供應(yīng)商評審流程OP輔4庫存計劃流程 OP輔2采購價格管理流程 OP輔5固定資產(chǎn)管理流程 TooLarge目標(biāo)流程清單目標(biāo)流程清單Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting15編號目標(biāo)流程名稱編號目標(biāo)流程名稱FI1效益預(yù)算流程FI2資金預(yù)算流程 FI3總帳管理流程 FI4固定資產(chǎn)財務(wù)處理流程 FI5費用管理流程 FI6資

12、金管理流程 FI7財務(wù)分析流程 FI8投資分析流程 TooLarge目標(biāo)流程清單目標(biāo)流程清單Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting16項目概況項目概況目標(biāo)流程設(shè)計概要目標(biāo)流程設(shè)計概要 結(jié)合核心問題的流程改進要點結(jié)合核心問題的流程改進要點 組織機構(gòu)設(shè)計組織機構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting17戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計劃 /品牌規(guī)劃 /關(guān)鍵績效指標(biāo)體系共享信息平臺（ERP/CRM/HR/OA等）客戶供應(yīng)商計劃體系（閉環(huán)）品牌流程（填補）產(chǎn)供銷計劃（面向訂單）財務(wù)監(jiān)控

13、（明確）客戶響應(yīng)（快速）品牌定位（明晰）品牌運作（聯(lián)動）供應(yīng)商與價格管理（強化）財務(wù)核算（映射）計劃配套設(shè)計IT配套設(shè)計報表配套設(shè)計制度配套設(shè)計績效配套設(shè)計部門配套設(shè)計崗位配套設(shè)計計劃體系IT體系報表體系制度體系績效體系組織機構(gòu)崗位設(shè)置Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting18品牌品牌-科研科研-市場聯(lián)動目標(biāo)流程總圖市場聯(lián)動目標(biāo)流程總圖 ：市場調(diào)研品 牌規(guī)劃概念處理概念論證綜合小試及評審試銷設(shè)計評估與調(diào)整配方設(shè)計工藝設(shè)計包裝設(shè)計中試及評審試銷策劃銷 售 預(yù) 測 、 銷 售 執(zhí) 行營 銷 策 劃 、 策 劃 執(zhí) 行 、 品 牌 管 理運作評估與調(diào)整Ha

14、n Consulting (China) Ltd.Han Consulting19“品牌品牌-研發(fā)研發(fā)-市場聯(lián)動市場聯(lián)動”相關(guān)流程改進要點相關(guān)流程改進要點 ：子系統(tǒng)子系統(tǒng) 品牌目標(biāo)流程品牌目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1、品牌 品牌規(guī)劃流程概念處理流程概念論證流程3.1品牌戰(zhàn)略管理流程4.9品牌管理流程 調(diào)整類別：填補、明確、重新定位調(diào)整類別：填補、明確、重新定位主要調(diào)整內(nèi)容： 1、填補：品牌規(guī)劃從無到有，形成了年度的分品牌規(guī)劃以及品牌的整合方案。 2、明確：概念收集、處理、管理由市場部負責(zé)。明確從戰(zhàn)略、市場、財務(wù)、技術(shù)等多個方面對品

15、牌概念的論證；市場部進行品牌的管理：以解決新品牌開發(fā)過程中科研所、市場部、銷售部分頭工作，無總體協(xié)調(diào)的問題；明確了品牌經(jīng)理對后續(xù)工作的全程組織、監(jiān)控職責(zé)。3、重新定位：品牌規(guī)劃是在進行市場調(diào)研、財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，考慮銷區(qū)的需要制訂出來的。通過品牌規(guī)劃來指導(dǎo)具體的銷售工作，從源頭上實現(xiàn)品牌的主導(dǎo)作用，真正體現(xiàn)品牌至上。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting20“品牌品牌-研發(fā)研發(fā)-市場聯(lián)動市場聯(lián)動”相關(guān)流程改進要點相關(guān)流程改進要點 ：子系統(tǒng)子系統(tǒng) 品牌目標(biāo)流程品牌目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容

16、 2、研發(fā) 配方設(shè)計及評審流程工藝設(shè)計及評審流程包裝設(shè)計及評審流程綜合小試及評審流程中試及評審流程 3.2產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計流程5.1項目設(shè)計子流程5.2配方設(shè)計子流程5.3工藝設(shè)計子流程5.4裝璜設(shè)計子流程調(diào)整類別：明確、重新定位、強化調(diào)整類別：明確、重新定位、強化主要調(diào)整內(nèi)容：1、明確：一切設(shè)計以經(jīng)過專家論證的設(shè)計實施方案為目標(biāo)。 2、重新定位：明確劃分包裝設(shè)計各個崗位的職責(zé)，并要求第三方組織測試。 3、強化：加強了在綜合小試和中試時有關(guān)財務(wù)、生產(chǎn)組織等方面評審工作。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting21“品牌品牌-研發(fā)研發(fā)-市場聯(lián)動市場聯(lián)動”相關(guān)

17、流程改進要點相關(guān)流程改進要點 ：子系統(tǒng)子系統(tǒng) 品牌目標(biāo)流程品牌目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 3、市場試銷策劃流程試銷流程營銷策劃、執(zhí)行、管理流程 4.6促銷管理流程4.9.1品牌整合營銷方案流程 調(diào)整類別：明確、整合、填補、重新調(diào)整類別：明確、整合、填補、重新定位定位主要調(diào)整內(nèi)容： 1、明確：將新品牌的試銷策劃工作提前到產(chǎn)品投放市場之前；規(guī)定新產(chǎn)品正式投產(chǎn)前必須經(jīng)過試銷 2、整合：由專人整合分品牌營銷方案，避免各品牌單兵作戰(zhàn)； 3、填補：增加了在品牌策劃中進行分品牌的成本效益預(yù)算；4、重新定位：銷售部門參與策劃方案制訂，解決方案操作性

18、不強、內(nèi)容不全面的問題 4、銷售 計劃銷售計劃確定流程4.3銷售計劃流程 調(diào)整類別：重新定位調(diào)整類別：重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：1重新定位：確定了品牌經(jīng)理對銷售計劃的指導(dǎo)與糾偏作用。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting22“品牌-研發(fā)-市場聯(lián)動”相關(guān)流程改進要點 ：子系統(tǒng)子系統(tǒng) 品牌目標(biāo)流程品牌目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 5、后評價 產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整流程品牌運作評估、調(diào)整流程 4.9.2品牌評估、監(jiān)控、調(diào)整流程 調(diào)整類別：填補調(diào)整類別：填補主要調(diào)整內(nèi)容：1填補：增加了從概念處理到試銷各階

19、段的評估調(diào)整工作，以便及時調(diào)整前期的營銷策劃方案，并解決原來產(chǎn)品設(shè)計定型后頻繁進行設(shè)計調(diào)整的問題；增加了新品牌試銷工作后的專家評審環(huán)節(jié)；增加了財務(wù)對新品牌的成本效益核算工作；為新品牌開發(fā)前期工作評價提供了依據(jù)。 6、市場 調(diào)研 市場調(diào)研流程 4.10市場調(diào)研流程調(diào)整類別：簡化、信息化調(diào)整類別：簡化、信息化主要調(diào)整內(nèi)容：1簡化：減少了調(diào)研報告層層審批的環(huán)節(jié)，縮短了不必要的處理時間，提高了效率；2信息化：通過調(diào)研庫的建立，實現(xiàn)調(diào)研信息的共享，節(jié)約了資源 。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting23產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃編制原輔料

20、采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)銷售發(fā)運物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機會管理市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)訂單簽訂訂單簽訂產(chǎn)供銷（財務(wù)）聯(lián)動目標(biāo)流程總圖產(chǎn)供銷（財務(wù)）聯(lián)動目標(biāo)流程總圖 ：TooLargeHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting24共涉及目標(biāo)流程28個。主要從以下三方面著手解決問題： 分別響應(yīng)診斷報告“客戶導(dǎo)向盲點客戶導(dǎo)向盲點”問題的改進問題的改進計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的改進問題的改進 供應(yīng)商管理及采購、庫存相關(guān)問題的改進供應(yīng)商管理及采購、庫存相關(guān)問題的改進 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 Han Consulting (China)

21、 Ltd.Han Consulting25相關(guān)流程改進要點 ：產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點“客戶導(dǎo)向盲點客戶導(dǎo)向盲點”問題的改進問題的改進 子系統(tǒng)子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標(biāo)流程產(chǎn)供銷目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1、潛在客戶挖掘與銷售機會管理 潛在客戶與銷售機會管理流程 6.4客戶管理流程 調(diào)整類別：調(diào)整類別： 填補、深化填補、深化主要內(nèi)容： 1、填補：增加潛在客戶挖掘和銷售機會管理，以保持老客戶、挖掘新客戶為基本思想，提升企業(yè)市場參與意識和營銷體系對市場的把握。2、深化：對客戶關(guān)系管理觀念的理解。 2、市場分析與 銷售意向預(yù)測 市場分析及意

22、向合同預(yù)測流程銷售合同簽訂流程 4.1市場調(diào)研流程6.1銷售意向合同銜接打印流程6.2銷售合同銜接簽訂流程調(diào)整類別：調(diào)整類別： 整合、優(yōu)化、強調(diào)整合、優(yōu)化、強調(diào)主要調(diào)整內(nèi)容：1、整合：整合省外、省內(nèi)計劃，理順了銷售預(yù)測、銷售目標(biāo)、銷售計劃之間的關(guān)系。2、優(yōu)化：通過對市場的動態(tài)調(diào)研和分析，相對準(zhǔn)確地提高了預(yù)測的準(zhǔn)確性，保證了計劃的可執(zhí)行性和職能部門可考核性。 3、強調(diào)：理順了調(diào)研的計劃性，強調(diào)了信息的有序、動態(tài)管理和知識轉(zhuǎn)化。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26相關(guān)流程改進要點 ：子系統(tǒng)子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標(biāo)流程產(chǎn)供銷目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程

23、相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 3、訂單 確認 銷售訂單簽訂流程 6.3銷售計劃流程 調(diào)整類別：簡化、自動化調(diào)整類別：簡化、自動化主要調(diào)整內(nèi)容： 1、通過ATP查詢，實現(xiàn)與客戶銜接的簡化； 2、訂單的確定與銷售預(yù)測準(zhǔn)確性保障了ERP所需的銷售計劃構(gòu)成，為整合內(nèi)部資源奠定了堅實基礎(chǔ)。 4、銷售 發(fā)運 及收款 銷售發(fā)運流程銷售收款管理流程 12.1銷售合同執(zhí)行流程12.2銷售合同執(zhí)行確認流程14.4營銷財務(wù)流程 調(diào)整類別：一體化調(diào)整類別：一體化 主要調(diào)整內(nèi)容： 1、通過ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)和財務(wù)核算結(jié)合，減少工作中的非增值活動和差錯性。2、減少財務(wù)核算工作，提升財務(wù)

24、對業(yè)務(wù)支撐。 5、售后服務(wù) 售后服務(wù)流程 13.1售后服務(wù)子流程 調(diào)整類別：強化、轉(zhuǎn)化調(diào)整類別：強化、轉(zhuǎn)化主要調(diào)整內(nèi)容： 1、通過該流程的優(yōu)化設(shè)計，強化強化了客戶關(guān)懷。 2、客戶投訴經(jīng)處理后，轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化為知識庫產(chǎn)品。 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點“客戶導(dǎo)向盲點客戶導(dǎo)向盲點”問題的改進問題的改進 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點“客戶導(dǎo)向盲點客戶導(dǎo)向盲點”問題的改進問題的改進 以上目標(biāo)流程和相應(yīng)配套措施設(shè)計對客戶關(guān)系管理理念的強化對客戶關(guān)系管理理念的強化：超期望值的個性化給予超期望值的個性化給予 全過程的關(guān)懷全過程的

25、關(guān)懷 互動式的交流互動式的交流 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting28產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點“客戶導(dǎo)向盲點客戶導(dǎo)向盲點”問題的改進效果對比問題的改進效果對比 現(xiàn)狀流程業(yè)務(wù)員反饋需求信息省內(nèi)/省外計劃員匯總銷售部部長審批，需求A0調(diào)整為A1計劃協(xié)調(diào)員通知銷區(qū)、 客戶客戶業(yè)務(wù)員同意調(diào)整調(diào)整需求A1為A2計劃協(xié)調(diào)員調(diào)整計劃，送批銷售部部長審批，調(diào)整計劃協(xié)調(diào)員通知銷區(qū)并通知客戶業(yè)務(wù)員確定調(diào)整客戶省內(nèi)/省外計劃員匯總，編制發(fā)貨計劃需求A0客戶開票員查看存貨，開列提貨單運輸管理員運輸安排調(diào)整需求A2為A3（a）現(xiàn)狀Han Consulting (Chi

26、na) Ltd.Han Consulting29產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點“客戶導(dǎo)向盲點客戶導(dǎo)向盲點”問題的改進效果對比問題的改進效果對比 潛在客戶挖掘銷售機會管理市場調(diào)研 客戶服務(wù)需求A0客戶營銷代表可承諾查詢 確認需求A1；客戶運輸管理員運輸安排開票員打印提貨單銷售部計劃員訂單錄入銷售部計劃員生成發(fā)貨計劃目標(biāo)流程（a）目標(biāo)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting30目標(biāo)流程中，從以下方面實現(xiàn)了對客戶的快速響應(yīng)目標(biāo)流程中，從以下方面實現(xiàn)了對客戶的快速響應(yīng) ：客戶關(guān)懷客戶關(guān)懷產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點“客戶導(dǎo)向盲點客戶導(dǎo)向盲點”問題的改進效果對比問

27、題的改進效果對比 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting31相關(guān)流程改進要點 ：產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的改問題的改進進 子系統(tǒng)子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標(biāo)流程產(chǎn)供銷目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1、綜合 計劃 管理 計劃體系及配套措施原煙需求預(yù)測編制流程 3.1 年度計劃制定子流程3.2 月度綜合計劃制定子流程3.3 煙葉及糖香料需求計劃制定子流程 調(diào)整類別：重新定位調(diào)整類別：重新定位主要調(diào)整內(nèi)容： 1、重新定位：將綜合計劃與目標(biāo)體系更緊密地結(jié)合起來

28、，保留原來的目標(biāo)分解功能，計劃方面重點體現(xiàn)如何實現(xiàn)目標(biāo)； 2、對計劃執(zhí)行或預(yù)測執(zhí)行的差異，重點分析實現(xiàn)方法的可行性和可靠性。 2、銷售 合同 管理 市場分析及意向合同預(yù)測流程銷售合同簽訂流程 6.1銷售意向合同銜接打印流程6.2銷售合同銜接簽訂流程 調(diào)整類別：簡化、并行調(diào)整類別：簡化、并行主要調(diào)整內(nèi)容： 1、簡化、并行：合同簽訂前的預(yù)測分析工作，由串行逐步完成變?yōu)椴⑿型教峁╊A(yù)測，集中分析； 2、區(qū)分銷售半年合同與訂單對計劃的不同作用。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting32相關(guān)流程改進要點 ：子系統(tǒng)子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標(biāo)流程產(chǎn)供銷目標(biāo)流程 相對應(yīng)的

29、主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 3、作業(yè) 計劃 管理 銷售訂單簽訂流程生產(chǎn)計劃編制流程采購計劃與請購流程6.3.1 銷售計劃省內(nèi)計劃子流程6.3.2 銷售計劃省內(nèi)計劃子流程7.1物資經(jīng)理部采購計劃管理流程10.1生產(chǎn)作業(yè)計劃編制流程10.2日生產(chǎn)計劃編制流程 調(diào)整類別：簡化、自動化、聯(lián)動調(diào)整類別：簡化、自動化、聯(lián)動1、轉(zhuǎn)變：銷售、生產(chǎn)、物資采購的計劃全部面向訂單來生成，無訂單不會生產(chǎn)計劃； 2、簡化：通過條件和能力的設(shè)置，從訂單到各計劃路徑極大縮短，減少了不必要的審核和審批活動； 3、自動化：主要計劃自動生成，手工工作減少； 4、聯(lián)動：配合供應(yīng)商管理流程

30、，減少了輔料采購計劃過程中的審批環(huán)節(jié)和時間。 4、庫存 與 配送 管理 采購到料接收、檢驗入庫流程原煙入庫管理流程庫存計劃流程庫存盤點流程原輔料配送流程 9.1煙葉入庫流程9.2原煙庫存管理流程9.4輔料入庫及庫存管理流程9.3煙葉投料管理流程9.5輔料配送管理流程調(diào)整類別：分離，整合、強化調(diào)整類別：分離，整合、強化1、分離：將庫存管理與采購業(yè)務(wù)分離，并將庫存管理進行整合，成立內(nèi)部配送中心； 2、整合：重新規(guī)劃了配送體系，提高配送效率； 3、重新定位：庫存計劃作為采購計劃制定的一個來源； 4、聯(lián)動：強化了計劃對原輔料配送的指導(dǎo)，增強了上下游之間的協(xié)調(diào)性。 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點計劃計劃“

31、斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的改問題的改進進 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting33相關(guān)流程改進要點 ：子系統(tǒng)子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標(biāo)流程產(chǎn)供銷目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 5、機臺作業(yè)計劃管理 車間作業(yè)管理流程 10.3車間生產(chǎn)流程 調(diào)整類別：強化同步調(diào)整類別：強化同步 主要調(diào)整內(nèi)容：1、加強了對各工序段的控制，確保半成品在各工序之間的有序流動。 6、原煙計劃管理 原煙需求預(yù)測編制流程原煙采購計劃分解流程 8.1原煙采購計劃編制流程調(diào)整類別：重新定位調(diào)整類別：重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：1

32、、從長期采購和貯備的角度來制定原煙采購計劃，與日常或銷售計劃分離； 2、強化長期需求的預(yù)測功能。 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的改問題的改進進 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting34產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 建立面向訂單的作業(yè)計劃體系建立面向訂單的作業(yè)計劃體系 客戶訂單客戶訂單處理采購部門考慮因素銷售需求計劃企管部協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃制定采購計劃制定生產(chǎn)部門考慮因素銷售部門考慮因素采購計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃制定作業(yè)單位考慮因素生產(chǎn)

33、作業(yè)計劃企業(yè)的整體考慮? ? ? ? ? ? ?（a）現(xiàn)狀Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting35客戶訂單采購部門考慮因素銷售發(fā)貨計劃生產(chǎn)部門考慮因素銷售部門考慮因素采購計劃作業(yè)單位考慮因素生產(chǎn)作業(yè)計劃企業(yè)的整體考慮企業(yè)管理部協(xié)調(diào)ERP系統(tǒng)控制平臺資金計劃效益計劃庫存和配送計劃財務(wù)部門考慮因素（a）目標(biāo)產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting36現(xiàn)狀與目標(biāo)作業(yè)計劃體系的對比：現(xiàn)狀與目標(biāo)作業(yè)計劃體系的對比：

34、 變“干預(yù)訂單”為“執(zhí)行訂單” 建立面向個性化市場的企業(yè)營銷服務(wù)體系建立對內(nèi)開放的營銷體系建立集中的計劃控制體系建立面向ERP系統(tǒng)的原輔料配送體系 面向業(yè)務(wù)的財務(wù)控制體系 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting37明晰預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果之間的關(guān)系，建立完整閉環(huán)明晰預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果之間的關(guān)系，建立完整閉環(huán) 預(yù)測預(yù)測目標(biāo)目標(biāo)計劃計劃執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果（a）現(xiàn)狀（b ）目標(biāo)產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動

35、多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting38新計劃著重強調(diào)了：新計劃著重強調(diào)了： 對主業(yè)務(wù)的全面支撐，重點在對營銷的支持 強調(diào)實現(xiàn)的過程 預(yù)測的準(zhǔn)確性，目標(biāo)設(shè)計的合理性 執(zhí)行結(jié)果的分析 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting39原煙采購作為企業(yè)中長期采購，直接與企業(yè)中長期規(guī)劃掛鉤原煙采購作為企業(yè)中長期采購，直接與企業(yè)中長期規(guī)劃掛鉤 由營銷戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略來確定；作為企業(yè)的

36、中長期采購，直接與企業(yè)中長期規(guī)劃掛鉤。 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點計劃計劃“斷點多斷點多”、“變動多變動多”問題的問題的主要改進主要改進點點 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting40相關(guān)流程改進要點 ：產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進 子系統(tǒng)子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標(biāo)流程產(chǎn)供銷目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1、供應(yīng)商管理 供應(yīng)商評審流程 7.2供應(yīng)商管理流程 調(diào)整類別：分離、強化調(diào)整類別：分離、強化 主要調(diào)整內(nèi)容： 1、分離：將供應(yīng)商的管理

37、工作與采購部門分離出來，減少供應(yīng)鏈中的風(fēng)險； 2、強化：針對供應(yīng)商的專業(yè)化管理，包括了針對采購產(chǎn)品或服務(wù)的多種方式的分類，和多種方式的合作等； 2、供應(yīng)商選擇 采購詢價及報價處理流程采購訂單確認流程原煙采購合同簽訂流程 15.2物資采購招投標(biāo)管理流程8.2煙葉采購合同簽訂流程8.3原煙合同執(zhí)行管理 調(diào)整類別：優(yōu)化調(diào)整類別：優(yōu)化 主要調(diào)整內(nèi)容： 1、優(yōu)化：在每一次采購訂單的確認過程中，由采購部門依據(jù)供應(yīng)商目錄和選擇規(guī)劃進行操作； Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting41相關(guān)流程改進要點 ：子系統(tǒng)子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標(biāo)流程產(chǎn)供銷目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流

38、程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 3、價格控制 采購價格管理流程 15.2物資采購招投標(biāo)管理流程調(diào)整類別：調(diào)整、專業(yè)化管理調(diào)整類別：調(diào)整、專業(yè)化管理主要調(diào)整內(nèi)容： 1、分離：將價格管理從采購部門分離出來； 2、專業(yè)化管理：通過種方式來解決采購價格，包括招投標(biāo)、形成長期伙伴關(guān)系、談判、市場價格跟蹤等。 4、采購執(zhí)行和結(jié)算 采購到料接收、檢驗入庫流程原煙采購合同執(zhí)行流程原煙入庫管理流程采購預(yù)付款流程采購付款流程 7.3采購執(zhí)行流程9.1煙葉入庫流程9.4輔料入庫及庫存管理流程14.8輔料貨款結(jié)算流程14.9原煙財務(wù)付款管理流程15.1合同審計流程 調(diào)整類別：重新定位調(diào)整

39、類別：重新定位 主要調(diào)整內(nèi)容： 1、采購的執(zhí)行嚴(yán)格按計劃和相關(guān)制度形成的訂單的要求進行； 2、審計部門的審計重點在于各項訂單或合同的內(nèi)容是否按規(guī)定的要求形成； 3、財務(wù)部門對付款的審核重點在于相關(guān)表單是否完成和正確。 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting42產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進改進效果對比效果對比采購部門月度需求計劃計劃分解訂單/合同審計和審批供應(yīng)商選擇供應(yīng)商管理價格確定訂單/合同生成訂單/合同執(zhí)

40、行貨款結(jié)算分采購計劃送審合同或訂單確定的價格確定的供應(yīng)商供應(yīng)商目錄合同或訂單審計部財務(wù)部月度資金總額審核標(biāo)準(zhǔn)發(fā)票企管部（a）現(xiàn)狀Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting43（b）目標(biāo) 審計部管理部門財務(wù)部審計部采購部門訂單/合同審核供應(yīng)商選擇供應(yīng)商管理價格確定訂單/合同生成訂單/合同執(zhí)行貨款結(jié)算單筆采購訂單送審合同或訂單確定或參考價格確定的供應(yīng)商供應(yīng)商目錄合同或訂單發(fā)票供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)收貨單ERP系統(tǒng)倉庫/質(zhì)檢部門供應(yīng)商接收/檢驗/入庫合同或訂單價價格格庫庫評審/戰(zhàn)略合作/質(zhì)量改進/技術(shù)合作訂單/合同執(zhí)行監(jiān)督交付產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點供應(yīng)商管理及采

41、購相關(guān)問題的供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進改進效果對比效果對比Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting44新體系對現(xiàn)狀的改進環(huán)節(jié)：供應(yīng)商評審 價格確定 價格管理 財務(wù)付款 接收、質(zhì)量檢驗、入庫 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點產(chǎn)供銷優(yōu)化要點供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的供應(yīng)商管理及采購相關(guān)問題的改進改進效果對比效果對比計劃分解 采購執(zhí)行 合同審計供應(yīng)商管理Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting45財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)體系戰(zhàn) 略 規(guī) 劃資金預(yù)算/效益預(yù)算IT支撐（財務(wù)軟件）總帳管理固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析/投資分析原輔料采采購接

42、收銷售收款售后服務(wù)原輔料配 送銷售訂單簽定完工入庫應(yīng)付/預(yù)付帳款管理成本管理應(yīng)收帳款管理費用管理/資金管理市場分析與銷售預(yù)測潛在客與銷售機會管理車間作業(yè)銷售發(fā)運Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting46相關(guān)流程改進要點 ：財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點子系統(tǒng)子系統(tǒng) 財務(wù)目標(biāo)流程財務(wù)目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1業(yè)務(wù)核算 （產(chǎn)供銷鏈中的財務(wù)流程）采購、到料、接收、檢驗流程；原煙入庫管理流程；采購預(yù)付款流程；采購付款流程；原煙再加工流程；原輔料配送流程；車間作業(yè)管理流程；成品煙入庫流程；銷售發(fā)運流程

43、；銷售收款流程；庫存盤點流程。 （產(chǎn)供銷鏈中的財務(wù)流程）14.14材料核算流程 7.10原煙財務(wù)付款管理流程 6.6物資貨款結(jié)算流程 12.2零配件及設(shè)備財務(wù)管理流程 16.5基建工程結(jié)算程序 14.15往來結(jié)算流程 4.8.2應(yīng)收應(yīng)付賬款子流程 14.17收入利潤核算流程 調(diào)整類別：自動化、一體化、風(fēng)險防范調(diào)整類別：自動化、一體化、風(fēng)險防范1、自動化：借助IT手段（如：ERP系統(tǒng)），實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使資金流、物資流、信息流三者統(tǒng)一，解決財務(wù)、業(yè)務(wù)相脫離的問題。（對應(yīng)問題點1）；由于IT手段的支撐，使財務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細業(yè)務(wù)進行追溯，解決財務(wù)核算

44、粗放的問題。（對應(yīng)問題點3）2、一體化：通過產(chǎn)供銷與財務(wù)的映射，嚴(yán)格控制采購、庫存、生產(chǎn)作業(yè)，降低成本3、風(fēng)險防范：通過流程的風(fēng)險隱患點分析，設(shè)立了風(fēng)險監(jiān)控點，實現(xiàn)事中監(jiān)控（如：審批控制點設(shè)置，采購、庫存管理、財務(wù)相分離）；通過流程中流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾兌，實現(xiàn)事后監(jiān)控；并且，與財務(wù)管理流程中資金預(yù)算流程、效益預(yù)算流程實現(xiàn)事前監(jiān)控相呼應(yīng)，構(gòu)成了長煙廠的財務(wù)監(jiān)控體系。（對應(yīng)問題點5） Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting47相關(guān)流程改進要點 ：財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點子系統(tǒng)子系統(tǒng) 財務(wù)目標(biāo)流程財務(wù)目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類

45、別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 2基礎(chǔ)管理 總帳管理流程固定資產(chǎn)財務(wù)處理流程固定資產(chǎn)管理流程費用管理流程 14.10固定資產(chǎn)核算流程14.8總帳報表流程 調(diào)整類別：規(guī)范、填補調(diào)整類別：規(guī)范、填補主要調(diào)整內(nèi)容：1、規(guī)范：規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實物管理，保證帳實相符，提高資產(chǎn)使用效率，防止資產(chǎn)流失。 2、填補：完善費用預(yù)算、費用監(jiān)控、費用核算和分析環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對費用的有效控制。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting48相關(guān)流程改進要點 ：財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點子系統(tǒng)子系統(tǒng) 財務(wù)目標(biāo)流程財務(wù)目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要

46、內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 3預(yù)算 資金預(yù)算流程效益預(yù)算流程 14.2年度效益預(yù)算流程14.3月份效益預(yù)算流程14.5年度資金預(yù)算流程14.6月份資金預(yù)算流程 調(diào)整類別：一體化、整合調(diào)整類別：一體化、整合 主要調(diào)整內(nèi)容：1、一體化：通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計劃檢索、合理定額的制定、合理的指導(dǎo)價格的運用，使財務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性（針對問題點2）； 2、整合：根據(jù)市場分析與銷售預(yù)測流程提供的銷售預(yù)測進行銷售收入、稅金預(yù)算，根據(jù)定額庫、價格信息庫、標(biāo)準(zhǔn)成本庫、資金預(yù)算等進行成本費用預(yù)算，根據(jù)各子公司的效益預(yù)算進行投資收益預(yù)算，形成企業(yè)整體效益預(yù)算報告，給企業(yè)決策者提供決策參考

47、。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting49相關(guān)流程改進要點 ：財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點子系統(tǒng)子系統(tǒng) 財務(wù)目標(biāo)流程財務(wù)目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 4、資金管理 資金管理流程資金預(yù)算流程 14.9資金調(diào)度流程14.18資金結(jié)算流程14.5年度資金預(yù)算流程14.6月份資金預(yù)算流程調(diào)整類別：規(guī)范、重新定位調(diào)整類別：規(guī)范、重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：1、規(guī)范：規(guī)范資金運作，完善資金管理制度、建立績效指標(biāo)，為企業(yè)合理資金運用提供保證，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使

48、資金得到合理有效運用，提高資金使用效率。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、銷售預(yù)測、部門資金需求，確定合理資金需求量，防止現(xiàn)金流量風(fēng)險。2、重新定位：在集團設(shè)立投融資管理部，行使資金管理中心的職能，從整個集團的角度調(diào)度、調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金使用成本（針對問題點7）。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting50相關(guān)流程改進要點 ：財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點子系統(tǒng)子系統(tǒng) 財務(wù)目標(biāo)流程財務(wù)目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 5、財務(wù)分析與投資分析 財務(wù)分析流程投資分析流程14.19財務(wù)例行分析流程14.2

49、0財務(wù)專題分析流程調(diào)整類別：信息化、強化、重新定位、填補信息化、強化、重新定位、填補 1、信息化：在財務(wù)核算精細化的基礎(chǔ)上，借助IT支撐可為財務(wù)分析及時提供準(zhǔn)確、明細的數(shù)據(jù)，通過財務(wù)分析流程的規(guī)范，例行分析與專題分析相結(jié)合，既可擴大財務(wù)分析范圍，又可突出重點，加強分析力度（針對問題點4）；2、強化：通過與財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算的聯(lián)動，以科學(xué)的財務(wù)分析模型加強對生產(chǎn)經(jīng)營的反映力度，從而達到改進的目的，充分發(fā)揮財務(wù)分析對企業(yè)經(jīng)營決策的支撐作用。 3、重新定位：根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，對投資項目進行科學(xué)論證，防范投資風(fēng)險，提高投資回報率。4、填補：建立健全財務(wù)管理制度，規(guī)范財務(wù)、會計工

50、作，擴展財務(wù)管理范疇，加強對外投資管理，在集團設(shè)立投融資管理部，加強對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風(fēng)險（針對問題點6）。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting51財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點IT作為堅實支撐作為堅實支撐 財務(wù)體系戰(zhàn) 略 規(guī) 劃資金預(yù)算/效益預(yù)算ITIT支撐（財務(wù)軟件）支撐（財務(wù)軟件）總帳管理固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析/投資分析原輔料采采購接收銷售收款售后服務(wù)原輔料配 送銷售訂單簽定完工入庫應(yīng)付/預(yù)付帳款管理成本管理應(yīng)收帳款管理費用管理/資金管理市場分析與銷售預(yù)測潛在客戶與銷售機會管 理車間作業(yè)銷售發(fā)運Han Consulting (China) L

51、td.Han Consulting52財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點形成形成“金字塔金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路線形的數(shù)據(jù)歸集路線應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、財務(wù)分析數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、財務(wù)分析企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、自我服務(wù)、預(yù)警機制企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、自我服務(wù)、預(yù)警機制操作層操作層經(jīng)營管理層經(jīng)營管理層決策層決策層采購到付款管理到報表預(yù)算到分析報告資本化到報廢訂單到現(xiàn)金回籠計劃 到 生產(chǎn)完工 KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)業(yè)績管理分析企業(yè)業(yè)績管理分析提高工作效率提高工作效率業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting53財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點實現(xiàn)財務(wù)管理層次的

52、躍遷實現(xiàn)財務(wù)管理層次的躍遷 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting54財務(wù)優(yōu)化要點財務(wù)優(yōu)化要點逐步發(fā)展成逐步發(fā)展成“精細型企業(yè)精細型企業(yè)”。 一個中心一個中心兩個基本點兩個基本點三個到位三個到位四方平衡四方平衡五項改革五項改革精精細細型型企企業(yè)業(yè)企業(yè)價值最大化企業(yè)價值最大化企業(yè)治理、財務(wù)管理企業(yè)治理、財務(wù)管理經(jīng)營活動、投資活動、融資活動經(jīng)營活動、投資活動、融資活動企業(yè)、客戶、員工、社會企業(yè)、客戶、員工、社會以財務(wù)為主以財務(wù)為主的業(yè)績評價的業(yè)績評價包括包括非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價的業(yè)績評價以生產(chǎn)為導(dǎo)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向的財務(wù)管理的財務(wù)管理以以市場為導(dǎo)向

53、市場為導(dǎo)向的財務(wù)管理的財務(wù)管理單純注重單純注重企業(yè)財務(wù)報表企業(yè)財務(wù)報表包括企業(yè)包括企業(yè)的現(xiàn)金流量的現(xiàn)金流量管理管理被動的被動的風(fēng)險管理風(fēng)險管理主動的主動的風(fēng)險管理風(fēng)險管理母子公司母子公司之間之間責(zé)、權(quán)、利責(zé)、權(quán)、利分明分明模糊的模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting55流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益以市場為導(dǎo)向以市場為導(dǎo)向 1、在市場調(diào)研流程、概念處理及論證流程中，各項工作都強調(diào)滿足滿足消費者需求消費者需求。2、產(chǎn)品運作的后評價建立在市場監(jiān)控市場監(jiān)控的基礎(chǔ)之上。 品牌至上理念的體現(xiàn)品牌至上理念的體現(xiàn) 1、以品牌規(guī)劃為指導(dǎo)以

54、品牌規(guī)劃為指導(dǎo)，確定品牌的發(fā)展方向和運作方式；2、流程保證了品牌經(jīng)理對于品牌運作的各環(huán)節(jié)的整體監(jiān)控和指導(dǎo)品牌經(jīng)理對于品牌運作的各環(huán)節(jié)的整體監(jiān)控和指導(dǎo)。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting56速度速度 1、強化市場調(diào)研工作的專業(yè)性、重要性，提高企業(yè)對市場的反映速度提高企業(yè)對市場的反映速度。2、通過客戶關(guān)系管理和ERP系統(tǒng)的支撐，有效壓縮客戶需求響應(yīng)時間有效壓縮客戶需求響應(yīng)時間。3、通過供應(yīng)商管理，進一步規(guī)范了采購行為規(guī)范了采購行為，通過事前的管理，提高了提高了采購供應(yīng)速度采購供應(yīng)速度。 效率效率 流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益1、根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)

55、略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，對投資項目進行科學(xué)論證，防范投資風(fēng)險，提高投資回報率提高投資回報率。2、以流程規(guī)范資金的運作，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運用，提高資金使用效率。 3、以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實物管理，保證帳實相符，提高資產(chǎn)的提高資產(chǎn)的使用效率使用效率，防止資產(chǎn)流失 。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting571、規(guī)范了工作環(huán)節(jié)規(guī)范了工作環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品是市場所需要的商品或可以引導(dǎo)消費群的商品。 2、強化了客戶關(guān)系管理強化了客戶關(guān)系管理，為提高客戶服務(wù)質(zhì)量奠定了基

56、礎(chǔ)。3、明確預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果的作用明確預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果的作用，在運行過程中對于問題的出現(xiàn)能夠提供可靠的依據(jù)，有利于作出準(zhǔn)確改進措施和科學(xué)的決策，并形成良性的改進循環(huán)，不斷提升管理及運作質(zhì)量。4、通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計劃檢索、合理定額的制定，價格庫的運用，使財務(wù)預(yù)算有據(jù)可依財務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性。5、采購業(yè)務(wù)與倉儲配送的分離采購業(yè)務(wù)與倉儲配送的分離，從而提高了專業(yè)活動質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，同時完善了內(nèi)部監(jiān)控體系完善了內(nèi)部監(jiān)控體系。6、獨立質(zhì)檢報告機制獨立質(zhì)檢報告機制的設(shè)計將有利于物料質(zhì)量的保障 。7、五個配套環(huán)節(jié)的調(diào)整，強化了專業(yè)管理職能強化了專業(yè)管

57、理職能，為企業(yè)整體運行質(zhì)量的提高打下基礎(chǔ)。流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益質(zhì)量質(zhì)量 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting58成本成本 流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益1、產(chǎn)品設(shè)計初和產(chǎn)品設(shè)計過程中經(jīng)過財務(wù)充分論證，有效避免投入風(fēng)險，降低設(shè)計成本降低設(shè)計成本。2、通過市場信息的共享市場信息的共享，有效規(guī)避不同部門對同一信息的重復(fù)收集的費用。3、通過規(guī)范銷售流程，有效壓縮客戶響應(yīng)時間有效壓縮客戶響應(yīng)時間，降低交易成本。4、由于更加緊密地結(jié)合緊密地結(jié)合訂單訂單，提高了預(yù)測和計劃的準(zhǔn)確性，從而降低因計劃準(zhǔn)確性不高所導(dǎo)致的生產(chǎn)浪費；5、采購活動嚴(yán)格按

58、ERP系統(tǒng)的計劃進行，減少采購活動中的不確定因素減少采購活動中的不確定因素，降低了采購成本；6、強化在供應(yīng)商管理的專業(yè)職能強化在供應(yīng)商管理的專業(yè)職能，加強企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting59柔性柔性 流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益 通過計劃的歸口管理，以及計劃管理體系的配套設(shè)計計劃的歸口管理，以及計劃管理體系的配套設(shè)計，使得產(chǎn)供銷的各單項計劃在閉環(huán)結(jié)構(gòu)的機制中運作，從而保證了實際生產(chǎn)運作中的柔性相對增強 。 風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控 1、 利用IT手段的支撐，使財務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算財務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為

59、可能，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細業(yè)務(wù)進行追溯，有效控制了企業(yè)的部分風(fēng)險。2、 規(guī)范財務(wù)會計工作，擴展財務(wù)管理范疇擴展財務(wù)管理范疇，加強對外投資管理，加強對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風(fēng)險。3、通過流程的風(fēng)險監(jiān)控點分析，找出事中控制點，通過數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的勾兌，進行事后監(jiān)控，并與效益預(yù)算中的事前控制相呼應(yīng)，建立健全完整的財財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控體系務(wù)風(fēng)險監(jiān)控體系。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting60流程改進帶來的收益流程改進帶來的收益部門間聯(lián)動部門間聯(lián)動 1、實現(xiàn)品牌品牌與財務(wù)、市場、科研、銷售的聯(lián)動。2、實現(xiàn)了計劃計劃與銷售、市場、生產(chǎn)、采購、倉儲的聯(lián)動。3、實現(xiàn)與

60、財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)動。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting61流程改進可能的風(fēng)險流程改進可能的風(fēng)險觀念觀念 觀念不到位會給項目成功實施帶來很大的阻力。1、品牌至上品牌至上的理念短期內(nèi)在收益上難以見到效果 。2、營銷團隊對客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理理念的理解的不到位帶來的問題。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting62流程改進可能的風(fēng)險流程改進可能的風(fēng)險關(guān)鍵點質(zhì)量關(guān)鍵點質(zhì)量 若以下關(guān)鍵點沒有達到流程要求的效果，會對后期工作產(chǎn)生一定的影響和制約 。1、品牌規(guī)劃的方向和可操作性是制約品牌運作流程質(zhì)量的關(guān)