成就品牌的六個方式

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上成就品牌的六個方式在我們對十大商務(wù)品牌的研究中，發(fā)現(xiàn)這些品牌的建立方式，既有共通之處，又各有獨到的特點。關(guān)注消費者、不斷創(chuàng)新幾乎是成就品牌的必要元素。對品牌定位明確、重視終端的建設(shè)也是品牌得以建立的重要原因。品牌建設(shè)需要每個人的努力，關(guān)心員工也是這些品牌建設(shè)中不可缺少的一環(huán)。還有一點，無論是還是香格里拉，都對品牌建設(shè)投入了長期的努力，才會成為經(jīng)理人最崇尚的品牌。中國企業(yè)在品牌建設(shè)上有很高的熱情，但是大多數(shù)還缺乏經(jīng)驗，十大商務(wù)品牌的成功之處給中國企業(yè)建立品牌提供了很好的參考。以消費者為導向代表品牌：諾基亞關(guān)注消費者是成就一個品牌的最基本要素，對消費品品牌來說更是重要。今

2、年，諾基亞第二次登上“中國十大商務(wù)品牌”排行榜，且蟬聯(lián)第一名。諾基亞的品牌代表三個方面：品質(zhì)、設(shè)計和用戶界面。諾基亞一直以最簡單易用的用戶界面受到經(jīng)理人的歡迎，對用戶的關(guān)注是諾基亞品牌能夠成為手機品牌第一位的重要原因。諾基亞在最近一年里的種種舉措，無論是新產(chǎn)品的推出、旗艦店的開張，還是對產(chǎn)品的重新劃分，都體現(xiàn)了諾基亞對消費者的重視。以消費者為導向的一個表現(xiàn)是及時了解和滿足顧客需求，并且愿意為顧客而改變。諾基亞每季度都會對消費者訴求做深入細致的分析，從功能、外觀設(shè)計、色彩，到體積、價格等等，每一項都有數(shù)據(jù)支持，再根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)。諾基亞新近推出的N系列和E系列，前者代表了融合型終端產(chǎn)

3、品的最高水準，可以滿足消費者對多媒體的應(yīng)用，后者被諾基亞定義成“企業(yè)級手機”，商務(wù)應(yīng)用功能杰出。對于品牌最忠實的支持者商務(wù)人士，諾基亞一直保持密切的關(guān)注，不只有一個細分市場針對他們。前不久，諾基亞對其手機產(chǎn)品進行了重新分類，這是諾基亞接近客戶和消費者、滿足其需求的重要途徑。諾基亞推出了新的四大產(chǎn)品類別：Live、Connect、Achieve和Explore。其中Achieve定位于商務(wù)市場，滿足實現(xiàn)商業(yè)目標的需求；Explore滿足人們對多媒體的需求，同樣也是受商務(wù)人士歡迎的產(chǎn)品類別。諾基亞中國東區(qū)高級市場經(jīng)理羊維蔚表示，客戶需求的變化是諾基亞重新劃分產(chǎn)品的最主要的原因，這表明諾基亞比以往更

4、加尊重消費者。從去年底，諾基亞開始建立旗艦店，控制和提升品牌形象。店內(nèi)展示諾基亞所有的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶可以嘗試諾基亞最新的手機，在店員的幫助下選擇適合自己的手機產(chǎn)品和服務(wù)。目前在中國的旗艦店還只有香港一家。諾基亞零售銷售主管克羅斯比（Cliff Crosbie）表示，旗艦店的開設(shè)是要掌握“自有品牌的最終呈現(xiàn)”。永不停頓的創(chuàng)新代表品牌：創(chuàng)新永遠是成就品牌的有效方式。可以說，是創(chuàng)新成就了招行的品牌。在創(chuàng)新上，招商銀行顯示出卓越的戰(zhàn)略眼光，善于洞察市場需求，而且創(chuàng)新一直持續(xù)不斷。招行銀行的最初成名來自“一卡通”，這張卡除了不能透支，幾乎可以做所有的事情。它是最早集定活期、多儲種、多幣種于一體的全國通

5、存通兌的借記卡。也因為它使用方便、充分滿足客戶需求，使得招商銀行的品牌知名度在短時間內(nèi)迅速上升。在一卡通之后，后來各家銀行推出的借記卡雖然名字不同，但無論在形式上、功能上，還是在宣傳推廣上都沒能跳出招行一卡通的圈子。當競爭者開始在借記卡上縮短與招行的距離時，招行又推出創(chuàng)新性的信用卡。1999年，信用卡業(yè)務(wù)就被擺上了招行的議事日程。當時國內(nèi)信用卡市場一片冷清，招行敏銳地察覺到市場的巨大潛力，并在行動中搶占了先機。招行的品牌意識也在推出信用卡的過程中顯露無遺，它拒絕了與花旗銀行發(fā)放聯(lián)名卡的邀請，堅決創(chuàng)立自主品牌。招商銀行第一個推出的境外消費、人民幣還款的信用卡，因方便易用，很快成為許多經(jīng)常進行國際

6、旅行和出差的經(jīng)理人的至愛。后來，有一張招商銀行的白金信用卡，甚至成為經(jīng)理人成功的標志之一。 除了產(chǎn)品創(chuàng)新之外，招行品牌還有一個重要支點就是服務(wù)的創(chuàng)新。相比競爭對手，招行的服務(wù)幾乎總能做到領(lǐng)先一步。十幾年前，當其他銀行面孔冷冰冰時，招行就開始提供有人情味的服務(wù)。銀行大廳里有鮮花糖果，服務(wù)人員笑容親切，這些在現(xiàn)在看來很尋常的東西，卻在當年讓大量厭倦四大國有銀行服務(wù)方式的客戶，轉(zhuǎn)投招行的大門。當這些變得不新鮮時，專業(yè)理財又成為招行的一個強項。任何創(chuàng)新都不能一勞永逸，只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才能不斷強化品牌美譽度，促成品牌的最終樹立和傳承。而招行源源不斷的創(chuàng)新，源頭在于通過對客戶的差異化管理，把握到了不同

7、客戶在不同時期的不同需求。招行按其一卡通客戶在銀行的總資產(chǎn)量將客戶分為普通卡客戶、金卡客戶和金葵花卡客戶，并分別為他們提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。馬蔚華曾經(jīng)這樣發(fā)表自己的看法：“5萬元資產(chǎn)和50萬元資產(chǎn)的客戶各有所需，對服務(wù)標準要求不同。對于普通客戶，便捷安全的標準化服務(wù)更符合他們的需求；50萬元資產(chǎn)的個人客戶要求的就是增值和理財?！倍?，對于關(guān)鍵客戶，招行有明確的定位。在其他競爭者對于客戶定位遮遮掩掩的時候，招行可能是第一個明確地對市場說出“我們主要服務(wù)于中高端客戶”的銀行。對于中高端客戶，招商銀行還將按不同人生階段、職業(yè)類別、喜好等進行進一步的細分，以便提供更有針對性的服務(wù)?？蛻舻募毞峙c差異化服

8、務(wù)被招行證實是提升客戶品牌忠誠度的一種有效方式。招商銀行的品牌優(yōu)勢對業(yè)績的促進非常明顯，19年來，它每年的增長速度都超過了20%，每年利潤的增長也超過20%。現(xiàn)在，一卡通的卡均存款超過5,000元人民幣，比同業(yè)平均數(shù)字高出5倍。招商銀行的信用卡也已經(jīng)占領(lǐng)了中國信用卡市場35%的市場份額。把握“關(guān)鍵時刻”代表品牌：香格里拉、國航“關(guān)鍵時刻”（Moment of Truth）是前北歐航空總裁卡爾森（Jan Carlzon）提出的一個概念：據(jù)統(tǒng)計，每一個北歐航空的乘客平均接觸5名員工，每一次平均時間為15秒種這15秒鐘就是“關(guān)鍵時刻”，每個顧客通過與這5個15秒鐘的接觸得出了對北歐航空公司的整體印象

9、。而這樣的15秒鐘在公司一年中有5,000萬次，這5,000萬次的“關(guān)鍵時刻”就決定了公司的現(xiàn)在和未來。由這個思路得出的結(jié)論就是：公司必須注重直接為顧客提供服務(wù)的一線員工的作用，因為他們與顧客的每一次接觸都是“關(guān)鍵時刻”?！瓣P(guān)鍵時刻”實際上強調(diào)的是如何塑造品牌，尤其是如何在服務(wù)業(yè)中塑造品牌。在制造業(yè)中，產(chǎn)品集中地代表了品牌，員工隱藏在產(chǎn)品的后面，“關(guān)鍵時刻”表現(xiàn)得不是很明顯。而在服務(wù)業(yè)中，公司顧客提供的是無形的產(chǎn)品服務(wù)，和顧客直接接觸的員工則是這無形產(chǎn)品的載體，這時“關(guān)鍵時刻”表現(xiàn)得非常明顯。香格里拉酒店、中國國際航空公司在品牌競爭中取得領(lǐng)先正是因為他們把握住了“關(guān)鍵時刻”。“關(guān)鍵時刻”的“關(guān)

10、鍵人物”服務(wù)業(yè)公司首先要把力氣花在自己的員工身上，管理者的努力只有通過員工才能夠體現(xiàn)在顧客身上。這是服務(wù)業(yè)公司塑造品牌的一條法則。一線員工是“關(guān)鍵時刻”的“關(guān)鍵人物”。世界頂尖的酒店管理集團都在加快在中國的發(fā)展步伐，香格里拉也不例外：從2005年到2008年，香格里拉計劃在中國內(nèi)地新開14家飯店、2家度假飯店和4家商貿(mào)飯店，遠遠超過以往的發(fā)展速度。如此快的擴展，人才就成為一個“瓶頸”。2007年前，僅為中國內(nèi)地的12家新增酒店，香格里拉就需增加9千名員工，其中20為管理職務(wù)。 實際上，五星級酒店普遍都遇到了人才供應(yīng)不足的問題，但香格里拉的應(yīng)對措施卻更為果斷和堅決2004年10月，香格里拉酒店集

11、團在中國成立了自己的培訓中心，每年大約可以培訓700名員工。他們還和設(shè)有酒店專業(yè)的大專院校合作，將培訓項目安排進對方的教學大綱。香格里拉很清楚自己需要什么樣的人豪華酒店的員工不僅僅要提供一流的服務(wù)，還要讓客人們有難忘的體驗，這需要的不僅僅是熟練的技能還需要十分的投入和服務(wù)的激情香格里拉酒店集團培訓總監(jiān)王英慧這樣說。而要讓員工有投入的激情，必須要讓員工發(fā)自內(nèi)心地愿意為酒店付出。一個對雇主心存怨氣的員工也許可以為客人提供熟練的服務(wù)，但是很難想象他會有服務(wù)的激情。雇主希望員工為客人帶來驚喜，但首先雇主必須達到甚至超越員工的預期。香格里拉酒店中國集團非常重視員工職業(yè)生涯的設(shè)計和發(fā)展，其員工流失率明顯低

12、于中國酒店行業(yè)的平均水平，這說明酒店得到了員工的認可。中國國際航空公司也非常重視一線員工。一位國航的飛行員在美國阿拉斯加的湖邊散步時，被熊咬傷了。董事長李家祥很快就知道了消息，他馬上轉(zhuǎn)告飛行總隊和醫(yī)療部門妥善處理此事，非常關(guān)切。國航總共有一千多位機長，而李家祥知道三分之一老機長的手機、家庭住址和家庭電話。國航非常重視飛行員隊伍的建設(shè)，在收入分配上向機長、飛行骨干和教員傾斜，鼓勵飛行領(lǐng)導干部參與一線飛行。不僅成立了全國民航企業(yè)第一家飛行訓練大隊，還拿出兩架飛機實施專門訓練。著名的美國西南航空公司的飛行員有時會在圣誕節(jié)的航班上讓歸家的乘客聽到他們在駕駛倉里輕快地哼著圣誕歌曲，甚至輕微晃動著機翼，把

13、整個飛機變成一片歡樂的海洋?！翱鞓贰笔俏髂虾娇掌放浦械囊粋€承諾。國航不會這樣，國航要著力打造的品牌承諾是“安全”，并且獲得了成功。國航著重宣傳自己47年的安全紀錄，而當乘客知道這個公司2,700名的飛行員隊伍中，安全飛行2萬小時以上的功勛飛行員有130多名，安全飛行16,000小時以上的金質(zhì)獎?wù)嘛w行員有550多名時會感到更加放心。“關(guān)鍵時刻”發(fā)揮“關(guān)鍵作用”試想一下：當你入住一家五星級酒店，如果服務(wù)生很殷勤地幫你開車門、拿行李，會給你留下很深刻的印象嗎？大概不會，因為五星級酒店就應(yīng)該享受到如此的服務(wù)，其他酒店也是這么做的。一個本來的“關(guān)鍵時刻”變得稀松平常了。可是，如果服務(wù)生一見你，就高興地叫

14、出你的名字呢，你會是什么感受？“關(guān)鍵時刻”又開始發(fā)揮作用了。 香格里拉的服務(wù)員能夠叫出經(jīng)常入住酒店的客人的名字，不僅如此，香格里拉追求“每時每刻都令客人喜出忘外”，這實際上是要創(chuàng)造更多的“關(guān)鍵時刻”。香格里拉有實施多年的獎勵計劃，鼓勵員工為客人提供出乎意料的服務(wù)，時刻創(chuàng)造驚喜?！皶忘c與總經(jīng)理對話”這個獨特的溝通模式就是為客人創(chuàng)造驚喜的一種方式：在香格里拉旗下的47家酒店，每星期一至五的下午5時至7時，47家酒店的總經(jīng)理都分別在自己的酒店大堂會見駐店客人，與客人直接對話交流、溝通?！瓣P(guān)鍵時刻”其實包括一家公司和顧客整個接觸過程當中的所有接觸點從酒店來說，應(yīng)該是從客人想訂房時就開始了。2005年

15、6月，香格里拉向所有客戶保證，其他任何網(wǎng)站所提供的香格里拉房間報價都不會優(yōu)于香格里拉自己網(wǎng)站所提供的價格。如有客人在網(wǎng)上預訂后，24小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)有更低的網(wǎng)上預訂價格，酒店將在最低價格的基礎(chǔ)上再優(yōu)惠10%。全新改版的香格里拉網(wǎng)站改進了內(nèi)容，增加了酒店導航和一些特殊功能。例如新的網(wǎng)上預訂引擎配有照片和模擬參觀，使預訂者更容易比較價格和房間種類，并且可以直接在網(wǎng)上變更日期、價格和個人喜好等資料。香格里拉的內(nèi)訓手冊曾經(jīng)告訴它的員工，一個客人的終生價值是12萬美金。一位市場高級經(jīng)理說：“所以，我們不能把重要客人的渠道永遠放在外人手里?！边@實際上是要把“關(guān)鍵時刻”把握在自己手里。國航也在努力讓“關(guān)鍵時刻”發(fā)

16、揮作用。國航大力開展了“四心工程”，就是以安全為核心的放心工程、以航班正點和服務(wù)過程流暢為核心的順心工程、以旅客舒適為核心的舒心工程、以盡量滿足旅客合理的個性需求為核心的動心工程。并且提出要做“主流旅客認可的航空公司”，花費6.88億元改裝了15架航班的頭等艙和商務(wù)艙。 “關(guān)鍵時刻”還包括這樣一些時刻：顧客投訴了，或者顧客提出的要求似乎是員工不能夠決定的。很多時候，這種“關(guān)鍵時刻”不幸起到了關(guān)鍵的負作用。提出“關(guān)鍵時刻”概念的卡爾森就意識到：“如果他們必須透過傳統(tǒng)的指揮鏈向上級請示，才能處理個別乘客的疑難雜癥，那么不僅會影響處理時效，更會陸續(xù)喪失忠誠的乘客?！币虼?，“對于第一線員工，最高主管應(yīng)

17、當賦予他們指揮權(quán)，讓他們有權(quán)處理個別顧客的需要與問題?！痹谙愀窭锢?，如果客人對面前的牛排不滿，服務(wù)員可以在耐心聽完他的抱怨之后給他換一份，他們手中有“讓客人滿意”的費用額度。授權(quán)不是簡單的事情，他需要組織內(nèi)部成員間的互相信任、組織成員的責任心和判斷力以及良好的組織文化這幾乎是“關(guān)鍵時刻”所要解決的最高層次的問題了。使用價格武器代表品牌：五糧液價格本身體現(xiàn)著品牌差異，對于高端品牌來說，高價位可以成為一大賣點。因此，提價不光意味著更高的價格，更意味著對品牌的重新定位。在早期白酒市場上，眾多名酒價位接近，相互間幾乎沒有檔次差別，“八大名酒”中也只有茅臺屬于價格較高端的產(chǎn)品。五糧液瞅準這個市場空檔，采

18、取適當控制供貨量以提升價格的“饑餓療法”，使其核心產(chǎn)品由不足茅臺價格的1/3漲到了茅臺之上，成功地完成了高價值高價位的定位目標，從茅臺手上奪得高檔白酒的半壁河山。在五糧液和茅臺雙峰對峙的同時，2000年的白酒市場上，水井坊、國窖·1573等超高價格的白酒新貴橫空出世，動搖了高檔酒市場的現(xiàn)有格局。意識到市場高端需求的增長，五糧液迅速跟進，在2003年借著糧食漲價和更換三層防偽新包裝的由頭，兩次大幅度漲價。此舉不僅奪去了水井坊和國窖·1573等的光彩，還把茅臺甩在了身后。原本一些價格處于中高層次的白酒，在五糧液提價之后，由于其品牌實力的限制而無法跟隨提價，被更加明顯地劃出高檔酒

19、的范圍，名正言順地成為中檔酒。借助這次提價，五糧液成功地設(shè)置了進入高檔酒市場的壁壘，阻止了新一代對手的生長。五糧液歷史上最近的一次提價發(fā)生在今年7月10日，業(yè)內(nèi)人士分析，此次提價是對茅臺先前提價15的回應(yīng)，這次提價之后，五糧液又和茅臺拉出了原有的差距。從五糧液的歷史可以看出，在眾多名酒還沉迷在低價拼銷量的時候，它便克服了只貪圖短期銷量的短視行為，抓住每一次機會漲價，并且通過價格實現(xiàn)品牌銳利化，最終讓自己拉開了和其他名酒的檔次差距。而且，五糧液非常注重終端對品牌的拉動。五糧液集團董事長王國春向經(jīng)銷商承諾，五糧液將投入4.5億6.5億元用于終端建設(shè)，搭建起由流通渠道、專賣店以及餐飲終端構(gòu)成的較為完

20、備的銷售網(wǎng)絡(luò)，同時進一步提升市場競爭力與品牌地位。高端推廣方式代表品牌：1975年，40歲的喬治·阿瑪尼以自己的名字“Giorgio Armani”注冊成立了一家服裝公司。30年后，當年這個誕生于一間14平米工作室的品牌，已經(jīng)成長為品牌價值超過20億美元，涵蓋十幾個子品牌，產(chǎn)品涉足服裝、化妝品、香水、首飾、手表、手袋、家具、酒吧、酒店等領(lǐng)域的國際頂級時尚帝國。這個時尚帝國的皇帝毫無疑問是阿瑪尼的創(chuàng)始人、阿瑪尼集團100%的控股者喬治·阿瑪尼。在阿瑪尼員工心目中，他是一個天才，集設(shè)計師、企業(yè)家、社交明星等多重角色于一身。作為設(shè)計師，他獨創(chuàng)的簡約、中性風格在時裝界掀起一場革命；

21、作為企業(yè)家，年過古稀的他每天都要和不同部門的領(lǐng)導會面交談，事無巨細親力親為；同時，他與影視及運動明星保持著良好的私交，是阿瑪尼集團最得力的公關(guān)大使。除了創(chuàng)始人自身的魅力和影響力，阿瑪尼品牌的成功還來自于其富有品味的品牌推廣方式和完善的經(jīng)營體系。1980年，阿瑪尼將他設(shè)計的男女“權(quán)力套裝”（Powersuit）提供給當時正在拍攝的影片美國舞男的男主角李查·基爾穿著。影片上映后大獲成功，阿瑪尼的時裝也在好萊塢受到追捧。阿瑪尼是第一位認識到名人市場潛力的設(shè)計師，在憑借“權(quán)力套裝”闖入頂尖品牌后，他專門在洛杉磯設(shè)立辦事處，向名人出租服裝，還為全球各地的成名影星設(shè)計服裝。如果說早期的阿瑪尼是靠名人效應(yīng)打開局面的話，近幾年阿瑪尼更傾向于用藝術(shù)化的方式來推廣自己。從2000年開始，阿瑪尼服裝先后在美國紐約古根海姆博物館、英國皇家美術(shù)館、羅馬歷史博物館等歷史和藝術(shù)殿堂進行展覽。2006年4月，阿瑪尼服裝又把展出搬進了上海