流程管理在企業(yè)中的作用;交通郝傳新

1、流程的作用達(dá)成目的必由之路標(biāo)準(zhǔn)化、減少人為差錯(cuò)的必由之路企業(yè)戰(zhàn)略落地的基本保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證臺(tái)塑的成功歸根結(jié)底是流程的成功工作職責(zé)的落地最終要通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、流程、人員、資源的關(guān)系如下圖 流程 人員 資源以制造型某企業(yè)裝配車(chē)間班組長(zhǎng)職責(zé)分解表來(lái)說(shuō)明Ford傳統(tǒng)流程： 1、采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén); 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén) (驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。而往往，該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處

2、理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門(mén)雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀(guān)了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門(mén)僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？Ford新流程 1、采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)、采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù); 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是

3、否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果來(lái)了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查、以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需只需3項(xiàng)項(xiàng)零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代

4、碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示1、面向流程流程而不是單一部門(mén)。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物

5、貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而B(niǎo)PR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 其他的成功案例其他的成功案例q IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；q 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到19周；q 一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；q 歐洲

6、一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15；q 一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。 從兩個(gè)最常見(jiàn)的詞談起什么是顧客？什么是訂單？什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€(gè)人都有顧客，顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€(gè)人都有顧客， 只是名稱(chēng)或許不同而已，但他們都是顧客；只是名稱(chēng)或許不同而已，但他們都是顧客； 訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們 為他做些什么。為他做些什么。 你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開(kāi)在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)

7、訂單被滿(mǎn)足并送貨到顧客止，始到這個(gè)訂單被滿(mǎn)足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門(mén)其間有多少不同的職能、組織或部門(mén)插手了？換句話(huà)說(shuō)，就是為了滿(mǎn)足這插手了？換句話(huà)說(shuō)，就是為了滿(mǎn)足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（要快（fastfast）。他會(huì)說(shuō)我馬上要。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（正確（right）。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（便宜（cheap）。 第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（容易（easy），），容易與之做生意。 顧客喜歡什么？你要做什么？顧客喜歡什么？你要做什么？4P 4P 、 4C 4C 還是

8、還是 4P(4P(鮑敦鮑敦): Product): Product（產(chǎn)品）、（產(chǎn)品）、 PricePrice（價(jià)格）、（價(jià)格）、 PlacePlace（地點(diǎn)，即分銷(xiāo)，或曰渠道）（地點(diǎn)，即分銷(xiāo)，或曰渠道） PromotionPromotion（促銷(xiāo)）（促銷(xiāo)）6P6P (Kotler) PowerKotler) Power（權(quán)力）（權(quán)力） Public Relations (Public Relations (公共關(guān)系公共關(guān)系) )。4C(4C(勞朋特勞朋特) Customer) Customer（顧客）（顧客） CostCost（成本）（成本） ConvenienceConvenience（便利

9、）（便利） CommunicationCommunication（溝通）（溝通）還有什么？還有什么？q Time ( Time (時(shí)間時(shí)間) )q Quanlity Quanlity（質(zhì)量）（質(zhì)量）q CostCost（成本）（成本）q ServiceService（服務(wù)）（服務(wù)）流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以除以ET，即有即有價(jià)值時(shí)間價(jià)值時(shí)間除以除以流逝的時(shí)間流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組。那么，在一個(gè)典型的組織中

10、織中VT除以除以ET是多少呢？是多少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超過(guò)。也就是有超過(guò)95的時(shí)間被白白的流逝掉了。的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是是26分鐘，分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（那么流逝的時(shí)間呢（ET）？）？28天。也就是花了近一天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的的電子公司，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的VT與與ET之比是之比是0.001，即即99.9是浪費(fèi)掉的時(shí)間。是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 為什么會(huì)這樣呢？為什

11、么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就無(wú)形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。通。 信息的不對(duì)稱(chēng)信息的不對(duì)稱(chēng)什么是一個(gè)流程呢？什么是一個(gè)流程呢？ 定義：定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)

12、的活動(dòng)進(jìn)程活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門(mén)的業(yè)務(wù)行程 ）。 首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。 ISO9000ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程活動(dòng)進(jìn)程。 企業(yè)的作業(yè)流程企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需求、滿(mǎn)足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 3、信息系統(tǒng):通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等

13、，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點(diǎn)流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿(mǎn)意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系怎么理解怎么理解“增值增值” ” ？顧客愿意付費(fèi)的就

14、是增值的（哈默）！顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值增值”的的 ？ 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)流程管理的思想原則流程管理的思想原則 q 組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門(mén)有不同專(zhuān)業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)合并成單一任務(wù)，由單人完成。要全才還是專(zhuān)才？要全才還是專(zhuān)才？流程管理的思想原則流程管理的思想原則 M

15、BL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）： 原來(lái)，從顧客填寫(xiě)保單，到信用評(píng)估，承保，直到開(kāi)局保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門(mén)，19位員工，最快24小時(shí)完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值； MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。 你覺(jué)得他們會(huì)怎樣做？流程管理的思想原則流程管理的思想原則 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位專(zhuān)案經(jīng)理（Case Manager）從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求專(zhuān)家?guī)椭?。成效：削減了100

16、個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要25天。我一個(gè)人就我一個(gè)人就“搞定搞定”了了!流程管理的思想原則流程管理的思想原則 q 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本q將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：惠普公司重建采購(gòu)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購(gòu)合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購(gòu)成本

17、大幅下降。流程管理的思想原則流程管理的思想原則 q 把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；q 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的登機(jī)流程。q 單點(diǎn)接觸顧客；q 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 流程管理與流程管理與ISO9000ISO9000體系沖突么？體系沖突么？ q ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；q 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范； 規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)斯密在國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析（即國(guó)富論）中首次提出勞動(dòng)分工的原理

18、以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車(chē)制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類(lèi)歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車(chē)裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高

19、效率工廠(chǎng)系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車(chē)業(yè)才真正稱(chēng)得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書(shū)里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)

20、則了。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門(mén)歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。 BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（）和變化（Change）,簡(jiǎn)稱(chēng)為簡(jiǎn)稱(chēng)為“3C”。 80年代初期至今，買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買(mǎi)方市場(chǎng)，顧客主宰著買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。亨利福特一世要將黑色的T型車(chē)賣(mài)給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營(yíng)銷(xiāo)組合“4Ps”也開(kāi)始讓位于“4Cs”。 傳統(tǒng)的職能型的

21、組織的利弊傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化分工優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿(mǎn)足一個(gè)訂單、拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿(mǎn)足一個(gè)訂單、 開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢(xún)問(wèn)，我們開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢(xún)問(wèn)，我們 都會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單的任務(wù)。都會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單的任務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。 缺點(diǎn)：關(guān)注的中心缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板老板“而不是而不是”客戶(hù)客戶(hù)” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向橫向“流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷(xiāo)售部門(mén)只負(fù)責(zé)處理銷(xiāo)售問(wèn)

22、題，對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷(xiāo)售部門(mén)只負(fù)責(zé)處理銷(xiāo)售問(wèn)題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門(mén)。顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門(mén)。 職能部門(mén)間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，而這職能部門(mén)間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿(mǎn)足公司內(nèi)部的需求些工作僅僅是為了滿(mǎn)足公司內(nèi)部的需求“是流程決定組織，而不是組織決定流程是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程價(jià)值鏈（價(jià)值鏈（PorterPorter）庫(kù)存生

23、產(chǎn)制造銷(xiāo)售售后服務(wù)采購(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：零售商分銷(xiāo)商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：什么是什么是BPR?BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時(shí)間) Q(質(zhì)量) C(成本) S(服務(wù)) 四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。為什么要實(shí)施為什么要實(shí)施BPR?BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶(hù)需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶(hù)需求及更加復(fù)雜的

24、技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在滿(mǎn)足并超過(guò)客戶(hù)需求超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平只在滿(mǎn)足客戶(hù)需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)復(fù)雜性提高復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶(hù)日益多樣化的客戶(hù)需求需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其

25、是對(duì)高端用戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷(xiāo)手段什么樣的企業(yè)需要實(shí)施什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?BPR?第一類(lèi)企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第二類(lèi)企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿(mǎn)意的。換句話(huà)說(shuō)，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到即將有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給他們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至

26、威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。 第三類(lèi)企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到的將來(lái)也不會(huì)有什么大問(wèn)題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語(yǔ)所說(shuō)：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。 讀讀讀讀化為的冬天化為的冬天！華為是一家華為是一家1988年才在深圳成立的民營(yíng)通訊企業(yè)年才在深圳成立的民營(yíng)通訊企業(yè) ，2000年實(shí)現(xiàn)利年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)潤(rùn)2

27、9億元，利潤(rùn)率為億元，利潤(rùn)率為19.08%，研發(fā)投入率為，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)。這些指標(biāo)大大超過(guò)大大超過(guò)“百?gòu)?qiáng)百?gòu)?qiáng)”中營(yíng)業(yè)收入排老大的中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中營(yíng)業(yè)收入排老大的中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)465億元的營(yíng)業(yè)收入，利潤(rùn)億元的營(yíng)業(yè)收入，利潤(rùn)21.49億元，利潤(rùn)率億元，利潤(rùn)率4.62%；排第二；排第二的海爾集團(tuán)，的海爾集團(tuán)，406.28億元的銷(xiāo)售收入，利潤(rùn)率為億元的銷(xiāo)售收入，利潤(rùn)率為3.36%，研發(fā)投，研發(fā)投入占收入比為入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤(rùn)率；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤(rùn)率3.60%，研發(fā)，研發(fā)投入占收入比投入占收入比3.01%。 然而然而 。讀讀讀讀化為的冬天化

28、為的冬天！十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能。要建立起一個(gè)均衡

29、的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。 廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟膹R小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建。為什么要建設(shè)設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。修好了扳岔

30、道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。 面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。 “華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的。華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的?！?通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo)總體目標(biāo) 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 建立以客戶(hù)為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需求，為企業(yè)帶來(lái)良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)詳細(xì)目標(biāo) 勾畫(huà)企業(yè)未來(lái)即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 在進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分、市場(chǎng)需求

31、調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶(hù)和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口 明確新的流程體系(包括業(yè)務(wù)與管理流程)所需的IT支持(但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身) 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)的目標(biāo)改進(jìn)程度時(shí)間新流程新流程開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。如何實(shí)施如何實(shí)施BPR?BPR? BPR的核心的核心客

32、戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度 客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度運(yùn)用先進(jìn)的運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和管理理論和技術(shù)技術(shù)壓縮科層組織中的壓縮科層組織中的管理層級(jí)管理層級(jí)摒棄職能導(dǎo)向摒棄職能導(dǎo)向的管理方式的管理方式BPRBPR的原則的原則以客戶(hù)為中心的目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿(mǎn)意，而不是上司滿(mǎn)意的原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶(hù)滿(mǎn)意相統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入“客戶(hù)滿(mǎn)意”流程體系的原則全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門(mén)、重職能的原則使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶(hù)需要的專(zhuān)員強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)

33、調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級(jí)，充分發(fā)揮員工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍學(xué)習(xí)五角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢(xún)顧問(wèn)全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰(shuí)來(lái)做(Who)多少錢(qián)(How Much)BPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間時(shí)間周周周周周目的目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作

34、工作方法方法內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪(fǎng)談、討論會(huì)外部客戶(hù)訪(fǎng)談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專(zhuān)家訪(fǎng)談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪(fǎng)談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終最終結(jié)果結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶(hù)群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)時(shí)間間周周周周周目目的的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相

35、應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工工作作方方法法內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪(fǎng)談、討論會(huì)外部客戶(hù)訪(fǎng)談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專(zhuān)家訪(fǎng)談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪(fǎng)談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最最終終結(jié)結(jié)果果細(xì)分企業(yè)主要客戶(hù)群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效第一階段 調(diào)研診斷主要工作信息收集主要工作信息收集 訪(fǎng)談企業(yè)管理層 訪(fǎng)談行業(yè)專(zhuān)家和組織管理專(zhuān)家 對(duì)選定的企業(yè)所在的市

36、場(chǎng)的客戶(hù)需求進(jìn)行調(diào)研 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績(jī)理念調(diào)查 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法：主要方法： 1、訪(fǎng)談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問(wèn)題解決被訪(fǎng)談?wù)哧P(guān)心的問(wèn)題選擇正確的問(wèn)題類(lèi)型確定訪(fǎng)談的方式主要方法：主要方法： 2、構(gòu)建問(wèn)題，并解決問(wèn)題陳述議題分解議題（問(wèn)題樹(shù)）消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)Step 1 陳述議題陳述議題清晰地闡述要解決的問(wèn)題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)一個(gè)主要問(wèn)題或可靠性很高的假設(shè)具體陳述而

37、非籠統(tǒng)說(shuō)明富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無(wú)可爭(zhēng)議的主張）行動(dòng)性強(qiáng)以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)例：我們是否要更加努力的工作來(lái)提高效率？我們是否可以通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來(lái)提高效率？Step 2 分解議題分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹(shù)邏輯樹(shù)為何使用邏輯樹(shù)1. 將問(wèn)題分成幾個(gè)部分使：?jiǎn)栴}可被細(xì)分為可被解決的小問(wèn)題不同部分可有輕重緩急之分將解決問(wèn)題的責(zé)任分配到每個(gè)人2. 保證解決問(wèn)題的完整性解決小問(wèn)題即可解決整個(gè)大問(wèn)題所有小問(wèn)題相互不重復(fù)并又包括解決大問(wèn)題的方方面面（沒(méi)有重復(fù)，沒(méi)有遺漏）3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問(wèn)題的

38、框架4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論Step 3 消除非關(guān)鍵議題消除非關(guān)鍵議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題首先經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲在最重要的議題上多花功夫在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問(wèn)題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間解釋Step 4 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法工作計(jì)劃的最佳做法提早提早不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開(kāi)始工作經(jīng)常經(jīng)常通過(guò)反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來(lái)加以修改、補(bǔ)充和改善具體具體具體分析、明確資料來(lái)源綜合綜合同項(xiàng)目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè)里程碑里程碑有序的工作使用80/20方法按時(shí)交付有意義有意義只制定將來(lái)2至4

39、周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫(xiě)萬(wàn)寶全書(shū)Step 5 進(jìn)行關(guān)鍵分析進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注評(píng)注不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問(wèn)題”不要在一個(gè)問(wèn)題里面繞圈子開(kāi)闊視野避免鉆“牛角尖”尋找比“圖書(shū)館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向記住假設(shè)也可能被推翻檢驗(yàn)?zāi)愕挠^(guān)點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”細(xì)心觀(guān)察尋找突破性觀(guān)點(diǎn)原則原則以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較盡可能簡(jiǎn)化分析在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí)用80/20及簡(jiǎn)便的思維判斷以專(zhuān)家作為信息來(lái)源對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項(xiàng)目小組分享良計(jì)預(yù)見(jiàn)困難勇于創(chuàng)新Step 6 綜合結(jié)果并形成結(jié)論綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問(wèn)題考慮企業(yè)的實(shí)際能力Ste

40、p 7 整理可操作的文檔整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)時(shí)間間周周周周周目目的的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工工作作方方法法內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪(fǎng)談、討論會(huì)外部客戶(hù)訪(fǎng)談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專(zhuān)家訪(fǎng)談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪(fǎng)談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最最終終結(jié)結(jié)果果細(xì)分企業(yè)主要客戶(hù)群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程

41、和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效第二階段 優(yōu)化改進(jìn)主要工作主要工作與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討與勾畫(huà)符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案根據(jù)客戶(hù)需求，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶(hù)的獲取和保留新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購(gòu)流程和業(yè)績(jī)與人力資源管理流程。編寫(xiě)詳盡的流程說(shuō)明書(shū)明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目組

42、成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門(mén)干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)第二階段 優(yōu)化改進(jìn)：業(yè)務(wù)流程，管理流程面向用戶(hù)和市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶(hù)為中心的流程客戶(hù)獲取與保留網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 計(jì)劃財(cái)務(wù)管理計(jì)劃財(cái)務(wù)管理 人力資源與業(yè)績(jī)管理人力資源與業(yè)績(jī)管理 采購(gòu)管理采購(gòu)管理，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)管理人力資源與業(yè)績(jī)管理采購(gòu)管理企業(yè)

43、流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)第二階段 優(yōu)化改進(jìn)流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略不作特別努力小小大大小小大大效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加客戶(hù)滿(mǎn)意度增加市場(chǎng)應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動(dòng)投資一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶(hù)群細(xì)分重點(diǎn)客戶(hù)管理產(chǎn)品組合定價(jià)試用并改善全面推廣確定客戶(hù)需求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題升級(jí)改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1. 客戶(hù)的獲取和保留2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)和維護(hù)3. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管

44、理業(yè)績(jī)和人力資源管理采購(gòu)流程管理流程分析流程每一步的：主要活動(dòng)主要決策主要信息需求業(yè)績(jī)測(cè)量方法第二階段 優(yōu)化改進(jìn)2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核流程設(shè)定目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核進(jìn)行業(yè)績(jī)審核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績(jī)產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績(jī)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門(mén)/單元

45、的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費(fèi)用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報(bào)率事業(yè)部1的任務(wù)完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報(bào)率XXX的任務(wù)完成率ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：原則：公司每一層面均有一套自己的KPI將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過(guò)對(duì)下一層KPI的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理通過(guò)透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

46、矩陣業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估矩陣高中底底中高能力潛力能力潛力可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀(guān)等特有品質(zhì)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，ABC或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績(jī)不佳者15-25失敗者 5-10失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績(jī)不佳警告并有針對(duì)性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量第三階段 實(shí)施規(guī)劃主要工作：制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃成果：1 新流程推廣實(shí)施的原則2 新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3 新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4

47、新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5 新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)7 新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限實(shí)施手冊(cè)的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容工作日歷安排每天的工作關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容月度實(shí)施效果評(píng)估表實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 實(shí)施規(guī)劃影響影響B(tài)PRBPR成敗的因素分析成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持 項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒(méi)有中間層次 各職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目小組的支持配合勇于實(shí)踐的態(tài)度 迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改； 在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和機(jī)會(huì)的透徹

48、理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感固定人員專(zhuān)職參與充足的預(yù)算2、BPR的失敗原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人強(qiáng)調(diào)削減成本“一切為我做”的工作態(tài)度過(guò)分集中于狹窄的技術(shù)范疇財(cái)務(wù)危機(jī)相互矛盾的管理機(jī)制3、我們應(yīng)該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一注重將IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來(lái)警惕IT黑洞IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個(gè)層次q 局部運(yùn)用局部運(yùn)用q 內(nèi)部集成內(nèi)部集成減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島q 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致IT運(yùn)用運(yùn)用q 經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)q 經(jīng)營(yíng)范

49、圍重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì)案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)q 某汽車(chē)配件廠(chǎng)軸承生產(chǎn)車(chē)間，有三條生產(chǎn)線(xiàn)蜿蜒在車(chē)間里，周?chē)褲M(mǎn)某汽車(chē)配件廠(chǎng)軸承生產(chǎn)車(chē)間，有三條生產(chǎn)線(xiàn)蜿蜒在車(chē)間里，周?chē)褲M(mǎn)了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180180名工人來(lái)到車(chē)間時(shí)，他們發(fā)名工人來(lái)到車(chē)間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元小單元“里，成堆的零件不見(jiàn)了，地面上里，成堆的零件不見(jiàn)了，地面上畫(huà)滿(mǎn)了標(biāo)志物流方向的不同的線(xiàn)條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了畫(huà)滿(mǎn)了標(biāo)志物流方向的不同的線(xiàn)條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低，流程占用

50、的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低20%20%，部分工作合并，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門(mén)。后，與出的工人安排到其他部門(mén)。零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車(chē)間沖壓機(jī)原來(lái)的生產(chǎn)流程改造過(guò)的生產(chǎn)流程焊接上漆車(chē)間沖壓機(jī)零件柜1234成功的案例q 英國(guó)施樂(lè)公司英國(guó)施樂(lè)公司“特殊訂單特殊訂單”處理時(shí)間處理時(shí)間112天減至天減至24小時(shí)小時(shí)q 倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在5 5分鐘內(nèi)完成分鐘內(nèi)完成q 美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減35%人人員的同時(shí)，將交貨提前期從員的同時(shí)，將交貨提前期從

51、812周減少到周減少到7天以?xún)?nèi)。天以?xún)?nèi)。q 路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120120降至降至3838天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%98%，有的新服務(wù)甚至可以在，有的新服務(wù)甚至可以在1515分鐘內(nèi)完成分鐘內(nèi)完成案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷(xiāo)售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。案例：柯達(dá)（電子）重組流程

52、柯達(dá)（電子）重組流程在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門(mén)負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門(mén)的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)

53、。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿(mǎn)意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度與顧客滿(mǎn)意度的制造者-各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)（電子）重組流程重組流程給柯達(dá)（電子）帶來(lái)的變化q責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 q權(quán)力的擴(kuò)大。 q避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門(mén)間的摩擦消除。 q工作效率提高。 q顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高

54、。 原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的行經(jīng)理的 手手 和和 腳腳 的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！卑咐嚎逻_(dá)（電子）重組流程柯達(dá)（電子）重組流程流程局部重組的分析q 重組的范圍窄。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)人員。q 重組流程的方式簡(jiǎn)單，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到

55、一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 q 實(shí)施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢?jiàn)，系統(tǒng)重組系統(tǒng)重組是必然的。 案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：會(huì)計(jì)總店第一分店無(wú)錫店店長(zhǎng)主管前臺(tái)主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺(tái)接待員 總經(jīng)理相應(yīng)的組織：案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶(hù)咨詢(xún)客戶(hù)跟蹤案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水

56、生產(chǎn)和配送公司。有一個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營(yíng)的。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車(chē)）水站到客戶(hù)的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步 降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。你覺(jué)得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車(chē)間水站客 戶(hù)電話(huà)訂水送水送水補(bǔ)水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財(cái)務(wù)部工廠(chǎng)質(zhì)檢汽配水店銷(xiāo)售部客戶(hù)廣宣訂水組織配送管理庫(kù)存請(qǐng)求補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購(gòu)耗材庫(kù)存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)劃補(bǔ)貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車(chē)間水站客戶(hù)電話(huà)訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心案例研究三：軟件公司分銷(xiāo)中心流程重組北京廣州上海成都（采購(gòu)中心）（子公司）經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)客