pdca 循環(huán)及其應用工具

1、PDCA循環(huán)及其應用工具目目 錄錄一、認識管理工具二、PDCA管理循環(huán)三、5W1H應用四、QC七大手法一、正確認識管理工具一、正確認識管理工具 （3 3）管理的各項工具，是教我們如何（）管理的各項工具，是教我們如何（HowHow）做事的方法，它的目的（）做事的方法，它的目的（WhatWhat）是）是解決問題，無論問題的大小或如何復雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有解決問題，無論問題的大小或如何復雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。專精。 （2 2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCAPDCA，5W1H5W1H、QCQC七大手法，就像

2、木七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子匠工具箱中的鋸子( (鋸木頭鋸木頭) )、刨子、刨子( (刨木頭刨木頭) )、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據問題的性質，選對工具，采取全具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據問題的性質，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。 （1 1）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經營環(huán)境的

3、差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書國家因國情的不同或企業(yè)經營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。一般原則是尋找最適用企業(yè)一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應該優(yōu)先考慮本身的需求，應該優(yōu)先考慮。1 1、序言、序言 （4 4）要）要“靈活靈活”應用管理工具，如果事情已經很明了應用管理工具，如果事情已經很明了, ,不要為管理工具而管理不要為管理工具而管理工具。工具。2 2、管理工具相關圖與、管理工具相關圖與CDACDA活動步驟活動步驟CDA活動步驟選取主題現狀分析對策研討及計劃設定目標對

4、策實施效果確認標準化撰寫報告書成果發(fā)表一、正確認識管理工具一、正確認識管理工具解決任何一個問題，解決任何一個問題，首先要擬訂首先要擬訂計劃計劃、在、在擬訂計劃的過程中，擬訂計劃的過程中，搜集相關資料，作統(tǒng)搜集相關資料，作統(tǒng)計、歸納，風險分析、計、歸納，風險分析、效益評估，投資報酬效益評估，投資報酬率率(IRR) (IRR) 計算，主辦計算，主辦單位與相關人員反復單位與相關人員反復討論，分工合作，完討論，分工合作，完成可行性研究報告，成可行性研究報告，送呈權責主管核定后，送呈權責主管核定后，執(zhí)行單位然后照計劃執(zhí)行單位然后照計劃付于付于執(zhí)行、檢查和處執(zhí)行、檢查和處置等程序置等程序，完成，完成PDC

5、APDCA管理循環(huán)；管理循環(huán)； 僅僅是僅僅是PDCAPDCA是不夠的，是不夠的，更需要作第二層次更需要作第二層次5W1H5W1H的展開，我們必須了解的展開，我們必須了解核心問題是什么核心問題是什么(What)(What)？原因是什么？為什么原因是什么？為什么(Why)(Why)會發(fā)生？發(fā)生在會發(fā)生？發(fā)生在什么地方什么地方(Where)(Where)？如？如何何(How)(How)去處理？由誰去處理？由誰(Who)(Who)負責？何時負責？何時(When)(When)完成？一連串的問號，完成？一連串的問號，目的是做好計劃目的是做好計劃。如果。如果計劃方案經過計劃方案經過5W1H5W1H的思的思考

6、，相信下一步在執(zhí)行考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。時更容易。有了有了PDCAPDCA和和5W1H5W1H還是不還是不足，必須進一步搜集問足，必須進一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計、題背景資料，作統(tǒng)計、分析、歸納，劃成各式分析、歸納，劃成各式QCQC手法圖表，手法圖表，輔助計劃輔助計劃的完整性的完整性，解決問題的，解決問題的完美性。完美性。第一層次第一層次:PDCA:PDCA第二層次第二層次:5W1H:5W1H 第三層次：第三層次：QCQC七大手法七大手法3 3、管理工具相關圖、管理工具相關圖1 1、PDCAPDCA的來源的來源現象現象（1 1）管理者天天）管理者天天“救火救火”，忙得腳不著，忙得腳不

7、著地，焦頭爛額，疲憊不堪；地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2 2）下屬工作永遠達不到上司的要求，）下屬工作永遠達不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；不是挨批，就是返工，丟三落四；（3 3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進或時髦或流行的管理模式之在各種或先進或時髦或流行的管理模式之間艱難的學習和抉擇間艱難的學習和抉擇本質本質 我們沒有真正理解管理的基本原理我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們封閉原則就被我們放棄放棄了。了。howhow（1 1）PDCAPDCA循環(huán)工作法

8、就是管理系統(tǒng)原理循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實際應用方法。中的相對封閉原則的實際應用方法。（2 2）PDCAPDCA循環(huán)是一種科學的工作程序，循環(huán)是一種科學的工作程序，PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)- -改善提升，本是產品質量控制改善提升，本是產品質量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產品質的一個原則，但是它不僅僅能控制產品質量管理的過程，它同樣可以有效控制工作量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質量和管理質量。質量和管理質量。二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)fromfrom最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經戴明博士在日本推廣應用，提出，后

9、經戴明博士在日本推廣應用，所以所以, ,又稱為又稱為“戴明環(huán)戴明環(huán)”。計劃計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動方是指建立改善的目標及行動方案案 1）是分析過去的事實，提出未來的假設，是分析過去的事實，提出未來的假設，據以設計行動的方案，使能實現預期的目標據以設計行動的方案，使能實現預期的目標2 2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產生問題的原因；找出其中主要原產生問題的原因；找出其中主要原 因；擬訂措施計劃（預計效果）四因；擬訂措施計劃（預計效果）四 個步驟。個步驟。處置處置(Action)指新作業(yè)程序的實施及標準指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原

10、來的問題再次發(fā)生化，以防止原來的問題再次發(fā)生 廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計劃或行動方案。段的工作計劃或行動方案。檢查檢查(Check)指確認是否依計劃的進指確認是否依計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計劃度在實行，以及是否達成預定的計劃 追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預期效果是否體現；如執(zhí)行過程效果不預期效果是否體現；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認效果。再確認效果。 實施（實施（do）：）：又稱執(zhí)行，是指依又稱執(zhí)行，是指依 照計劃推行照計劃推行

11、一種情況是做對的事一種情況是做對的事(Do Right Thing)另一種情況把事做對另一種情況把事做對(Do Thing Right)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內容內容2 2、PDCAPDCA的內容的內容二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán) 以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDAPCDA循環(huán)實際上是有循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序效

12、進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，因此有人稱其為質量管理的基本方法。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。按目的分類，管理活動分： 維持 改善天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司維持是遵照標準執(zhí)行工作，并針對結果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。改善是打破現狀、改變做法、提高實力，將目標放在較現在水準高的地方。不管是維持活動或改善活動，皆須轉動P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地轉動P.D.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C.D.M.S（品質、成本

13、、效率、士氣、安全）的實力才能才能不斷提高，管理能力才能不斷地進步。二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)3 3、四個特點、四個特點特點之一特點之一周而復始周而復始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)特點之二特點之二大環(huán)帶小環(huán)大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)例如：對于公司檢修而言，編寫方案例如：對于公司檢修而言，編寫方案

14、在在p階段，階段，p階段又有自己的階段又有自己的pdca1、現狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查 (C)4、方案完善、定稿 (A)特點之三特點之三大階梯式上升大階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)特點之四特點之四統(tǒng)計的工具統(tǒng)計的工具 PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現問題和解決問題的有效工具。解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善. 維持維持:1.管制5M2.紀律/落實標準3.第一次就做對事質量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改

15、善:1.設定目標2.行動方案3.消除浪費13天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)4 4、八個步驟、八個步驟P階段：分析現狀、找出問題分析問題產生的原因找出主要要因擬定措施，制定計劃D階段：執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃C階段：檢查工作，調查效果A階段：標準化，固化成績遺留問題轉入下期二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司步驟 1. 分析現狀，找出存在的質量問題1.11.1 確認問題1.21.2 收集和組織數據1.31.3 設定目標和測量方法步驟 2. 分析產生質量問題的各種原因或影響因素 2.12.1尋找可能的影響因素并驗證步驟 3. 找出影響質量的主要因素

16、3.13.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4.針對質量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃 4.1 4.1 尋找可能的解決方法 4.24.2 測試并選擇 4.34.3提出行動計劃和相應的資源二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司步驟 5. 實施行動計劃 5.1 按照既定的計劃執(zhí)行措施 (協調和跟進) 5.2收集數據二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司步驟 6. 評估結果 (分析數據) 6.1 結果同目標相符嗎? 6.2 每項措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學到了什么?確認措施的標準化確認新的操作標準二、二、P

17、DCA管理循環(huán)管理循環(huán)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司步驟 7. 標準化和進一步推廣 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復解決方法 (交流好的經驗)步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們 轉到下一個PDCA循環(huán)二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán) 使用文件:1.QSA2.QPA供貨商評鑒(Survey) -選擇供貨商分級A級B級C級D級使用文件:1.分級標準2.廠商分級List訂單重分配廠商駐廠協定期稽核使用文件:1定期稽核計劃2.稽核報告供貨商

18、評比/大會1.IQC LRR2.產線Loss rate3.品質異常件數4.落實度5.配合度使用文件:1.評比標準2.供貨商評比表使用文件:1.協輔手冊廠商重新分級廠商列入QVL合格供貨商名錄天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)Plan (計劃)項目需求及推展計劃制定各FBU需求調查及配合方式討論制定信息傳遞機制內容及互通時機提交FU/FBU討論修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機制依初步制定的信息傳遞機制進行配合工作展開信息傳遞機制檢討及更新標準化-按照檢討后的信息傳遞機制co-workDo (實施)Check (檢查)Action (處置)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有

19、限公司二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行的天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)思考題思考題 1 1、用、用PDCAPDCA的思路講述以自己的工作職責或本單位的的思路講述以自己的工作職責或本單位的工作職責工作職責 2 2、用、用PDCAPDCA的思路講述一項固定業(yè)務的工作過程的思路講述一項固定業(yè)務的工作過程二、二、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán) 1 1、5W1H5W1H是指是指: When: When何時何時 WhoWho何人何人 WhereWhere何地何地 WhatWhat何事何事 WhyWhy為什么為什么 HOWHOW如如何進行。也

20、可以是何進行。也可以是5W2H5W2H，即增加，即增加HOW MUCHHOW MUCH，做到什么程度，對，做到什么程度，對1H1H進行量化，另一種進行量化，另一種解釋是解釋是costcost。 人類人類6 6個忠實的仆役個忠實的仆役他們教我所有的事情他們教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何時、何地、誰、何事、為何、如何何、如何 -紀伯倫紀伯倫三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1. 1. 為什么為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?為什么領一支

21、鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機關大?。繛槭裁匆粡埖怯洷硪却齼稍?？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機械代替人力？ 等等針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如： 1. 為什么 (Why)? 2. 2. 做什么做什么 (What)?(What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如： 目的是什么？ 條件是什么？ 重點是什么？ 功用是什么？ 規(guī)范是什么？ 什么有關系？ 賣什么東西最適合

22、？ 等等 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 3. 何人何人 (Who)?(Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓？誰是未來的客戶？等等 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 4. 何時何時 (When)?(When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例

23、如： 何時要完成？ 需要幾天才算合理？ 何時最切合時宜？ 現在是否行動？將來會有何轉變？等等 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 5. 何地何地 (Where)?(Where)? 6. 如何 (How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如： 何地做最適宜？ 從那里去買？ 還有什么地方可以賣？ 怎樣從甲地搬到乙地？ 何地銷貨量減少最多？ 等等 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 6

24、. 如何如何 (How)?(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如： 怎樣做最省力？ 怎樣做最快？ 怎樣做效率最高？ 有什么更好的辦法？ 怎樣改進？ 怎樣避免失敗？ 怎樣求發(fā)展？ 怎樣點滴做起？ 怎樣增加銷路？ 怎樣加強銷貨服務？等等 2、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺機器突然停了下來，那就沿著這條線索進行一連串的步步緊逼的追問： 問：“機器為什么不轉了？” 答：“因為保險絲斷了?！?問：“為什么保險絲會斷呢？” 答：“因為超負荷而造

25、成電流太大?！?問：“為什么會超負荷呢？” 答：“因為軸承干澀不夠潤滑?！?問: “為什么軸承干澀不夠潤滑?” 答: “因為油泵吸不上潤滑油來.” 問: “為什么油泵吸不上潤滑油來?” 答: “因為油泵會產生嚴重磨損.” 問: “為什么油泵會產生嚴重磨損?” 答: “因為油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進來.” 追問至此,水落石出,最終的原因找到了!二、二、5 W 1 H5 W 1 H 如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r候，why會問不下去了，轉變一下思路，針對此問題轉換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。

26、第一次提問第一次提問第二次提問第二次提問第三次提問第三次提問結論結論現狀現狀為什么為什么能否改善能否改善新的方案新的方案對象對象（whatwhat）生產什么生產什么為什么要生產這種產為什么要生產這種產品和配件品和配件是否可以生產別是否可以生產別的的到底應該生產什么到底應該生產什么目的目的（whywhy）什么目的什么目的為什么是這種目的為什么是這種目的有無別的目的有無別的目的應該是什么目的應該是什么目的地點地點（wherewhere）在何處做在何處做為何要在此處做為何要在此處做有無其它更好的有無其它更好的地方地方應該在何處做應該在何處做時間時間（whenwhen）何時做何時做為何要在此時做為何要

27、在此時做有無其它更好的有無其它更好的時間時間應該在何時做應該在何時做人物人物（whowho）由何人來做由何人來做為何要此人做為何要此人做有無其它更好的有無其它更好的人人應該由何人做應該由何人做方法方法（howhow）如何做如何做為何要這樣做為何要這樣做有無其它更好的有無其它更好的方法方法應該如何做應該如何做 3、提問技巧二、二、5 W 1 H5 W 1 HIE故事故事 老李的家人在看足球現場直播，正看得津津有味，突然電視機壞了，只好請維修中心的人來修理，修理人員現原來毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個新的，可是沒過多久電視機又再次故障了，只好再打電話請原來的維修中心的人來修理。毛病一查原來是

28、上次剛換上去的零件又壞了，老李當時沒去想多，又換了個新的！但是好景不長，這個電視機隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認為是原來的修理工技術不好，不知真正問題所在，所以要求修護中心另派高手前來修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現電流有過高現象，所以顯然，問題的根源在設計的問題上。后來他們經過重新設計改變了電流的流量，終于解決了問題。所以我們在用5W1H質問時，最重要的是要有充分的精神準備完全把握操作的本貌事實，並且經常對之抱持獨自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。改善的提前是發(fā)現問題，而發(fā)現問題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思

29、維，應該是有系統(tǒng)的，循序漸進的，有具體的方向。在運用“5W1H提問技術”對六個方面的問題經過逐輪考慮后，可以運用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡化原則構思新的工作方法。 首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。4 4、 5W1H5W1H分析法應用（分析法應用（ECRS)ECRS)（流程分析）（流程分析）圈長填寫登記表輔導員審核內容工

30、作組干事整理工作組干事編號領導審批如果活動圈或輔導員理解編號原則進行自行編號,審批流程就變?yōu)?圈長填寫登記表輔導員審核內容工作組干事整理領導審批結果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。二、二、5 W 1 H5 W 1 H取消（取消（E）合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現象，能取得較大的效果。當工序之間的生產能力不平衡，出現人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內。合并（合并（C）高明的演奏家,一人同時操作多種樂器重組（重組（R）重組也稱

31、為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產現場機器設備位置的調整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前 面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費。顧客們取菜之初，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯條裝滿一盤子之后，才發(fā)現后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。生活實例：電視機遙控器取代人工開關電視、及調頻道，簡化了工作二、二、5 W 1 H5 W 1 H簡化（簡化（S）經過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現行

32、方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。關于開展企業(yè)基礎管理工具培訓的通知關于開展企業(yè)基礎管理工具培訓的通知 集團各處： 為促進員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學習方法員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學習方法，公司將組織企業(yè)基礎管理工具培訓，現將有關事項通知如下： 一、培訓內容：企業(yè)基礎管理手法企業(yè)基礎管理手法 二、培訓時間：20092009年年1 1月月2020日下午日下午1414：00-1600-16：3030 三、培訓地點：3 3號樓號樓1010樓會議室樓會議室 四、參加人員：各處員

33、工各處員工 歡迎對本課程有興趣的同仁參加 五、培訓講師：企劃部工業(yè)工程處企劃部工業(yè)工程處 王目建 六、注意事項： 1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。 2、參訓人員提前五分鐘到達培訓地點，并做好簽到記錄。 3、為保持良好的培訓秩序，培訓期間需關閉手機或設置振動。 4、培訓期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓組織者請假。 例：例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、二、5 W 1 H5 W 1 Hwho結語結語 1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（

34、何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等六個方面提出問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內容深化、科學化。 2、5W1H是6個提問技巧，針對某一個項目要用5x，不要單純的理解為1x。 二、二、5 W 1 H5 W 1 H寶鋼寶鋼臺灣中鋼臺灣中鋼日本日本建龍建龍備注備注排列圖排列圖巴雷特折線巴雷特折線柏拉圖柏拉圖柏拉圖柏拉圖柏拉圖柏拉圖重點分析重點分析因果圖因果圖魚骨圖魚骨圖魚骨圖魚骨圖魚骨圖魚骨圖依據依據4M1E4M1E對策表對策表-依據依據5W1H5W1H，找出因，找出因素（要因）對策素（要因）對策分層法分層法層別法層別法-頭腦風暴頭腦風暴

35、激發(fā)創(chuàng)意激發(fā)創(chuàng)意直方圖直方圖直方圖直方圖直方圖直方圖直方圖直方圖必須多做案例，給一必須多做案例，給一線員工練習，即常態(tài)線員工練習，即常態(tài)分布表分布表散布圖散布圖散布圖散布圖散布圖散布圖散布圖散布圖一次回歸分析一次回歸分析管理圖管理圖管理圖管理圖/ /圖圖表表管理圖管理圖圖形法圖形法收集成果收集成果-管理表管理表-查檢表查檢表查檢表查檢表查檢表查檢表收集數據收集數據2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?魚骨圖柏拉圖頭腦風暴查檢表直方圖散布圖圖形法找原因抓重點激創(chuàng)意收數據顯分布看相關收成果2個練習（思維死角思維死角）1、鐵球（一個皮球掉在樹洞里，用灌水的辦法可以拿出來，一個玻璃球掉在樹洞里

36、，應該怎么辦？一個皮球掉在樹洞里，用灌水的辦法可以拿出來，一個玻璃球掉在樹洞里，應該怎么辦？）2、鈔票(某集團公司聘請總經理一職，在緊張激烈的競爭后，只有三人參加最后的面試，主考官要某集團公司聘請總經理一職，在緊張激烈的競爭后，只有三人參加最后的面試，主考官要求每位應聘者可提出三個問題，計算出他口袋里的錢數，同時讓助手作了示范求每位應聘者可提出三個問題，計算出他口袋里的錢數，同時讓助手作了示范“您口袋里有多少張您口袋里有多少張鈔票？鈔票？”“”“共有幾種面值的鈔票？共有幾種面值的鈔票？”等等。假如你是應聘者，你應該怎么提問？等等。假如你是應聘者，你應該怎么提問？) ) 一般人的思想常受生活習慣

37、、環(huán)境及邏輯的學習方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內，常常遇到問題卻找不出癥結所在，而實際原因很可能非常簡單。1、定義、定義頭腦風暴（Brain Storming,BS）法采用會議的方式，引導參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解。 愛因斯坦說過：想象力比智識重要，頭腦風暴就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空 想再生的想象再生的想象( (把過去的記憶把過去的記憶重新想出來重新想出來) )創(chuàng)造的想象頭腦風暴（激創(chuàng)意）2、

38、頭腦風暴功用、頭腦風暴功用 利用人的表現欲來開發(fā)腦力資源，集眾人的智慧來研究問題的癥結，可以發(fā)掘許多問題的潛在原因。3、頭腦風暴技巧的運用、頭腦風暴技巧的運用 （1）會議：頭腦風暴的運用，必須借著會議討論方式進行，大家海闊天空地談論，不受限制，大家彼此腦力激蕩下，激發(fā)出新的構想或方法，所謂“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”。此種會議不是一般判斷性的會議，而是屬于創(chuàng)造性的會議。 （2）配合魚骨圖的運用，把每個成員想的構想或方法在魚骨圖上表明，如此可使問題的原因綱目分明。 （3）焦點法：以較簡單的日常題目來作焦點討論，再以模擬方式強制聯想。 （4）缺點列舉法：例如“使用的材料有無缺點？”、“鋼種、尺寸

39、正確嗎？” “此種改善方法對嗎？”有無更好的方法？”等等； （5）希望目標列舉法：例如“如果有更方便的產品多好！” 、“如果產品能攜帶” 等。5、頭腦風暴會議準備 (1) 時間：30分左右，不要超過一小時。 (2) 會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好關掉。 (3) 記錄員最好有二人,書寫時，字體要清晰，用以啟發(fā)其它圈員的聯想。 (4) 準備小鈴，圈員有違反基本規(guī)則時，用按鈴來管理會議。4、頭腦風暴的四大原則 (1)摒絕批評構想：對任何觀念持有反對意見時，必須保留至稍后之時期，會議中不管別人構想是好是壞，絕不加批評。 (2)歡迎“自由奔放”，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇特愈

40、好。 (3)構想愈多愈好，不要顧慮構想內容的好壞。 (4)根據別人的“構想”聯想另一個構想，即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的構想加以修正轉變成更好的構想。6、頭腦風暴的實施要領（1）運用腦力激蕩術時，若無適當的題目，是不易成功的。（2）不能同時有兩個以上的題目混在一起。（3）問題太大時，要分成幾個小題。（4）創(chuàng)造力強，分析力亦要強，更需具有幽默感。（5）使用腦力激蕩，會產生出無數的創(chuàng)意，有時在一小時內會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性。（6）需要把許多想出來的創(chuàng)意，經過評價，以選取解決問題所必須的創(chuàng)意。（7）評價腦力激蕩所想出來的創(chuàng)意，圈員最好受過創(chuàng)造性思考訓練

41、，能客觀地判斷，并對問題有廣泛的認識。（8）評價各種創(chuàng)意時，可用下列分類處理：1）立即可以實施者；2）需較長時間，加以研究或調查者；3）缺少實用性者。7 7、頭腦風暴應、頭腦風暴應避免的詞句避免的詞句 自主管理活動圈圈長或圈員用頭腦風暴解決問題時，不能使用下列的“絕句”，如使用這些詞句，會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。 （1）理論上可以說得通，但實際上并不如此； （2）恐怕上級主管不會接受； （3）以前試過了； （4）違反公司的基本政策或方針； （5）會被人譏笑的； （6）沒有價值吧！ （7）可能沒有這么多的時間； （8）可能大家不會贊成； （9）我以前想過了，只是沒有多大的把握； （10）以后

42、再想想看，或以后才研究吧！ 實例: 家庭費用開支大一、暢所欲言一、暢所欲言1、飯店請客費用多2、買衣服花費多3、還買房貸款4、修理自行車（聯想到修理家電、房屋修繕等）5、丟錢（不允許批評）6、隨禮多7、給領導送禮（越奇特越好）N、贍養(yǎng)老人（N條，構想越多越好）二、5W1H，挖掘根本原因why買衣服花費多？1、who 給誰買衣服費用多？自己、孩子、父母？2、where 哪里買衣服費用多？品牌店、集貿市場？3、when 什么時間買衣服費用多？春、夏、秋、冬？4、What 買什么衣服費用多?上衣、內衣、皮衣？5、how 尋找對策用三、不可控因素剔除如：隨禮多，禮儀之邦。?四、歸類整理成魚骨圖1、人、

43、機、料、法、環(huán)、其他2、衣、食、住、行、其他3、費用類型：娛樂費用、管理費用等等結語結語 1、必須召開“諸葛亮會”，不要憑個人意愿編寫原因，要集思廣益，共同討論。 2、倡導每個人都能發(fā)表毫無顧忌、暢所欲言的獨立見解。 3、討論針對一個議題，應用5w1h的提問方式。 4、確定合理的分類方法，要適合活動的主題，如更換換輥時間或減少某件的加工時間，按工序步驟做大骨的方向更合理，如做安全類活動主題，用安全隱患產生的結果做大骨更合理，如灼傷、摔傷、壓傷等。 5、不可控因素的剔除。魚骨圖（找原因）1、定義、定義2、魚骨圖的功用、魚骨圖的功用3、魚骨圖的形成、魚骨圖的形成當一個問題的特性（結果）受到一些要因

44、（原因）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關系且有條理的圖形，這個圖形就稱為特性要因圖，又叫因果圖，目的是提供解決問題的深度和廣度。（特性要因圖、魚刺圖、石川圖）目的是提供解決問題的深度和廣度。（特性要因圖、魚刺圖、石川圖）（1）整理問題；（2）追查真正的原因；（3）尋找對策。須利用頭腦風暴，啟發(fā)每個人的思路，發(fā)掘問題的原因所在，繪在魚骨圖上，“骨骨”表示分類，表示分類，“刺刺”表示細目表示細目，使問題的原因綱目分明綱目分明，設法解決最重要原因，原因消除后，將對策標準化，魚骨圖實例。類：大骨類：大骨要因（方向性）要因（方向性）東南西北、人機料法，一般用名詞表示，東南西北、人機料法，一般用名

45、詞表示，理解成是原因的類別理解成是原因的類別, ,在同一層級在同一層級綱：中骨綱：中骨次要因（概念性）次要因（概念性）一般用短語或定性的表達一般用短語或定性的表達目：小骨目：小骨問題點（事實）問題點（事實）備注：大骨、中骨、小骨線的粗細備注：大骨、中骨、小骨線的粗細把握，小骨還可以細分把握，小骨還可以細分主干大骨中骨小骨 4、繪制魚骨圖應注意事項、繪制魚骨圖應注意事項 1、腦力激蕩：要集合全員的知識與經驗，運用頭腦風暴，集思廣益；2、以事實為依據：分析大原因時應根據具體情況，適當增減或另立名目，除人、設備、物料、方法、環(huán)境等因素外有時還包括其它如動力、管理等方面；3、原因分析愈細愈好，愈細則更

46、能找出關鍵原因或解決問題的方法；4、在進行原因逐層分解時要充分使用5W1H的方法分析；5、無因果關系者，予以剔除，不予分類無因果關系者，予以剔除，不予分類；6、多加利用過去搜集的資料；7、重點放在解決問題上，并依結果提出對策，依5W1H原則執(zhí)行；8、依據特性別，分別制作不同的特性要因圖； 大要因 (大骨)通常代表是一個具體方向； 中要因(中骨)通常代表的是一個概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是具體事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會有24個小要因，且這些要因都不能重復且這些要因都不能重復； 10、影響較大的要因要加以圈注。11、現場工作或空閑時還想起其它要因

47、，可以隨時填上。 12、對要因發(fā)問，為什么？(Why？)；對對策發(fā)問，如何(How)。13、注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項目。5、魚骨圖的制作步驟、魚骨圖的制作步驟（1）確定待分析的問題，將其寫在右側的方框內，畫出主干，箭頭指向右端。（2）確定該問題中影響質量原因的分類方法。一般分析工序質量問題工序質量問題，常按其影響因素主要有四個M， (1)人(Man)、(2)設備(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加環(huán)境或其它等分類另加環(huán)境或其它等分類；作圖時，依次畫出大支，箭頭方向從左到右斜指向主干，在箭頭尾端寫上原因分類項目。 （

48、3）將各分類項目分別展開，每個中支表示各項目中造成質量問題的一個原因。作 圖時，中支平行于主干，箭頭指向大支，將原因記在中支后面或上下方中支后面或上下方；將 原因再展開，分別畫小支，小支是造成中支的原因，依次展開，直至細到能采直至細到能采 取措施為止取措施為止；（4）分析圖上標出的原因是否有遺漏，最后在形成共識的基礎上，把最可能是問題的重要原因用紅筆或特殊符號標識重要原因用紅筆或特殊符號標識，畫上方框，作為質量改進的重點；（5）注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項目。實例分析準備工作軸承整理 回 裝軸承拆出設備定位慢軸承刮修費時不熟練、人力少協調差特殊工作種類多風蓋吊出危險

49、工具準備費時密封膏難涂上空間小 油量調整不易固定銷難逼出心軸難頂高測量范圍小螺絲緊空間小密封膏難清理無工具技術不純熟刮修點難找無平臺人員墮落易碎黏性強上蓋不易翻轉油管阻擋水平量測慢上軸承拆解費時風蓋擋住鋼索不易穿入軸承蓋難拆解試車慢軸承回裝費時鋼索不易穿入外蓋及周邊設備回裝費時黏性強聯 軸 器拆 卸 工時 長做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點：做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點：1、沒有運用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖要把握因果關系， 即小骨是原因，中骨是結果，中骨是原因，大骨是結果，大骨是要整個問題的原因類別，無因果關系予以剔除。2、找到根本的問題點，多用5w1h

50、進行提問，最高層次的原因應尋求到可以直接采取對策為止。初期學習者可以從對策進行反推。3、魚骨圖所謂的要因圈住是根據經驗和技能的判定，不一定是事實，要用查檢表的數據做驗證。如果沒有歷史數據到現場進行觀察、測量、試驗等，加以確認。結語結語備注備注: : 魚骨圖是用于單一目標的分析魚骨圖是用于單一目標的分析, ,如果是兩個或多個目標如果是兩個或多個目標, ,需要使用需要使用關聯圖關聯圖；隨著；隨著mindmanagermindmanager軟件的應用可以利用軟件的應用可以利用mindmanagermindmanager軟件繪制魚骨圖。軟件繪制魚骨圖。查檢表（收數據）1、定義、定義2、查檢表的目的、查

51、檢表的目的3、查檢表的設計要點查檢表的設計要點用一種簡單的方式將問題查檢出來的表格或圖即叫做查檢表。查檢表按性質分為兩類：點檢用查檢表和記錄用查檢表（又稱檢查表、調查表）。提供一個記錄數據的標準化格式，以協助資料搜集。如果要知道制程的變異情形，這時可利用查檢表搜集資料，這種做法免除數據的重復抄錄及計算錯誤，而能得出與直方圖相同的效果，是一種頗為實用的工具。（1）要一眼能看出整體形狀，要簡明、易填寫、易層別、記錄的項目和方式力求簡單；（2）盡可能以符號記入避免文字或數字的出現；（3）項目盡量減少，查檢項目以4-6項為原則，其它項要列入；（4）查檢項目要隨時檢討，必要的加進去，不必要的刪去（活動期

52、間要不斷加活動期間要不斷加以修正以修正）。（5）要將檢查結果反應至有關單位，數據出現多時馬上采取行動；（6）要盡量用“、正”等簡單符號來表示查檢內容的統(tǒng)計情況，如數種符號同時使用于一個查檢表時，要在符號后注明清楚所代表的意義要在符號后注明清楚所代表的意義。4、設計查檢表的步驟、設計查檢表的步驟 （1）明確收集資料的目的； （2）確定為達到目的所需搜集的資料（這里強調問題）； （3）確定對資料的分析方法（如運用哪種統(tǒng)計方法）和負責人； （4）根據不同目的，設計用于記錄資料的調查表格式，其內容應包括：調查者、調查的時間、地點和方式等欄目。5、數據定義、數據定義 所謂數據，就是根據測量所得到的數值和

53、資料等事實。數據事實；以數據追蹤品質，讓數據說實話。6、數據的種類、數據的種類定量數據定量數據 計量值：如長度、時間、重量等連續(xù)性數據； 計數值：如缺點數、不良品數、樣品數、人數等非連續(xù)性數據。 定性數據定性數據 如衣服的美感等以優(yōu)先級、等級為依據的數據。7 7、收集數據注意事項、收集數據注意事項( (代表性、真實性、時效性代表性、真實性、時效性）（1）收集數據目的要明確。（2）數據收集目的要適當的加以區(qū)別。（3）數據收集在何時、何地、何人、如何來收集應有明確的規(guī)定。（4）收集的數據應如何記錄？事先準備數據表和查檢表。（5）對有關收集應在指定的日期、時間、正確地加以整理。（6）除了數據以外，應

54、將數據表或查檢表的測定條件正確的記錄下來。（7）測定儀器的精度管理。 （8）收集數據應有連貫性、不能連接起來的數據最好不要收集連貫性、不能連接起來的數據最好不要收集。（9）原始數據的收集最好由現場第一作業(yè)員負責現場第一作業(yè)員負責。（10）數據一定要真實，不要經過人為的修飾。記錄用查檢表項目查檢項目查檢1剃須刀2身份證3暈車藥4U盤5資料6毛巾7 .點檢用查檢表小王需要出差,對所攜帶的物品設計查檢表如下:對于生產延誤時間的主題要使用此表對于生產延誤時間的主題要使用此表, ,考慮相關的產量因素考慮相關的產量因素。所謂生產延誤時間減少主要是兩個方面的改善。所謂生產延誤時間減少主要是兩個方面的改善。1

55、 1、通過減少故障次數減少延誤時間，、通過減少故障次數減少延誤時間，效果確認時既要有時間的確認，也要有次數減少的確認。效果確認時既要有時間的確認，也要有次數減少的確認。2 2、通過縮短處理時間來減、通過縮短處理時間來減少延誤時間。少延誤時間。兩者在敘述問題時要分開介紹，敘述清楚兩者在敘述問題時要分開介紹，敘述清楚。結語結語1 1、CDACDA查檢表要經過全體圈員討論，個人認為目的有兩個，一是收集數據計算基準值查檢表要經過全體圈員討論，個人認為目的有兩個，一是收集數據計算基準值用（調查期間數據的平均值），二是查找影響偏離的數據問題點所占比例，做分析用。用（調查期間數據的平均值），二是查找影響偏離

56、的數據問題點所占比例，做分析用。2 2、收集數據要具有代表性、時效性、真實性，嚴禁人為的修飾，注意數據的連貫性，、收集數據要具有代表性、時效性、真實性，嚴禁人為的修飾，注意數據的連貫性，同時注意異常數據的剔除。同時注意異常數據的剔除。3 3、沒有原始記錄的數據，從活動開始時就進行收集。、沒有原始記錄的數據，從活動開始時就進行收集。4 4、收集方式要正確，結合工作抽樣法。、收集方式要正確，結合工作抽樣法。5 5、查檢表實際是找差異的原因，對于一些沒有標準的數據，要先建立標準、查檢表實際是找差異的原因，對于一些沒有標準的數據，要先建立標準( (基準值基準值) )再尋找差異再尋找差異( (查找的問題

57、點可能在魚骨圖上沒有體現查找的問題點可能在魚骨圖上沒有體現, ,在原始記錄是個事實在原始記錄是個事實, ,需要在魚需要在魚骨圖補充上骨圖補充上) )。最早是由意大利經濟學家帕累托（十九世紀二十年代）用來分析社會財富的分布狀況。他發(fā)現少數人占有著絕大多數財富，而絕大多數人卻占有少量財富處于貧困的狀態(tài)。這種少數人占有著絕大多數財富左右社會經濟發(fā)展的現象，即所謂“關鍵的少數、次要的多數”的關系。后來，美國質量管理專家朱蘭，把這個“關鍵的少數、次要的多數”的原理應用于質量管理中，便成為常用方法之一（排列圖），并廣泛應用于其它的專業(yè)管理。目前在倉庫、物資管理中常用的ABC分析法就出自排列圖的原理。 小常

58、識20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢 80%的人脖子以下賺錢20%的人正面思考 80%的人負面思考20%的人支配別人 80%的人受人支配20%的人做事業(yè) 80%的人做事情20%的人重視經驗 80%的人重視學歷20%的人有目標 80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案 80%的人在答案中找問題20%的人把握機會 80%的人錯失機會20%的人計劃未來 80%的人早上起來才想今天干嘛生活中的二八原則 柏拉圖(抓重點) 俗語說俗語說“打蛇打七寸，擒賊先擒王打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉圖分析是企管學里的二八定律；。柏拉圖分析是企管學里的二八定律；抓住抓住20%20%的數量占的全部

59、比重的數量占的全部比重80%80%的要因，的要因，80%80%的數量僅占全部比重的的數量僅占全部比重的20%20%。所以柏。所以柏拉圖分析的目的是抓重點。拉圖分析的目的是抓重點。事情找重點，問題找癥結事情找重點，問題找癥結，才能迅速解決，收到事半，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。功倍的效果。1、定義、定義2、功用、功用3、表示方法、表示方法柏拉圖（Pareto Analysis）：根據所搜集的數據，以不同區(qū)分標準單位不同區(qū)分標準單位加以整理、分類，計算出各分類項目所占的比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形(排列圖、帕累托圖、重點分析圖排列圖、帕累托圖、重點分析圖）。1、它可以迅速掌握問

60、題重點，了解問題的基本癥結所在；2、每個原因占整個問題的百分比，使你能把握問題的重心，抓住重點，對癥下藥，解決問題；3、確認改善效果。1、三相表示法2、兩相表示法4 4、柏拉圖的制作步驟、柏拉圖的制作步驟（1）收集數據； （2）把數據分類好的項目進行匯總，由多到少進行排序，并計算累積百分比； （3）繪制橫軸與縱軸刻度，注意縱橫坐標要均衡勻稱注意縱橫坐標要均衡勻稱； （4）繪制柱狀圖（無間隔）； （5）繪制累計積分曲線； （6）記入必要事項（如總檢查數、不良數、檢查者、繪制者、日期等）； （7 7）分析柏拉圖）分析柏拉圖。5 5、柏拉圖的注意事項、柏拉圖的注意事項 （1）分析柏拉圖只要抓住前面2