企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制講義

1、n世界一流企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)n美國最佳公司的八個標(biāo)準(zhǔn)n面向行動；n接近顧客并了解他們的需求；n促進(jìn)管理的獨(dú)立性和企業(yè)家精神；n通過發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)率；n領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以公司價值觀為動力；n揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢；n組織機(jī)構(gòu)簡單，工作人員精干；n集權(quán)與分權(quán)并舉 追求卓越1第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備階段企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備階段n一、戰(zhàn)略實(shí)施基本問題n二、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)n三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯誤 2一、一、戰(zhàn)略實(shí)施基本問題戰(zhàn)略實(shí)施基本問題1.誰來實(shí)施？（制定者與實(shí)施者溝通，企業(yè)上下目標(biāo)協(xié)同問題等）2.必須做些什么？（結(jié)果目標(biāo)）3.如何實(shí)施？（途徑與方法）3二、二、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施與組

2、織結(jié)構(gòu)n戰(zhàn)略的實(shí)施離不開有效的組織結(jié)構(gòu)。n戰(zhàn)略的適應(yīng)性決定了組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)性，企業(yè)要適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化的復(fù)雜的調(diào)整過程，要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。n企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時,企業(yè)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。 41. 簡單的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)簡單的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu):在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。2. 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)：隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去時。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù),形成標(biāo)、準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有

3、職能部門結(jié)構(gòu)。3縱向整合戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略:在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈,為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。4多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略:在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原有的產(chǎn)品。這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。5三、三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯誤導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯誤 n1對競爭環(huán)境判斷失誤對競爭環(huán)境判斷失誤 n2不合時宜的假設(shè)前提不合時宜的假設(shè)前提 n3被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢被日漸侵蝕的競爭優(yōu)

4、勢n4盲目擴(kuò)張自損價值盲目擴(kuò)張自損價值n5受制于組織結(jié)構(gòu)受制于組織結(jié)構(gòu) n6失控失控n7 7領(lǐng)導(dǎo)失效領(lǐng)導(dǎo)失效 61 1對競爭環(huán)境判斷失誤對競爭環(huán)境判斷失誤n要避免對競爭環(huán)境的誤判，首先，需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化敏感的企業(yè)文化。n正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須考慮潛在的和新生的競爭者。n構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。72 2不合時宜的假設(shè)前提不合時宜的假設(shè)前提n即，戰(zhàn)略的建立基礎(chǔ)要正確并且要隨著環(huán)境條件的變化而對戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)進(jìn)行更新。83 3

5、被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢n公司一時的強(qiáng)勢不可能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在激烈市場競爭中終究落人下風(fēng)。公司主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把公司活動建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在公司的價值鏈上。應(yīng)該設(shè)法整合公司的各處增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為公司增添獨(dú)特價值。只有這樣，才能使公司在市場上立于不敗之地。94 4盲目擴(kuò)張自損價值盲目擴(kuò)張自損價值n公司往往不顧自身?xiàng)l件而一味求多元化，盲目進(jìn)入一些自己陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，結(jié)果往往遭遇到失敗，反而削減了公司的價值基礎(chǔ)。要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。如果從公司價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個

6、公司現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時的重要標(biāo)準(zhǔn)。 105 5受制于組織結(jié)構(gòu)受制于組織結(jié)構(gòu)n在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。首先要界定戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系；然后設(shè)計(jì)相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu)，才能突破樊籬，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。116 6失控失控n公司失控通常有兩個起因：n一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標(biāo)；n二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間

7、形成均衡。要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài)，必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時評估。127 7領(lǐng)導(dǎo)失效領(lǐng)導(dǎo)失效n在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對最后的成功起著關(guān)鍵性的作用。領(lǐng)導(dǎo)的性格與執(zhí)行力13第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行階段企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行階段n一、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境n二、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)n三、 發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用14一、一、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境n1.調(diào)動員工戰(zhàn)略實(shí)施積極性-多用正向激勵,慎用負(fù)向激勵,激勵重在行動n2.形成支持戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化-結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）-以人為本：領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵（中心）-一次做對：習(xí)慣成自然（態(tài)度）-靈活創(chuàng)

8、新：權(quán)變?yōu)殪`魂（方法）n3.樹立結(jié)果導(dǎo)向與追求卓越精神-給高業(yè)績以充分回報(bào)，目標(biāo)管理利弊：n目標(biāo)明確，采取結(jié)果導(dǎo)向，允許過程多樣化n結(jié)果難衡量或一衡量出來會有破壞性，因果關(guān)系確定，可建立保證體系15二、二、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)n1.明確企業(yè)政策與程序：政策的無為而無不為n2.搜集重要戰(zhàn)略信息-防止正式渠道報(bào)喜不報(bào)憂的過濾作用，走動管理法搜集非正式信息3.建立戰(zhàn)略信息報(bào)告系統(tǒng)-統(tǒng)計(jì)信息有數(shù)字性感覺，報(bào)告會有問題實(shí)質(zhì)性感覺，會談有直觀感覺16三、三、 發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用n1.營造支持戰(zhàn)略實(shí)施組織氛圍n2.保持組織反應(yīng)性與創(chuàng)新性n3.處理好組織內(nèi)部政治關(guān)系

9、-不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略4.適時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整-即時響應(yīng)要果斷，時間允許時要集思廣益17四、戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)因素四、戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)因素麥肯錫麥肯錫7S7S模型模型麥肯錫7S模型共同價值觀結(jié)構(gòu)人員戰(zhàn)略技能制度作風(fēng)18麥肯錫判斷優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志n圍繞如何建立市場領(lǐng)先地位，制定目光遠(yuǎn)大的公司戰(zhàn)略；n管理層以高水平的業(yè)績目標(biāo)推動企業(yè)的發(fā)展；n具備強(qiáng)烈的效益理念；n極為簡明的組織結(jié)構(gòu)；n公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)管理技能；n良好的人力資源管理制度。19n五、戰(zhàn)略管理四方式五、戰(zhàn)略管理四方式自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理戰(zhàn)略管理的方式高層經(jīng)理的參與程度高低20n1、混亂式管理n指企業(yè)的董

10、事會和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。n2、自由企業(yè)家式的管理n指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，董事會根本不參與。n3、木偶式管理n指企業(yè)的董事會完全掌握了企業(yè)的重大決策權(quán)，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。n4、合作式管理n指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。21六、戰(zhàn)略實(shí)施成功的五要素六、戰(zhàn)略實(shí)施成功的五要素 n1 1、始終如一的顧客取向、始終如一的顧客取向n2 2、持續(xù)的改善、持續(xù)的改善 n3 3、員工的整體性、員工的整體性 n4 4、理念和價值、理念和價值 n5 5、執(zhí)行的堅(jiān)決性、執(zhí)行的堅(jiān)決性 221、始終如一的顧客取向始終如一的顧客取

11、向n專業(yè)化；專業(yè)化；n集中精力；集中精力；n高質(zhì)量；高質(zhì)量；n制造一次性效果，避免可替換性；制造一次性效果，避免可替換性；n快速適應(yīng)；快速適應(yīng)；n國際化；國際化；n制造可見的能力。制造可見的能力。232、持續(xù)的改善持續(xù)的改善n小步前進(jìn)小步前進(jìn)積少成多；積少成多；n在工作小組中尋找問題答案；在工作小組中尋找問題答案；n系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；n學(xué)習(xí)熱愛錯誤；學(xué)習(xí)熱愛錯誤；n學(xué)習(xí)遺忘；學(xué)習(xí)遺忘；n讓全體員工進(jìn)行市場研究。讓全體員工進(jìn)行市場研究。 243、員工的整體性員工的整體性n網(wǎng)絡(luò)化組織；網(wǎng)絡(luò)化組織；n取消等級制度，制造扁平結(jié)構(gòu)；取消等級制度，制造扁平結(jié)構(gòu)；n樹立個人責(zé)任

12、心；樹立個人責(zé)任心；n集體領(lǐng)導(dǎo)；集體領(lǐng)導(dǎo)；n制造信息紐帶；制造信息紐帶；n傾聽贊揚(yáng)傾聽贊揚(yáng)/ /認(rèn)可；認(rèn)可；n拿出些時間給員工；拿出些時間給員工；n開拓成功的領(lǐng)域開拓成功的領(lǐng)域制定個人發(fā)展計(jì)劃；制定個人發(fā)展計(jì)劃；n系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金；系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金；n通過更好的培訓(xùn)形成競爭優(yōu)勢。通過更好的培訓(xùn)形成競爭優(yōu)勢。254、理念和價值理念和價值n企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；n企業(yè)文化：運(yùn)作比寫下來更重要；企業(yè)文化：運(yùn)作比寫下來更重要；n框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；n接受反面意見，制造緊張氣氛；接受反面意見，制造緊張氣氛；n強(qiáng)硬的決定也要做強(qiáng)硬的

13、決定也要做不要猶豫；不要猶豫；n問題的等級結(jié)構(gòu)方案；問題的等級結(jié)構(gòu)方案；n計(jì)劃就是用來改動的；計(jì)劃就是用來改動的；n以靈活性作為企業(yè)的根本法以靈活性作為企業(yè)的根本法高速市場營銷。高速市場營銷。 265 5、執(zhí)行的堅(jiān)決性、執(zhí)行的堅(jiān)決性n共同制定目標(biāo)；共同制定目標(biāo)；n目標(biāo)是成功的前提；目標(biāo)是成功的前提；n目標(biāo)表述；目標(biāo)表述；n可操作化；可操作化；n讓員工參與；讓員工參與；n目標(biāo)視覺化；目標(biāo)視覺化；n想像力的力量；想像力的力量；n實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)通向目標(biāo)的道路。通向目標(biāo)的道路。 27第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程評價與控制評價與控制n一、 戰(zhàn)略控制的類型n二、 戰(zhàn)略評價控制過程n三、

14、 戰(zhàn)略實(shí)施過程激勵管理28一、戰(zhàn)略控制的類型n戰(zhàn)略控制主要有四種類型：戰(zhàn)略控制主要有四種類型：n1 1回避控制問題回避控制問題n2 2具體活動的控制具體活動的控制n3 3績效控制績效控制n4 4人員控制人員控制 291 1回避控制問題回避控制問題n在許多情況下，管理人員可以采取一些適在許多情況下，管理人員可以采取一些適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的情況發(fā)生，從而當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的情況發(fā)生，從而達(dá)到避免控制的目的。具體的手段有：達(dá)到避免控制的目的。具體的手段有：n(1)(1)高效自動化高效自動化n(2)(2)管理集中化管理集中化n(3)(3)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)n(4)(4)轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動轉(zhuǎn)移或

15、放棄某些經(jīng)營活動 302 2具體活動的控制具體活動的控制n具體活動的控制是保證企業(yè)職工能夠按照具體活動的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預(yù)期進(jìn)行活動的一種控制手段，其企業(yè)的預(yù)期進(jìn)行活動的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種方式：具體做法主要有以下三種方式：n(1)(1)行為限制行為限制 n(2)(2)工作責(zé)任制工作責(zé)任制 n(3)(3)事前審查事前審查 313 3績效控制績效控制n這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責(zé)任這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責(zé)任制來達(dá)到有效的控制?？冃Э刂葡到y(tǒng)一般要求確定制來達(dá)到有效的控制。績效控制系統(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益；

16、根據(jù)效預(yù)期的績效范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益；根據(jù)效益對那些實(shí)現(xiàn)績效的人員給予獎勵，對沒有完成績益對那些實(shí)現(xiàn)績效的人員給予獎勵，對沒有完成績效的人給予懲罰。效的人給予懲罰。n績效責(zé)任制與工作責(zé)任制在某種程度上有一定的相績效責(zé)任制與工作責(zé)任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來使職工的行為符合企似性，即都是面向企業(yè)的未來使職工的行為符合企業(yè)的預(yù)期。這種控制系統(tǒng)只有讓職工充分認(rèn)識到了業(yè)的預(yù)期。這種控制系統(tǒng)只有讓職工充分認(rèn)識到了它的好處時才會發(fā)揮更大的效應(yīng)。它的好處時才會發(fā)揮更大的效應(yīng)。 324 4人員控制人員控制n當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，一般可以采用以下的當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，一般可以

17、采用以下的手段加以解決：手段加以解決：n(1)(1)實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上的：人員的能力；崗位上的：人員的能力；n(2)(2)改進(jìn)上下級的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道改進(jìn)上下級的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；n(3)(3)建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)，促成同事間的互相控制。團(tuán)隊(duì)，促成同事間的互相控制。33二、二、 戰(zhàn)略評價與控制過程戰(zhàn)略評價與控

18、制過程n1.確定評價內(nèi)容：關(guān)鍵要素n2.建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：容差范圍n3.衡量實(shí)際業(yè)績n4.比較實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)要求n5.采取校正行動確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)34三、三、 戰(zhàn)略實(shí)施過程激勵管理戰(zhàn)略實(shí)施過程激勵管理n1.弄清激勵與懲罰的行為為哪些？-如：以發(fā)案率和破案率作為地方治安與公安工作優(yōu)劣考核指標(biāo)，結(jié)果出現(xiàn)“不破案就不立案”n2.戰(zhàn)略決策者激勵問題n3.正向激勵與負(fù)向懲罰關(guān)系35第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施中的問題戰(zhàn)略實(shí)施中的問題n一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實(shí)施n二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施n三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)36n一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實(shí)施n1、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別 傳統(tǒng)管理者 企業(yè)家集中于當(dāng)前目標(biāo) 集中于未來 事后行為 事先準(zhǔn)備限制別人參與 提倡參與憎恨自以為無所不知的人 尋找優(yōu)秀人才解決問題 提供幫助控制信息 傳遞信息忽視沖突 調(diào)解沖突可能認(rèn)識成績 迅速賞識成績 只給小組提建議 堅(jiān)守承諾37n二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施n企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式n戰(zhàn)略支持型文化：企業(yè)文化的導(dǎo)向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。n戰(zhàn)略制約型文化：企業(yè)文化