第4章.綜合生產計劃

1、1經濟與管理學院經濟與管理學院黃黃 霖霖2 第第01章章 生產與運作管理概論生產與運作管理概論 第第02章章 生產與運作戰(zhàn)略生產與運作戰(zhàn)略 第第03章章 設施選址與布置設施選址與布置 第第04章章 綜合生產計劃綜合生產計劃 第第05章章 庫存控制庫存控制 第第06章章 項目計劃管理項目計劃管理* 第第07章章 企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERP 第第08章章 生產現(xiàn)場管理生產現(xiàn)場管理 第第09章章 質量管理質量管理* 第第10章章 新型生產運作方式新型生產運作方式Operations Management生產與運作管理生產與運作管理（劉文博）（劉文博）清華大學出版社清華大學出版社 2012年年9月

2、月3Operations ManagementChapter044第第04章章 綜合生產計劃綜合生產計劃Operations Management4.1 計劃管理計劃管理4.2 生產能力生產能力 4.3 生產計劃生產計劃4.3.1 年生產計劃4.3.2 主生產計劃5生產管理的全貌圖生產管理的全貌圖營銷業(yè)務營銷業(yè)務客戶訊息往來客戶訊息往來 預測訂單情況預測訂單情況確認訂單確認訂單 銷售計劃銷售計劃訂單、出貨管理訂單、出貨管理產品負責人產品負責人研發(fā)設計研發(fā)設計 技術資料整理技術資料整理研發(fā)設計部門研發(fā)設計部門 生產技術、安排、作業(yè)指導書生產技術、安排、作業(yè)指導書制造工程部門制造工程部門大日程計劃

3、大日程計劃材料計劃材料計劃 產能負荷計劃產能負荷計劃 中日程計劃中日程計劃 發(fā)行作業(yè)指示書發(fā)行作業(yè)指示書生產管理部門生產管理部門外購、外發(fā)、計劃，外購、外發(fā)、計劃，庫存管理庫存管理采采購購小日程管理小日程管理/作業(yè)指導作業(yè)指導進度進度/在制在制/工具工具/品質管理品質管理制造部門制造部門質量管理質量管理成本管理成本管理6 生產計劃，是關于工業(yè)企業(yè)生產系統(tǒng)總體方面的計劃。 計劃管理是指按照計劃來管理企業(yè)的生產經營活動。 優(yōu)化的生產計劃，必須具備以下三個特征： 1、有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求； 2、有利于充分利用盈利機會，并實現(xiàn)生產成本最低化； 3、有利于充分利用生產資源，最大限度地減少

4、生產資源的浪費和限制。 計劃管理的含義計劃管理的含義4.1 計劃管理 74.1 計劃管理 經經 營營 計計 劃劃 綜合生產計劃綜合生產計劃短期作業(yè)計劃短期作業(yè)計劃與控制與控制企業(yè)戰(zhàn)略計劃企業(yè)戰(zhàn)略計劃 -資源需求計劃資源需求計劃物料需求計劃物料需求計劃主生產計劃主生產計劃長期計劃長期計劃 中期預測中期預測 短期預測短期預測 訂貨合同訂貨合同外購需求計劃外購需求計劃財務計劃財務計劃市場計劃市場計劃能力計劃能力計劃長長期期短短期期中中期期 8一、企業(yè)計劃的層次和職能計劃之間的關系一、企業(yè)計劃的層次和職能計劃之間的關系項目項目戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術層計劃戰(zhàn)術層計劃作業(yè)層計劃作業(yè)層計劃計劃期計劃期長（

5、長（5年）年）中（一年）中（一年）短（月、旬、周）短（月、旬、周）計劃的時間單位計劃的時間單位粗（年）粗（年）中（月、季）中（月、季）細（工作日、班次、小時、分）細（工作日、班次、小時、分）空間范圍空間范圍企業(yè)、公司企業(yè)、公司工廠工廠車間、工段、班組車間、工段、班組詳細程度詳細程度高度綜合高度綜合綜合綜合詳細詳細不確定性不確定性高高中中低低管理層次管理層次企業(yè)高層領導企業(yè)高層領導中層，部門領導中層，部門領導低層，車間領導低層，車間領導特點特點涉及資源獲取涉及資源獲取資源利用資源利用日?；顒犹幚砣粘；顒犹幚?.1 計劃管理 9二、生產計劃的內容與主要指標二、生產計劃的內容與主要指標 1.計劃內容

6、內容 ：調查和預測社會對產品的需求、核定企業(yè)的生產能力、確定目標、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產計劃、庫存計劃、生產進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。 2.計劃指標指標 ：品種 質量 產量產值 出產期 4.1 計劃管理 10u綜合計劃的編制程序 綜合計劃，又稱為年生產計劃。 主要指標包括品種、產量、產值、質量和產品出產期 確定計劃期內的確定計劃期內的市場需求市場需求擬訂初步計劃方案擬訂初步計劃方案綜合平衡分析綜合平衡分析是否可行是否可行？批準計劃批準計劃其它計劃階段其它計劃階段NoYes 調查研究，收集資料調查研究，收集資料 確定生產計劃指標，進行綜合平衡確定生產計劃指標

7、，進行綜合平衡 安排產品出產進度安排產品出產進度 11滾動式計劃編制方法確定確定目標目標評估當評估當前條件前條件分析環(huán)境分析環(huán)境判斷預測判斷預測確定實確定實施計劃施計劃評價實評價實施結果施結果 2006 2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010 2011編制期編制期滾動期滾動期實行計劃實行計劃預計計劃預計計劃12滾動式計劃的編制方法滾動式計劃的編制方法 滾動式計劃方法有以下優(yōu)點：滾動式計劃方法有以下優(yōu)點： 使計劃的嚴肅性和應變性都得到保證。使計劃的嚴肅性和應變性都得到保證。 提高了計劃的連續(xù)性和適應性。提高了計劃的連續(xù)性和適應性。滾動式計劃編制方法滾動式計

8、劃編制方法13第第04章章 綜合生產計劃綜合生產計劃Operations Management4.1 計劃管理計劃管理4.2 生產能力生產能力4.3 生產計劃生產計劃4.3.1 年生產計劃4.3.2 主生產計劃14生產能力與能力計劃生產能力計劃按計劃期分為：生產能力計劃按計劃期分為：長期、中期和短期能力計劃。長期、中期和短期能力計劃。利潤計劃利潤計劃 / / 資金計劃資金計劃長期生產計劃長期生產計劃長期需求預測長期需求預測產品開發(fā)計劃產品開發(fā)計劃現(xiàn)有生產能力現(xiàn)有生產能力年度生產計劃年度生產計劃企業(yè)經營目標企業(yè)經營目標長期生產能力計劃長期生產能力計劃中期生產能力計劃中期生產能力計劃自自制制與與外

9、外購購月份訂貨情況月份訂貨情況產品庫存情況產品庫存情況月度生產計劃月度生產計劃短期生產能力計劃短期生產能力計劃銷售計劃銷售計劃產品庫存定額產品庫存定額能力計劃與生產計劃的關系圖能力計劃與生產計劃的關系圖154.2 生產能力 設備能力設備能力人員能力人員能力管理能力管理能力企業(yè)生產能力從廣義上講，是指企業(yè)生產能力從廣義上講，是指設備能力設備能力、人員人員能力和管理能力的總和能力和管理能力的總和 生產能力是指在計劃期內（通常為一年），企業(yè)參與生產的生產能力是指在計劃期內（通常為一年），企業(yè)參與生產的全部固定資產，在既定的組織技術條件下，所能生產的產品全部固定資產，在既定的組織技術條件下，所能生產的

10、產品的最大數(shù)量，或者能夠處理的原材料最大數(shù)量。的最大數(shù)量，或者能夠處理的原材料最大數(shù)量。16？生產能力的選擇生產能力的選擇人員能力人員能力設備能力設備能力管理能力管理能力人員數(shù)量人員數(shù)量工作時間工作時間出勤率出勤率技術水平技術水平設備數(shù)量設備數(shù)量技術水平技術水平開動率開動率完好率完好率管理水平管理水平工作態(tài)度工作態(tài)度u4.2 生產能力 17生產能力的核定生產能力的核定 ( (一一) )生產能力的分類生產能力的分類設計能力 查定能力 計劃能力 4.2 4.2 生產能力生產能力設計生產能力：設計生產能力：是建廠時按照工廠設計文件規(guī)定的產品方案、是建廠時按照工廠設計文件規(guī)定的產品方案、技術工藝和設備

11、而計算的最大年產量。技術工藝和設備而計算的最大年產量。查定生產能力：查定生產能力：是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產組織條件和技術是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產組織條件和技術水平等因素，而重新審查核定的生產能力。水平等因素，而重新審查核定的生產能力。計劃生產能力：計劃生產能力：也稱現(xiàn)實能力，是企業(yè)計劃期內根據(jù)現(xiàn)有生產也稱現(xiàn)實能力，是企業(yè)計劃期內根據(jù)現(xiàn)有生產組織條件和技術水平等因素，所能夠實現(xiàn)的生產能力。組織條件和技術水平等因素，所能夠實現(xiàn)的生產能力。18影響生產能力的因素生產中的設備數(shù)量和生產面積固定資產工作時間：分為制度工作時間和有效工作時間 生產中的設備效率和人力資源中勞動者的科技水平與勞動技能的熟練

12、程度生產能力的核定生產能力的核定( (二二) )影響生產能力的因素影響生產能力的因素 1.固定資產的數(shù)量固定資產的數(shù)量 2.固定資產工作時間固定資產工作時間 3.固定資產工作效率固定資產工作效率 19u年生產能力的核定年生產能力的核定要從下圖的最底層開始，年生產能力的核定要從下圖的最底層開始，一步步最后確定企業(yè)的生產能力一步步最后確定企業(yè)的生產能力20u年生產能力的核定 1.確認生產能力的核算單位。 （1）加工裝配型：以產出量為計量單位 （2）流程型：以原料投入量為計量單位 （3）服務型：以計劃投入量為計量單位 2.生產能力的核定從最底層開始，先計算單臺設備或班組（生產線）生產能力，再計算各生

13、產單位（車間、工廠）的生產能力，最后計算企業(yè)的生產能力。qSFMtSFM F: F:計劃期有效工作時間；計劃期有效工作時間； S:S:設備組設備數(shù)量；設備組設備數(shù)量； t:t:單位產品的時間定額；單位產品的時間定額； q:q:單位時間的產量定額。單位時間的產量定額。注：注：q = 1/tq = 1/t21生產能力的核定生產能力的核定設備組生產能力的計算設備組生產能力的計算 M FeSP 或 式中： M設備組的生產能力； Fe單位設備有效工作時間； S設備組的設備數(shù)量； P單位時間的產量定額； t 單位產品的時間定額。 tSFMeOperations Management22 生產能力取決于設備

14、組：工段（車間）的生產能力以大多數(shù)設備組的能力或以主要設備組的生產能力作為車間生產能力綜合平衡的依據(jù)。 生產能力主要取決于生產面積（如裝配車間）:u年生產能力的核定t ta aA AF FMM制制M = F制制 AqM : 生產面積生產能力生產面積生產能力F制制 : 計劃期制度工時計劃期制度工時(h)A : 生產面積生產面積(m2)a : 單位產品占用生產面積單位產品占用生產面積(m2/臺臺)t : 單位產品占用時間單位產品占用時間(h/臺臺)q : 單位時間、單位面積的產量定額單位時間、單位面積的產量定額23生產能力的核定生產能力的核定作業(yè)場地生產能力的計算作業(yè)場地生產能力的計算 或或式中：

15、式中： Fe計劃期制度工時計劃期制度工時(h)； A生產面積生產面積(m2)； a單位產品的生產面積。單位產品的生產面積。 t : 單位產品占用時間單位產品占用時間(h/臺臺)； q : 單位時間、單位面積的產量定額。單位時間、單位面積的產量定額。taAFMe4.2 4.2 生產能力生產能力M = F制制 Aq24 基本生產部門之間的能力平衡 基本生產部門和輔助生產部門的能力平衡u年生產能力的核定能能力力設備租設備租0102030405或車間或車間25生產能力的核定生產能力的核定聯(lián)動機生產能力計算聯(lián)動機生產能力計算采用連續(xù)開動的聯(lián)動機生產時： 式中： G原料重量； K單位原料的產量系數(shù)； T原

16、料加工周期的連續(xù)時間。 TFKGMeOperations Management流水線生產能力計算流水線生產能力計算 MFe / R 式中：R為節(jié)拍。 261.以代表產品計算生產能力 代表產品是反映企業(yè)專業(yè)方向、產量較大、占用勞動較多、產品結構和工藝上具有代表性的產品。2.以假定產品計算生產能力 首先，確定產品的定額。假定產品臺時定額假定產品臺時定額（具體產品（具體產品臺時定額臺時定額該產品產量占總產量的百分比）該產品產量占總產量的百分比） 其次，計算設備組生產假定產品的生產能力。 以假定產品為單位的生產能力（設備臺數(shù)以假定產品為單位的生產能力（設備臺數(shù)單位設備有效單位設備有效工作時間）工作時間

17、）/假定產品的臺時定額假定產品的臺時定額 第三，根據(jù)設備組假定產品的生產能力，計算出設備組各種計劃產品的生產能力。 計劃產品的生產能力假定產品的生產能力計劃產品的生產能力假定產品的生產能力該產品占總產該產品占總產量的百分比量的百分比 多品種生產條件下生產能力計算方法多品種生產條件下生產能力計算方法27u短期能力計劃 短期能力計劃的任務：把能力核算細化到短期（日、周或天）計劃內生產的產品或零部件所需要的總工時，并與計劃期內的實際生產能力進行比較，做出決策，按期生產或推遲計劃內完工期以符合生產能力的要求。 人的生產能力：人的生產能力：人的實際生產能力人的實際生產能力= =換算人數(shù)實際工作時間出勤率

18、換算人數(shù)實際工作時間出勤率 設備的生產能力：設備的生產能力：設備能力設備能力= =設備臺數(shù)計劃期實際工作時間開動率（設備臺數(shù)計劃期實際工作時間開動率（y y）負荷的計算：負荷的計算：發(fā)現(xiàn)生產任務與生產能力之間的不平衡狀況發(fā)現(xiàn)生產任務與生產能力之間的不平衡狀況采取有效措施，保證能力與負荷的平衡采取有效措施，保證能力與負荷的平衡28能力與負荷的平衡方法能力與負荷的平衡方法2加班加點；2增加人員、設備；2提高工作效率；2更改工藝路線(負荷轉移)；2增加外協(xié)處理等。 修改計劃； 調整批量； 推遲交貨期； 撤消訂單； 交叉作業(yè)等。29初始負荷分布與調整方式1 2 3 4 5 6時間時間 (周周)正常生正

19、常生產能力產能力生產能力生產能力（小時）（小時）1 2 3 4 5 6時間時間 (周周)加班工作加班工作拖后拖后拖后拖后提前提前加點工作加點工作生產能力生產能力（小時）（小時）30服務業(yè)生產能力的特殊性服務業(yè)生產能力的特殊性服務業(yè)生產能力計劃服務業(yè)生產能力計劃能力短缺區(qū)能力短缺區(qū)臨臨界界區(qū)區(qū)平平均均到到達達率率平均服務率平均服務率服務區(qū)服務區(qū)=100%=70%=/31 學習曲線學習曲線 學習效應：學習效應： 當人重復地從事當人重復地從事某一項工作時，某一項工作時，由于熟練程度的由于熟練程度的提高和不斷積累提高和不斷積累經驗，從而繼續(xù)經驗，從而繼續(xù)從事某項工作所從事某項工作所需的時間，隨著需的時

20、間，隨著重復次數(shù)的增加重復次數(shù)的增加而減少，但在降而減少，但在降到一定水平后就到一定水平后就會趨于穩(wěn)定。會趨于穩(wěn)定。學習曲線完成單位產品所需勞動時間學習階段穩(wěn)定階段 完成產品數(shù)量32第第04章章 綜合生產計劃綜合生產計劃Operations Management4.1 計劃管理計劃管理4.2 生產能力生產能力 4.3 生產計劃生產計劃4.3.1 年生產計劃4.3.2 主生產計劃33u生產計劃的制定方法生產計劃的制定方法 盈虧分析和收入利潤順序法盈虧分析和收入利潤順序法生產計劃的線性規(guī)劃模型生產計劃的線性規(guī)劃模型生產計劃的生產計劃的圖表法圖表法（詳見教材習題）（詳見教材習題）1.成本項目：正常成

21、本、加班成本、外協(xié)成本、庫存成本成本項目：正常成本、加班成本、外協(xié)成本、庫存成本2.圖表法的基本假設如下：圖表法的基本假設如下：正常、加班或外協(xié)的生產能力是有限的；正常、加班或外協(xié)的生產能力是有限的；計劃期的預測需求量是已知的；計劃期的預測需求量是已知的；全部成本都與產量呈線性關系。全部成本都與產量呈線性關系。Operations Management34備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定 一、品種的確定一、品種的確定 確定品種可以采取象限法象限法和收入利潤順序法收入利潤順序法。 收入利潤順序法是將生產的多種產品按銷售收入和利潤排序。4.3.1 年生產計劃產品代號ABCD

22、EFGH銷售收入12345678利 潤23165874銷售收入和利潤次序表銷售收入和利潤次序表 35銷銷售售收收入入利利潤潤次次序序圖圖 4.3.1 年生產計劃 對角線線上：利潤次序對角線線上：利潤次序 = = 銷售次序，可平衡發(fā)展銷售次序，可平衡發(fā)展 對角線下方：利潤次序對角線下方：利潤次序 銷售次序，可考慮發(fā)展銷售次序，可考慮發(fā)展 對角線上方：利潤次序對角線上方：利潤次序 銷售次序銷售次序( A( A、C )C )，可考慮發(fā)展，可考慮發(fā)展 對角線上方：利潤次序對角線上方：利潤次序 銷售次序銷售次序( B( B、E )E )，利小、量大，利小、量大37二、確定生產產量的方法二、確定生產產量的

23、方法 ( (一一) )盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法 盈虧平衡點的產量固定費用/（單位產品銷售價格單位產品變動費用） 4.3.1 年生產計劃備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定 盈虧平衡圖盈虧平衡圖 盈虧平衡點：盈虧平衡點： Q* = F / (P-V)38盈虧平衡分析法 盈虧平衡分析法確定產品盈虧平衡點產銷量。盈虧平衡分析法確定產品盈虧平衡點產銷量。再結合銷售收入與產銷量的關系，以確定各種再結合銷售收入與產銷量的關系，以確定各種產品的最佳產銷量水平。產品的最佳產銷量水平。 FVQ成成本本C產量產量 QQ0S=PQS=銷售收入；銷售收入； F=年固定費用；年固定費用； V=單

24、位產品變動費；單位產品變動費； Q=年產銷量；年產銷量；年總成本：年總成本：C = F+VQ 盈虧平衡點：盈虧平衡點： Q0 = F / (P-V)39( (二二) )線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法 在確定產量與利潤的關系時，有時還要牽涉到人力、設備、材料供應，資金時間等條件的制約，需要綜合考慮。這時還可以運用線性規(guī)劃來選擇最優(yōu)產量方案。 備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定 線性規(guī)劃模型特例：線性規(guī)劃模型特例：圖表法圖表法1.1.成本項目：正常成本、加班成本、外協(xié)成本、庫存成本成本項目：正常成本、加班成本、外協(xié)成本、庫存成本2.2.圖表法的基本假設如下：圖表法的基本假設如下： 正常

25、、加班或外協(xié)的生產能力是有限的；正常、加班或外協(xié)的生產能力是有限的； 計劃期的預測需求量是已知的；計劃期的預測需求量是已知的； 全部成本都與產量呈線性關系。全部成本都與產量呈線性關系。Operations Management40三、產品出產計劃的編制方法三、產品出產計劃的編制方法( (一一) )大量大批生產企業(yè)大量大批生產企業(yè) 1.各期產量年均分配法。即均勻分配法，將全年的計劃產量平均分配到各季、月。適用于產品需求比較穩(wěn)定的情況。 2.各期產量均勻增長分配法。即將全年計劃產量均勻增長地安排到各季、月。適用于產品需求不斷增加的情況。 3.各期產量拋物線型增長分配法。即將全年計劃產量按開始增長較

26、快，以后增長較慢的要求，安排各月的任務，使產量增長的曲線呈拋物線形狀。這種方法適用于新產品的開發(fā)，且對該產品的需求不斷增加的情況。4.3.1 年生產計劃備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定 41( (二二) )成批生產企業(yè)成批生產企業(yè) 成批生產的產品，由于各批的數(shù)量不一，種類較多。因此安排產品出產進度更為復雜。通常方法是： 1.產量較大的產品。用“細水長流”的方式，大致均勻地分配到各季、月生產； 2.產量較少的產品。用集中生產方式，參照用戶要求的交貨期和產品結構工藝的相似程度及設備負荷，安排當月的生產。 3.安排老產品。要考慮新老產品的逐漸交替； 4.精密產品和一般產品，高

27、檔產品和低檔產品搭配。盡量充分利用企業(yè)各種設備和生產能力，為均衡生產創(chuàng)造條件。 備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定 Operations Management42( (三三) )單件小批生產企業(yè)單件小批生產企業(yè) 單件小批產品的生產任務時緊時松，設備的負荷也可能忙閑不均，以此安排生產進度的出發(fā)點，只能是盡量提高企業(yè)生產活動的經濟效益。為此，安排進度時應注意到：為此，安排進度時應注意到： 1.優(yōu)先安排延期罰款多的訂單；優(yōu)先安排延期罰款多的訂單； 2.優(yōu)先安排國家重點項目的訂貨；優(yōu)先安排國家重點項目的訂貨； 3.優(yōu)先安排生產周期長，工序多的訂貨；優(yōu)先安排生產周期長，工序多的訂貨

28、； 4.優(yōu)先安排原材料價值和產值高的訂貨；優(yōu)先安排原材料價值和產值高的訂貨； 5.優(yōu)先安排交貨期緊的訂貨。優(yōu)先安排交貨期緊的訂貨。 備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定備貨型企業(yè)年度生產計劃的制定 Operations Management43 單件小批生產是典型的訂貨型生產，其特點是按用戶訂單的要求，生產規(guī)格、質量、價格和交貨期不同的專用產品。 對單件小批生產企業(yè)，接受訂貨決策接受訂貨決策十分重要。 4.3.1 年生產計劃訂貨型企業(yè)年度生產計劃的制定訂貨型企業(yè)年度生產計劃的制定 一、接受訂貨決策一、接受訂貨決策 用戶訂貨包括產品型號、規(guī)格、技術要求、數(shù)量、交貨時間Dc和價格Pc。顧客還有可接受價格P

29、cmax和最遲的交貨時間Dcmax。超過此限，顧客將另尋生產廠家。 二、訂貨型企業(yè)產品品種二、訂貨型企業(yè)產品品種 對于小批生產也可用線性規(guī)劃方法確定生產的品種與數(shù)量。對于單件生產，無所謂產量問題，可采用0-1型整數(shù)規(guī)劃來確定要接受的品種。44訂貨決策過程訂貨決策過程 訂貨生產決策過程：454.3.1 年生產計劃訂貨型企業(yè)年度生產計劃的制定訂貨型企業(yè)年度生產計劃的制定 三、價格與交貨期的確定三、價格與交貨期的確定 ( (一一) )價格的確定價格的確定 1.成本導向法。成本導向法。以產品成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當?shù)睦麧櫦皯{稅金，得出產品價格。 2. 2.市場導向法。市場導向法。按市場行情定價，再推算成本控制的范圍。( (二二) )交貨期的確定交貨期的確定 1.交貨期過松，對顧客沒有吸引力，還會增加成品庫存； 2.交貨期過緊，超過企業(yè)的生產能力，造成誤期交貨，會給企業(yè)帶來經濟損失和信譽損失。464.3.2 主生產計劃 47u主生產計劃（MPS）的制定程序 1.1.制定初步的制定初步的MPSMPS計