德國與韓國文化及相應的管理模式差異

1、德國企業(yè)文化的核心是理性主義管理方式,以技術管理為基礎,重視員工素質(zhì)的提高。德國是世界上進行職業(yè)培訓教育最好的國家之一,具有完善的職業(yè)培訓和員工廣泛參與管理機制。其法律規(guī)定的職業(yè)培訓有三項:一是帶職到高等學校學習;二是企業(yè)內(nèi)部進修;三是由勞動總署組織并付費的專項職業(yè)技能培訓。在德國要成功謀職,除了必備的文憑外,沒有經(jīng)過必要的專業(yè)職業(yè)教育幾乎是不可能的,即使是一個傳統(tǒng)經(jīng)營農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭農(nóng)場,如果其子女沒有經(jīng)過專業(yè)農(nóng)業(yè)訓練教育,也不可能繼承祖業(yè)來從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn),這使得每個德國家庭都非常重視教育培訓。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過專業(yè)培訓外,就是對口學校畢業(yè)的學生,被企業(yè)錄用后,也首先得進行三年的雙軌制教

2、育培訓:通常每周三天半到四天在企業(yè)學習實際操作技巧,一天到兩天去職業(yè)培訓機構學習理論知識,這三年的培訓費用和工資一般由企業(yè)負擔。韓國政府十分重視對經(jīng)濟的調(diào)控和管理。從1 962年開始 ，對經(jīng)濟發(fā)展實行計劃指導 ，組織制訂五年計劃 ，并根據(jù)發(fā)展計劃來制訂各種經(jīng)濟政策和管理措施。韓國在維持和處理上下級關系上 ，依靠的是儒家文化所看中的中央集權動員體制。韓國學者們認為這種體制的動員力量比西方的個人與個人、集團與集團之間互相抗衡的社會要大。將這種力量政治化以后 ，可沿用于經(jīng)濟的發(fā)展。在業(yè)績評價和獎勵制度上仍然存在論資排輩的現(xiàn)象 ，而且組織成員的階層構造一般是與他們的年齡及工齡有著密切的關系。同事之間維

3、系圓滿的人際關系 ，又是韓國企業(yè)共同的行為傾向。近年來 ，在經(jīng)營合理化過程中 ，雖然強調(diào)能力、經(jīng)營業(yè)績以及進取心、創(chuàng)造性 ，但是傳統(tǒng)的論資排輩的獎勵制度仍然主導著韓國企業(yè)的文化。1954年戰(zhàn)爭結束后 ，韓國致力于建構足以誘導經(jīng)濟發(fā)展的法律和行政體系 ，鼓勵其企業(yè)運用從西方傳入的科技知識 ，經(jīng)營企業(yè) ，追求利潤。在企業(yè)的組織結構方面具有家族所有、規(guī)模偏小、結構簡單、任人為親、關系取向等特點。 為了維護自己的地位 ，經(jīng)營者通常不喜歡屬下比自己更有才干。許多重要的決策 ，也往往由擔任要職的家族成員商議后制訂。不屬于家族成員的干部 ，通常只有執(zhí)行命令的義務 ，而無參與決策的權利。這種高度集權的組織結構和權威性的管理行為 ，抹殺了員工的積極性和創(chuàng)造性 ，不能充分發(fā)