工程項目管理5

1、精選精選pptppt第五章項目的控制項目的控制項目質(zhì)量控制項目質(zhì)量控制第五章第五章 項目的控制項目的控制項目費用控制項目費用控制項目進度控制項目進度控制 項目控制概述項目控制概述第一節(jié)第一節(jié) 項目控制概述項目控制概述v項目控制項目控制 就是要時刻對每項工作進行監(jiān)督，然后，對那些出就是要時刻對每項工作進行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)現(xiàn)“偏差偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃執(zhí)行，使預定目標按時和在預算范圍內(nèi)實現(xiàn)定計劃執(zhí)行，使預定目標按時和在預算范圍內(nèi)實現(xiàn)v計劃是管理的核心，計劃是管理的核心， 而控制是計劃得以順利執(zhí)行的核心！而控制是計劃得以順利執(zhí)行的核

2、心！ 1 1 項目控制循環(huán)項目控制循環(huán)v 項目的進度控制有四個步驟：項目的進度控制有四個步驟：建立基準線計劃建立基準線計劃跟蹤和記錄項目實際進展跟蹤和記錄項目實際進展比較實際結果與計劃比較實際結果與計劃采取行動采取行動1 建立基準計劃建立基準計劃2 衡量進展衡量進展3 比較實際與計劃比較實際與計劃4 采取行動采取行動每個報告期內(nèi)每個報告期內(nèi)分析當前狀況并與計劃比較（進分析當前狀況并與計劃比較（進度、預算）度、預算）制定基準計劃制定基準計劃（進度、預算）（進度、預算）開始項目開始項目等待，進入下一個等待，進入下一個報告期報告期收集實際進程數(shù)據(jù)收集實際進程數(shù)據(jù)（進度、成本）（進度、成本）將變化列入

3、項目計劃將變化列入項目計劃（范圍、進度、預算）（范圍、進度、預算）計算出變更后的項目進度、計算出變更后的項目進度、預算和預測預算和預測識別糾正措施和識別糾正措施和協(xié)調(diào)相關變化協(xié)調(diào)相關變化需采取糾需采取糾正措施嗎正措施嗎？2 2 項目控制的流程項目控制的流程否否是是 3 3 項目控制手段和工具項目控制手段和工具控制手段：控制手段：v制定并遵守計劃制定并遵守計劃v不斷監(jiān)督不斷監(jiān)督v必要時進行調(diào)整必要時進行調(diào)整v溝通溝通v團隊工作團隊工作可視化圖表工具：可視化圖表工具：v里程碑圖里程碑圖v甘特圖甘特圖v費用成本曲線費用成本曲線v資源負荷圖資源負荷圖v項目成本記錄項目成本記錄v工作績效圖工作績效圖v項

4、目報告表項目報告表第二節(jié)第二節(jié) 項目進度控制項目進度控制v項目進度控制的依據(jù)項目進度控制的依據(jù) 項目進度計劃及其支持細節(jié)項目進度計劃及其支持細節(jié) 項目進度計劃實施情況報告項目進度計劃實施情況報告 獲準的項目進度變更請求獲準的項目進度變更請求 項目進度管理計劃書項目進度管理計劃書v項目進度控制的方法和工具項目進度控制的方法和工具v進度計劃變更控制系統(tǒng)（申請程序、批準程序變進度計劃變更控制系統(tǒng)（申請程序、批準程序變更實施程序和責任等）更實施程序和責任等）v進展度量工具、圖表進展度量工具、圖表1278116310459進度線日歷線051015 項目進度動態(tài)曲線圖項目進度動態(tài)曲線圖時間坐標網(wǎng)絡圖時間坐

5、標網(wǎng)絡圖累計完成任務量累計完成任務量（%）Qb時間時間100TbTcS型曲線比較圖型曲線比較圖QaTa計劃實際項目進度動態(tài)曲線圖項目進度動態(tài)曲線圖- -S S型曲線比較圖型曲線比較圖特點：簡單，提供了特點：簡單，提供了實時的追蹤信息，是實時的追蹤信息，是一種很好的可視化方一種很好的可視化方法。但不能對偏差的法。但不能對偏差的原因做出解釋。原因做出解釋。累計完成任務量累計完成任務量（%）時間時間Q2Q1Q0Q2Q1100T0T1T2TcT1T2ES曲線曲線實際曲線實際曲線LS曲線曲線項目進度動態(tài)曲線圖項目進度動態(tài)曲線圖- -香蕉型曲線圖香蕉型曲線圖項目進度動態(tài)曲線圖項目進度動態(tài)曲線圖- -里程碑

6、圖里程碑圖v 里程碑圖（表）里程碑圖（表） 里程碑（里程碑（milestone)milestone)是一個特定的重要事件或項目階段，代是一個特定的重要事件或項目階段，代表項目工作中一個重要階段的完成。表項目工作中一個重要階段的完成。 優(yōu)點優(yōu)點 里程碑標志著重要項目步驟的完成 里程碑可以激發(fā)項目團隊的積極性 里程碑提供了重新評估客戶好任何潛在變更的時機 里程碑能夠對各種可交付成果進行說明，使成員對項目有一個正確的認識 缺陷缺陷波音公司波音公司XXXX項目的里程碑圖項目的里程碑圖項目進度動態(tài)曲線圖之四項目進度動態(tài)曲線圖之四- -跟蹤甘特圖項目進度動態(tài)曲線圖項目進度動態(tài)曲線圖- -直方圖直方圖人力資

7、源負荷圖人力資源負荷圖(實際與計劃的對比）實際與計劃的對比） 項目進度控制的類型項目進度控制的類型q 按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類：按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類： 項目總進度控制：項目總進度控制：項目經(jīng)理等高層次管理部門對項目中各里項目經(jīng)理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制程碑事件的進度控制 項目主進度控制：項目主進度控制：主要是項目部門對項目中每一主要事件的主要是項目部門對項目中每一主要事件的進度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目。進度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目。 項目詳細進度控制：項目詳細進度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體

8、作業(yè)進度計主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進度計劃的控制，這是進度控制的基礎。劃的控制，這是進度控制的基礎。q 項目控制主要解決的問題是克服拖期，但實際進度與計劃不符的情況還有另外一種，即工作的過早完成工作的過早完成。一般來說，這是有益無害的，但在有些特定情況下，某項工作的過早完成會造成資金、資源流向問題，或支付過多的利息。 第三節(jié)第三節(jié) 費用控制費用控制 v費用控制費用控制 要保證各項工作要在它們各自的要保證各項工作要在它們各自的預算范圍預算范圍內(nèi)內(nèi)進行。費用控制的基礎是事先就對項目進行進行。費用控制的基礎是事先就對項目進行的費用預算。的費用預算。v費用控制的基本方法費用控制的基本方法 是規(guī)定各

9、部門定期上報其費用報告，再由控是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算相比較相比較，分析其是否超支，并采取相應的措，分析其是否超支，并采取相應的措施加以彌補。施加以彌補。 1 1 費用控制的內(nèi)容費用控制的內(nèi)容v 費用控制是在項目實施過程中通過開展項目成本的監(jiān)督好管理費用控制是在項目實施過程中通過開展項目成本的監(jiān)督好管理努力將實際成本處于受控狀態(tài)被控制在項目預算范圍內(nèi)的工作努力將實際成本處于受控狀態(tài)被控制在項目預算范圍內(nèi)的工作 監(jiān)控費用執(zhí)行情況以確

10、定與計劃的偏差監(jiān)控費用執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差 確使所有發(fā)生的變化被準確記錄在費用線上確使所有發(fā)生的變化被準確記錄在費用線上 避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上 就審定的變更，通知利益相關者就審定的變更，通知利益相關者 采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內(nèi)采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內(nèi)v 費用控制還應包括費用控制還應包括尋找費用向正反兩方面變化的原因尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制等）必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制

11、等）相協(xié)調(diào)。相協(xié)調(diào)。2 2 費用控制的依據(jù)費用控制的依據(jù)v費用線費用線v實施執(zhí)行報告實施執(zhí)行報告 這是費用控制的基礎，實施執(zhí)行報告通常包括這是費用控制的基礎，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。問題的最基本依據(jù)。v改變的請求改變的請求 改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。也可能是減少預算。

12、3 3 費用控制的方法與技術費用控制的方法與技術 v 費用控制改變系統(tǒng)費用控制改變系統(tǒng) 通常是通常是說明費用線被改變的基本步驟，說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。v 實施的度量實施的度量 主要幫助主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法是一種最為常用是一種最為常用的分析方法。的分析方法。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現(xiàn)的誤差。如何彌補、糾正

13、所出現(xiàn)的誤差。v 附加的計劃附加的計劃 很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行，很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預見不可預見的各種情況的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。v 計算工具計算工具 通常是借助相關的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費用、通常是借助相關的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響。實際費用和預測費用改變的影響。 掙得值方法（掙得值方法（1 1）v掙得值方法掙得值方法 是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。是對項目進度和費用進行綜合控制

14、的一種有效方法。v掙得值方法的三個基本參數(shù)掙得值方法的三個基本參數(shù) 計劃工作量的預算費用（計劃工作量的預算費用（BCWS, BCWS, 即即Budgeted Cost Budgeted Cost for Work Scheduledfor Work Scheduled，新改為，新改為PVPV，計劃價值，計劃價值) )。 BCWSBCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時作量所需的預算工時( (或費用或費用) )。計算公式為：。計算公式為：BCWS=BCWS=計劃工作量計劃工作量預算定額預算定額。 BCWSBCWS主要是反映進度計劃

15、應當完成的工作量而不是主要是反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時反映應消耗的工時( (或費用或費用) )。掙得值方法（掙得值方法（2 2）v掙得值方法的三個基本參數(shù)掙得值方法的三個基本參數(shù) 已完成工作量的實際費用已完成工作量的實際費用(ACWP(ACWP，即，即Actual Actual Cost for Work PerformedCost for Work Performed，新改為，新改為ACAC，實，實際費用際費用) )。 ACWPACWP是指項目實施過程中某階段實際完成是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時的工作量所消耗的工時( (或費用或費用) )。 A

16、CWPACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。掙得值方法（掙得值方法（3 3）v掙得值方法的三個基本參數(shù)掙得值方法的三個基本參數(shù) 已完工作量的預算成本已完工作量的預算成本(BCWP, (BCWP, 即即Budgeted Cost for Work PerformedBudgeted Cost for Work Performed，新改為新改為EVEV，實現(xiàn)價值，實現(xiàn)價值) ) 。 BCWPBCWP是指項目實施過程中某階段按實際是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工完成工作量及按預算定額計算出來的工時時( (或費用或費用) )，即掙得

17、值，即掙得值(Earned Value)(Earned Value)。 BCWPBCWP的計算公式為：的計算公式為：= =已完工作已完工作量量預算定額。預算定額。掙得值方法（掙得值方法（4 4）v掙得值方法的四個評價指標掙得值方法的四個評價指標 費用偏差費用偏差(Cost Variance-CV)(Cost Variance-CV)：CVCV是指是指檢查期間檢查期間BCWPBCWP與與ACWPACWP之間的差異。之間的差異。 計算公式為計算公式為CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP。 當當CVCV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工際消費人工( (

18、或費用或費用) )超過預算值即超支。超過預算值即超支。 反之當反之當CVCV為正值時表示實際消耗人工為正值時表示實際消耗人工( (或或費用費用) )低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。資源百分數(shù)資源百分數(shù)（%）月月cvBCWPACWP資源百分數(shù)資源百分數(shù)（%）月月cvBCWPACWP圖（1）圖（2）CV0 表示完成某工作量時，實際資源消耗低于計劃值（如圖表示完成某工作量時，實際資源消耗低于計劃值（如圖1）。）。CV0 表示實際完成工作量超過預算值，即進度提前表示實際完成工作量超過預算值，即進度提前SV0 表示實際完成工作量小于預算值，即進度拖延表示實際完成工作量小于

19、預算值，即進度拖延SV=0 表示實際完成工作量等于預算值，即符合計劃進度表示實際完成工作量等于預算值，即符合計劃進度掙得值方法（掙得值方法（6 6）v掙得值方法的四個評價指標掙得值方法的四個評價指標 費用執(zhí)行指標費用執(zhí)行指標(Cost Performed Index-(Cost Performed Index-CPI)CPI)：CPICPI是指預算費用與實際費用值之是指預算費用與實際費用值之比比( (或工時值之比或工時值之比) )。 計算計算 CPI=BCWPCPI=BCWPACWPACWP 當當 CPICPI1 1表示低于預算表示低于預算 CPICPI1 1表示超出預算表示超出預算 CPIC

20、PI1 1表示實際費用與預算費用吻合表示實際費用與預算費用吻合掙得值方法（掙得值方法（7 7）v掙得值方法的四個評價指標掙得值方法的四個評價指標 進度執(zhí)行指標進度執(zhí)行指標(Schedule Performed (Schedule Performed Index-SPI)Index-SPI)：SPISPI是指項目掙得值與計劃是指項目掙得值與計劃值之比，值之比， 計算計算 SPI=BCWPSPI=BCWPBCWSBCWS 當當 SPISPI1 1表示進度提前表示進度提前 SPISPI1 1表示進度延誤表示進度延誤 SPISPI1 1表示實際進度等于計劃進度表示實際進度等于計劃進度 BCWS: BC

21、WS:項目預算費用或計劃工程投資額項目預算費用或計劃工程投資額 BCWP: BCWP:完成項目預算費用或實現(xiàn)工程投資額完成項目預算費用或實現(xiàn)工程投資額 ACWP: ACWP:完成工作實際費用或消耗完成工作實際費用或消耗工程工程投資額投資額 BCWP-ACWP= BCWP-ACWP=費用偏差費用偏差CVCV BCWP-BCWS= BCWP-BCWS=進度偏差進度偏差SVSV BCWP/ACWP=CPI BCWP/ACWP=CPI 費用執(zhí)行指標費用執(zhí)行指標 BCWP/BCWS=SPI BCWP/BCWS=SPI 進度進度執(zhí)行指標執(zhí)行指標掙得值方法（掙得值方法（8 8）掙得值方法幾個參數(shù)的計算（掙得

22、值方法幾個參數(shù)的計算（1 1）v 估計估計EACEAC（Estimate at Completion)Estimate at Completion)：按照完成情況估計：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用在目前實施情況下完成項目所需的總費用EACEAC： EAC=EAC=實際支出按照實施情況對剩余預算所作的修改，實際支出按照實施情況對剩余預算所作的修改，這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。 EAC=EAC=實際支出對未來所有剩余工作的新估計，實際支出對未來所有剩余工作的新估計，這種方這種方法通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示

23、了原有的估計假設條法通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設不件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設不再適用。再適用。 EAC=EAC=實際支出剩余的預算，實際支出剩余的預算，適用于現(xiàn)在的變化僅是一適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似種特殊的情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。的變化。掙得值方法幾個參數(shù)的計算（掙得值方法幾個參數(shù)的計算（2 2）v估計估計ETCETC（Estimate to Completion)Estimate to Completion)：按：按照完成情況估計完工尚所需

24、的。（見照完成情況估計完工尚所需的。（見EACEAC方方法）法）vBACBAC，總預算基準線。，總預算基準線。有效使用掙值管理注意事項有效使用掙值管理注意事項v 有效利用掙值管理的關鍵是要提供準確實時的項目信息，有效利用掙值管理的關鍵是要提供準確實時的項目信息，特別是工作包完成的百分比。特別是工作包完成的百分比。v 常見的法則有常見的法則有 0/1000/100法則：如果某項活動沒有完成，則它的完成百分法則：如果某項活動沒有完成，則它的完成百分比為比為0 0，全部做完則是，全部做完則是100%100%。該法精確度差，適用于時。該法精確度差，適用于時間短的工作包。間短的工作包。 50/5050/

25、50法則：一項活動開始后就可以認為已經(jīng)完成法則：一項活動開始后就可以認為已經(jīng)完成50%50%，全部完成，才認為是完成了全部完成，才認為是完成了100%100%。同樣適用于時間短的。同樣適用于時間短的工作包。工作包。 完成百分比法則：基于三分法（完成百分比法則：基于三分法（0 0、33%33%、67%67%、100%100%）或四分法（或四分法（0 0、25%25%、50%50%、75%75%、100%100%）或更細致的百分）或更細致的百分比。適用于時間較長的工作包。比。適用于時間較長的工作包。例：例： 水星項目水星項目WBS/WBS/月月1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6

26、6月月7 7月月完成百分比完成百分比人員配置人員配置8 87 7100100計劃制定計劃制定4 46 68080原型開發(fā)原型開發(fā)2 28 86060全面設計全面設計3 38 810103333構造構造2 230302525轉移轉移10100 0竣工檢查竣工檢查15155 50 0月實際值月實際值8 811118 81111101030300 0水星項目，計劃歷時水星項目，計劃歷時8 8個月，預算成本個月，預算成本118000118000美元。開始時間是美元。開始時間是1 1月份月份 ，以下是，以下是6 6月份收集的數(shù)據(jù)，試評價項目進展情況。月份收集的數(shù)據(jù)，試評價項目進展情況。水星項目進展評價水

27、星項目進展評價v進度偏差進度偏差v 計劃值（計劃值（PVPV） 103103v 掙值（掙值（EVEV） 4444v 進度績效指數(shù)進度績效指數(shù) 0.43(EV / PV)0.43(EV / PV)v 完工估算時間完工估算時間 1/0.431/0.438=18.78=18.7月月v 結論：項目不能如期完工，項目進度結論：項目不能如期完工，項目進度落后落后1010個月。個月。v成本偏差成本偏差v 實際成本（實際成本（ACAC） 7878v 掙值（掙值（EVEV） 4444v 成本績效指數(shù)成本績效指數(shù) 0.56(EV / AC)0.56(EV / AC)v 完工估算成本完工估算成本 1/ 0.561/

28、 0.56118000=210714118000=210714美元美元v 結論：項目成本超支，超支結論：項目成本超支，超支210000210000美元。美元。工作工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 1001 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A10 (20,100%)10 (20,100%)B B20 (25,100%)20 (25,100%)C C 20 (60,100%)20 (60,100%)D D 15 (50,75%)15 (50,75%)E E 25 (50,40%)25 (50,40%)F F 20 (0,0%)20 (0,0%)案例

29、討論案例討論計劃費用/周 (實際費用，完成百分比)第四節(jié)第四節(jié) 項目質(zhì)量控制項目質(zhì)量控制v什么是質(zhì)量？什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量管理專家戴明認為質(zhì)量是產(chǎn)品與標準的偏差質(zhì)量管理質(zhì)量管理v 什么是質(zhì)量管理？什么是質(zhì)量管理？質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動.近代質(zhì)量管理的發(fā)展階段近代質(zhì)量管理的發(fā)展階段全面質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理階段(TQC)(TQC)統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（SQCSQC）質(zhì)量檢驗階段質(zhì)量檢驗階段質(zhì)量管理的主要方法質(zhì)量管理的主要方法-PDCA-PDCA循環(huán)循環(huán)統(tǒng)計的工具統(tǒng)計的工具大環(huán)帶小環(huán)周而復始階梯式上升項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理v什么是項目質(zhì)量管理？什么是項目質(zhì)

30、量管理？項目質(zhì)量管理是為保證項目達到原先規(guī)定的各項要求而進行的組織活動。項目質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理過程質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量控制項目質(zhì)量管理的目的項目質(zhì)量管理的目的v確保項目按規(guī)定的要求滿意地實現(xiàn)。確保項目按規(guī)定的要求滿意地實現(xiàn)。項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理體系項目質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系概述質(zhì)量管理體系概述質(zhì)量管理體系是指在質(zhì)量方面指揮和質(zhì)量管理體系是指在質(zhì)量方面指揮和控制項目組織及其活動的管理體系，控制項目組織及其活動的管理體系，包括硬件和軟件兩大部分。包括硬件和軟件兩大部分。項目質(zhì)量管理體系項目質(zhì)量管理體系建立質(zhì)量管理體系所依據(jù)的國際標準和國家標準建立質(zhì)量

31、管理體系所依據(jù)的國際標準和國家標準v國際標準化組織（國際標準化組織（ISOISO）：）：ISO9000ISO9000系列標準系列標準v我國：我國： GB/T19000GB/T1900020002000系列標準系列標準項目質(zhì)量規(guī)劃項目質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量管理規(guī)劃或者稱為質(zhì)量規(guī)劃指識質(zhì)量管理規(guī)劃或者稱為質(zhì)量規(guī)劃指識別哪些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如別哪些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如何滿足這些標準的要求。何滿足這些標準的要求。二、項目質(zhì)量規(guī)劃二、項目質(zhì)量規(guī)劃項目質(zhì)量規(guī)劃應注意的問題項目質(zhì)量規(guī)劃應注意的問題注意的問題注意的問題標準和規(guī)則標準和規(guī)則范圍說明和產(chǎn)品說明范圍說明和產(chǎn)品說明質(zhì)量策略質(zhì)量策略其他過程

32、的結果其他過程的結果質(zhì)量規(guī)劃的工具與技術質(zhì)量規(guī)劃的工具與技術1 1、成本效益分析、成本效益分析質(zhì)量成本包括著呈反質(zhì)量成本包括著呈反方向變動的兩類成本方向變動的兩類成本（1 1）質(zhì)量糾正成本。）質(zhì)量糾正成本。（2 2）質(zhì)量保證成本。）質(zhì)量保證成本。 項目質(zhì)量與成本關系圖產(chǎn)產(chǎn)量量成成 本本 高高中中低低質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本曲線成本曲線產(chǎn) 量 、產(chǎn) 量 、成 本 曲成 本 曲線線質(zhì)量、成質(zhì)量、成本曲線本曲線高高中中低低低低 中中 高高 因果圖，又稱魚刺圖，用于說明各種直接原因和間接原因果圖，又稱魚刺圖，用于說明各種直接原因和間接原因與所產(chǎn)生的潛在問題和影響之間的關系。下圖即是一因與所

33、產(chǎn)生的潛在問題和影響之間的關系。下圖即是一個因果圖。個因果圖。時間機器方法材料能源測量人員環(huán)境重大缺陷結果結果潛在因素潛在因素工具工具設計檢查修正通過開始實施程序流程圖程序流程圖系統(tǒng)或程序流程圖，用于顯示一個系統(tǒng)中各組成要素之間的相互關系。下圖是設計復查程序流程圖示例。實驗設計實驗設計1601008060402001009080質(zhì)量主次因素排列圖主次因素排列圖法（帕雷托圖法）主次因素排列圖法（帕雷托圖法）找出影響質(zhì)量找出影響質(zhì)量的主要因素的一種簡單而有效的方法。的主要因素的一種簡單而有效的方法。質(zhì)量規(guī)劃的結果質(zhì)量規(guī)劃的結果 質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理計劃實施說明實施說明核對單項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量保證質(zhì)量保證的內(nèi)涵已不是單純地為了保證質(zhì)量。質(zhì)質(zhì)量保證的內(nèi)涵已不是單純地為了保證質(zhì)量。質(zhì)量保證的主要工作是促進完善質(zhì)量控制，以便準備好量保證的主要工作是促進完善質(zhì)量控制，以便準備好客觀證據(jù)，并根據(jù)對方的要求有計劃、有步驟地開展客觀證據(jù)，并根據(jù)對方的要求有計劃、有步驟地開展提供證據(jù)的活動。提供證據(jù)的活動。對工程質(zhì)量負領導責任對工程質(zhì)量負領導責任各專業(yè)責任工程師、經(jīng)營組、材料組各專業(yè)責任工程師、經(jīng)營組、材料組施工班組施工班組檢查監(jiān)督施工質(zhì)量，嚴格控制質(zhì)量檢查監(jiān)督施工質(zhì)量，嚴格控制質(zhì)量標準標準主管項目質(zhì)量體系運行，