項(xiàng)目8經(jīng)濟(jì)核算

1、項(xiàng)目項(xiàng)目9 9 經(jīng)濟(jì)核算經(jīng)濟(jì)核算配送績(jī)效分析配送績(jī)效分析配送成本分析配送成本分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容辛克辛克 “小而精小而精”的配送的配送辛克物流辛克物流是全球空運(yùn)第五、海運(yùn)第三、歐洲陸運(yùn)第一的世界第三大物流公司，年?duì)I業(yè)收入高達(dá)近百億歐元，是已有130多年歷史的德國(guó)老牌物流企業(yè)，跨世紀(jì)的風(fēng)霜是否已使它老態(tài)龍鐘？在北京空港物流基地的物流中心辦公區(qū)，在物流中心高架倉(cāng)庫(kù)，展現(xiàn)在眼前的一切讓人感受到的是井然有序、和諧與活力。德國(guó)辛克無(wú)疑是一家實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的近20多年中，不顯山不露水，甚至不為人知。就是這樣一家默默耕耘的企業(yè)，在其全球物流服務(wù)體系的支持下，成功地在中國(guó)站住了腳，并擁有了

2、南北呼應(yīng)的物流中心和一大批國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)客戶。新建成的北京物流中心，辛克物流擁有的庫(kù)房總面積達(dá)12750平方米。這個(gè)中心看起來(lái)并不很大?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些物流企業(yè)，一提起建設(shè)物流中心，小則幾萬(wàn)平方米，大則十幾萬(wàn)平方米，那是什么氣勢(shì)？但是辛克為西門子公司提供進(jìn)口配件服務(wù)的上海保稅區(qū)倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)儲(chǔ)面積只有200200多平方米，但一年的過(guò)貨收入40004000多萬(wàn)多萬(wàn)美元。辛克辛克 “小而精小而精”的配送的配送一個(gè)只有200多平方米的小倉(cāng)庫(kù)，要?jiǎng)?chuàng)造4000萬(wàn)美元的收入，那需要多快的中轉(zhuǎn)速率和通關(guān)效率呀！而這，正是辛克物流獨(dú)具的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)200多平方米的倉(cāng)庫(kù)中，客戶的貨物入庫(kù)停留最多也就是一天，快速的通關(guān)效

3、率和中轉(zhuǎn)配送能力，使一個(gè)不起眼的小倉(cāng)庫(kù)變成了一臺(tái)超級(jí)美元印鈔機(jī)。 對(duì)比我國(guó)企業(yè)習(xí)慣追求“大而全”的豪爽經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，再仔細(xì)看看這些實(shí)力雄厚的跨國(guó)企業(yè)孜孜追求“小而精”的經(jīng)營(yíng)方式。明白了做好物流的真諦不是看誰(shuí)的配送中心大，而是看誰(shuí)的成本低、效率高、服務(wù)好。所以，成本與績(jī)效管理是配送企業(yè)知已知彼優(yōu)化創(chuàng)新的“促進(jìn)器”，更是一點(diǎn)一滴的日常管理業(yè)務(wù)。本項(xiàng)目將講述配送成本的構(gòu)成、核算及控制措施，配送績(jī)效評(píng)價(jià)的流程與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置。大企業(yè)，小戰(zhàn)略這是跨國(guó)企業(yè)的制勝之道！ 小企業(yè)，大戰(zhàn)略成為中國(guó)企業(yè)的衰敗之因！教學(xué)目標(biāo)知識(shí)要點(diǎn) ：掌握配送成本的控制方法和策略了解配送成本的構(gòu)成和特征技能要點(diǎn) ：能夠?qū)ε渌统杀具M(jìn)

4、行分析，找出影響因素和降低途徑 教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)相關(guān)知識(shí)：相關(guān)知識(shí)：配送成本的特征配送成本的特征配送成本的構(gòu)成配送成本的構(gòu)成配送成本的分析配送成本的分析配送成本的控制配送成本的控制任務(wù)任務(wù)1 1 配送成本分析配送成本分析配送成本的核算配送成本的核算 計(jì)算本項(xiàng)目配送作業(yè)中所產(chǎn)生的所有成本，并分析配送成本產(chǎn)生的原因，提出降低配送成本的方法任務(wù)描述：任務(wù)描述：任務(wù)任務(wù)1 1 配送成本分析配送成本分析配送成本是指在配送活動(dòng)的備貨、配送成本是指在配送活動(dòng)的備貨、儲(chǔ)存、分揀、配貨、配裝、送貨等環(huán)節(jié)儲(chǔ)存、分揀、配貨、配裝、送貨等環(huán)節(jié)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用的總和，是配送過(guò)程所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用的總和，是配送過(guò)程中所消耗

5、的各種活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨中所消耗的各種活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。幣表現(xiàn)。一、配送成本的特征一、配送成本的特征配送成本配送成本的特征的特征隱蔽性隱蔽性二律背反二律背反削減的乘法效應(yīng)削減的乘法效應(yīng)與服務(wù)水平密切相關(guān)與服務(wù)水平密切相關(guān)專業(yè)設(shè)備的無(wú)通用性專業(yè)設(shè)備的無(wú)通用性一、配送成本的特征一、配送成本的特征二、配送成本的構(gòu)成二、配送成本的構(gòu)成 配送成本的分類與構(gòu)成配送成本的分類與構(gòu)成按功能分類按功能分類按支付形態(tài)分類按支付形態(tài)分類按適用對(duì)象分類按適用對(duì)象分類物品流通費(fèi)物品流通費(fèi)信息流通費(fèi)信息流通費(fèi) 配送管理費(fèi)配送管理費(fèi)維護(hù)費(fèi)維護(hù)費(fèi)一般經(jīng)費(fèi)一般經(jīng)費(fèi)特別經(jīng)費(fèi)特別經(jīng)費(fèi)對(duì)外委托經(jīng)費(fèi)對(duì)外委托經(jīng)費(fèi)其他企業(yè)支付

6、費(fèi)用其他企業(yè)支付費(fèi)用材料費(fèi)材料費(fèi)人工費(fèi)人工費(fèi)公益費(fèi)公益費(fèi)按分店或營(yíng)業(yè)所計(jì)按分店或營(yíng)業(yè)所計(jì)算配送成本算配送成本按顧客計(jì)算配送成本按顧客計(jì)算配送成本按商品計(jì)算配送成本按商品計(jì)算配送成本直接費(fèi)用直接費(fèi)用工資、職工福利費(fèi)、工資、職工福利費(fèi)、燃料、輪胎、修理費(fèi)燃料、輪胎、修理費(fèi)、大修費(fèi)、折舊費(fèi)、大修費(fèi)、折舊費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、公路運(yùn)輸管養(yǎng)路費(fèi)、公路運(yùn)輸管理費(fèi)、車船使用稅費(fèi)理費(fèi)、車船使用稅費(fèi)、行車事故損失及其、行車事故損失及其他費(fèi)用。他費(fèi)用。配送運(yùn)輸配送運(yùn)輸成本成本間接費(fèi)用間接費(fèi)用管理人員的工資及管理人員的工資及福利費(fèi)；配送運(yùn)輸福利費(fèi)；配送運(yùn)輸部門為組織運(yùn)輸生部門為組織運(yùn)輸生產(chǎn)活動(dòng)所發(fā)生的管產(chǎn)活動(dòng)所發(fā)生的管理費(fèi)用

7、及業(yè)務(wù)費(fèi)用理費(fèi)用及業(yè)務(wù)費(fèi)用；配送運(yùn)輸部門使；配送運(yùn)輸部門使用固定資產(chǎn)的折舊用固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、修理的費(fèi)用；費(fèi)、修理的費(fèi)用；其它費(fèi)用。其它費(fèi)用。二、配送成本的構(gòu)成二、配送成本的構(gòu)成1.1.分揀直接費(fèi)用分揀直接費(fèi)用工資工資職工福利費(fèi)職工福利費(fèi)修理費(fèi)修理費(fèi)折舊費(fèi)折舊費(fèi)其他費(fèi)用其他費(fèi)用2.2.分揀間接費(fèi)用分揀間接費(fèi)用配送分揀管理部門為管理和組織分揀生產(chǎn)，需要配送分揀管理部門為管理和組織分揀生產(chǎn)，需要由分揀成本負(fù)擔(dān)的各項(xiàng)管理費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)用。由分揀成本負(fù)擔(dān)的各項(xiàng)管理費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)用。分揀成本分揀成本二、配送成本的構(gòu)成二、配送成本的構(gòu)成配裝成本配裝成本工資工資職工福利費(fèi)職工福利費(fèi) 材料費(fèi)材料費(fèi) 輔助材料費(fèi)輔助

8、材料費(fèi) 其他費(fèi)用其他費(fèi)用 是指配裝管理部是指配裝管理部門為管理和組織門為管理和組織配裝生產(chǎn)所發(fā)生配裝生產(chǎn)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，需的各項(xiàng)費(fèi)用，需要由配裝成本負(fù)要由配裝成本負(fù)擔(dān)的各項(xiàng)管理費(fèi)擔(dān)的各項(xiàng)管理費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)配裝成本是指配裝成本是指在完成配裝貨在完成配裝貨物過(guò)程中所發(fā)物過(guò)程中所發(fā)生和各種費(fèi)用生和各種費(fèi)用，包括直接費(fèi)，包括直接費(fèi)用和間接費(fèi)用用和間接費(fèi)用兩種兩種二、配送成本的構(gòu)成二、配送成本的構(gòu)成流通加工設(shè)備費(fèi)用流通加工設(shè)備費(fèi)用流通加工材料費(fèi)用流通加工材料費(fèi)用流通加工勞務(wù)費(fèi)用流通加工勞務(wù)費(fèi)用流通加工其他費(fèi)用流通加工其他費(fèi)用流通加工成本流通加工成本二、配送成本的構(gòu)成二、配送成本的構(gòu)成三、配送成

9、本的分析三、配送成本的分析配送成本與市配送成本與市場(chǎng)相關(guān)的因素場(chǎng)相關(guān)的因素作業(yè)過(guò)程貨物種類貨物質(zhì)量貨物數(shù)量距離時(shí)間三、配送成本的分析三、配送成本的分析 配送成本與產(chǎn)品的因素配送成本與產(chǎn)品的因素 外部成本外部成本配送中心在進(jìn)行配送經(jīng)營(yíng)時(shí)或許要使用到配送企業(yè)配送中心在進(jìn)行配送經(jīng)營(yíng)時(shí)或許要使用到配送企業(yè)以外的資源，比如當(dāng)?shù)氐钠鸬踉O(shè)備，當(dāng)此起吊設(shè)備以外的資源，比如當(dāng)?shù)氐钠鸬踉O(shè)備，當(dāng)此起吊設(shè)備租賃市場(chǎng)具有壟斷性時(shí)，則配送企業(yè)就需要對(duì)租用租賃市場(chǎng)具有壟斷性時(shí)，則配送企業(yè)就需要對(duì)租用起吊設(shè)備增加成本支出。若當(dāng)?shù)氐穆窐蚱毡槭召M(fèi)現(xiàn)起吊設(shè)備增加成本支出。若當(dāng)?shù)氐穆窐蚱毡槭召M(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重且無(wú)管制，則必然使配送成本居高不

10、下。因象嚴(yán)重且無(wú)管制，則必然使配送成本居高不下。因此，在考慮配送成本因素時(shí)，外部的成本也應(yīng)該考此，在考慮配送成本因素時(shí)，外部的成本也應(yīng)該考慮進(jìn)去。慮進(jìn)去。三、配送成本的分析三、配送成本的分析l按功能計(jì)算配送成本按功能計(jì)算配送成本 l配送運(yùn)輸成本核算l配送分揀成本核算l配裝成本核算l配送加工成本核算四、配送成本的核算四、配送成本的核算適用經(jīng)營(yíng)品種較多、管理完善的配送中心 。 l按支付形態(tài)計(jì)算配送成本按支付形態(tài)計(jì)算配送成本l按配送對(duì)象計(jì)算配送成本按配送對(duì)象計(jì)算配送成本適用于內(nèi)部核算完善、經(jīng)營(yíng)品種比較單一的配送中心。 適合任何連鎖配送中心。 ABC成本法四、配送成本的核算四、配送成本的核算l傳統(tǒng)上的

11、物流成本計(jì)算總是被分解得支離破碎、難辨虛實(shí)。ABC成本法（Activity-Based Costing簡(jiǎn)稱ABC）以產(chǎn)品和服務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生為理論基礎(chǔ)，從而把成本核算深入到物流作業(yè)層面，有利于達(dá)到揭示“物流成本冰山說(shuō)”的目的。l指導(dǎo)思想：“成本對(duì)象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費(fèi)用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等地對(duì)待，拓寬了成本的計(jì)算范圍，使計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確真實(shí)。知識(shí)鏈接知識(shí)鏈接作業(yè)成本核算法：作業(yè)成本核算法：ABCABC成本法成本法21作業(yè)成本核算法：作業(yè)成本核算法：ABCABC成本法成本法v思路：以活動(dòng)為基礎(chǔ)

12、v程序： 明確導(dǎo)入ABC的目的及對(duì)象 界定作業(yè)環(huán)節(jié) 確定費(fèi)用分擔(dān)比例（前提） 計(jì)算各作業(yè)環(huán)節(jié)的單價(jià) 掌握按計(jì)算對(duì)象類別劃分的各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)處理量 計(jì)算作業(yè)環(huán)節(jié)類別成本（各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)處理量乘以單價(jià)） 計(jì)算對(duì)象類別成本（合計(jì)各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)類別成本）作業(yè)成本核算法：作業(yè)成本核算法：ABCABC成本法成本法例題：某配送中心每月接到甲、乙兩客戶進(jìn)貨需求分別是為5次/月，400包/次；8次/月，250包/次.配送中心存貨40包/箱，各作業(yè)如下表。作業(yè)內(nèi)容甲乙分揀散件0.05*10*8=4箱0.12*10*5=60.12*6*8=5.76制作單證次1*5=51*8=8檢驗(yàn)散件0.02*10*8=1.6箱0.1*

13、10*5=50.1*6*8=4.8捆包散件0.01*10*8=0.8打制店內(nèi)碼散件0.01*10*8=0.8合計(jì)1625.76目標(biāo)： 即滿足一定的顧客服務(wù)水平與配送成本之間尋求平衡：在一定的配送成本下盡量提高顧客服務(wù)水平，或在一定的顧客服務(wù)水平下使配送成本最小。五、配送成本的控制五、配送成本的控制配送成本不合理的原因配送成本不合理的原因不合理原因不合理原因具體說(shuō)明具體說(shuō)明資源籌措的不合理配送是通過(guò)大規(guī)模的資源籌措來(lái)降低成本的，如果資源量不夠，就不能達(dá)到降低配送成本的目的，如配送量計(jì)劃不準(zhǔn)。配送設(shè)備落后配送中心設(shè)備落后會(huì)造成效率低下，企業(yè)信譽(yù)降低，如貨物分揀錯(cuò)誤。庫(kù)存決策不合理容易造成積壓或客戶

14、缺貨損失，如庫(kù)存量過(guò)大或過(guò)小。配送路線選擇不當(dāng)沒(méi)有充分考慮客戶的位置，導(dǎo)致運(yùn)輸?shù)某杀具^(guò)高。配送價(jià)格不合理配送價(jià)格高于客戶自己經(jīng)貨價(jià)格或低于營(yíng)運(yùn)成本，都是不合理的表現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)觀念的不合理指企業(yè)唯利是圖，以搶占客戶利益為利潤(rùn)點(diǎn)這樣的行為，例如在企業(yè)資金短缺的時(shí)候占用客戶資金，在產(chǎn)品積壓時(shí)強(qiáng)迫客戶接貨等。配送成本管理不到位對(duì)配送成本不重視或監(jiān)管不力，導(dǎo)致企業(yè)配送成本長(zhǎng)期降不下來(lái)。l利用標(biāo)準(zhǔn)成本法控制配送成本目標(biāo)利用標(biāo)準(zhǔn)成本法控制配送成本目標(biāo)1.制定控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)2.2.揭示成本差異揭示成本差異3.3.成本信息反饋成本信息反饋是控制成本費(fèi)用的重要依據(jù)。制定時(shí)，應(yīng)按實(shí)際的配送環(huán)節(jié)分項(xiàng)制定，同時(shí)應(yīng)盡可

15、能吸收企業(yè)各部門的相關(guān)人員共同制定。成本的控制標(biāo)準(zhǔn)制定后要與實(shí)際費(fèi)用比較，及時(shí)揭示成本差異。差異的計(jì)算與分析也要與所制定的成本項(xiàng)目進(jìn)行比較。在成本控制中，成本差異的情況要及時(shí)反饋到有關(guān)部門，以便及時(shí)控制與糾正。五、配送成本的控制五、配送成本的控制加強(qiáng)配送的計(jì)劃性加強(qiáng)配送的計(jì)劃性確定合理的配送路線確定合理的配送路線進(jìn)行合理的車輛配載進(jìn)行合理的車輛配載建立計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)建立計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)實(shí)行責(zé)任中心管理實(shí)行責(zé)任中心管理配送成本控制配送成本控制1 5 4 3 2 1 2 3 4 5 五、配送成本的控制五、配送成本的控制配送成本配送成本控制策略控制策略1.1. 混合策略混合策略 3. 3. 合并策略合

16、并策略 5. 5. 標(biāo)準(zhǔn)化策略標(biāo)準(zhǔn)化策略 4. 4. 延遲策略延遲策略 2.2.差異化策略差異化策略 五、配送成本的控制五、配送成本的控制混合策略是指配送業(yè)務(wù)一部分由企業(yè)自身完成。這種策略的基本思想是，盡管采用純策略（即配送活動(dòng)要么全部由企業(yè)自身完成，要么完全外包給第三方物流完成）易形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并使管理簡(jiǎn)化，但由于產(chǎn)品品種多變、規(guī)格不一、銷量不等等情況，采用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規(guī)模效益，反而還會(huì)造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。而采用混合策略，合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。1、混合策略 （二）降低配送成本的策略（二）降低配送成本的策略 配送

17、業(yè)務(wù)一部分由企業(yè)自身完成，一部分外包給第三方完成，能使配送成本最低。 美國(guó)干貨生產(chǎn)企業(yè) 自建倉(cāng)庫(kù) = 700萬(wàn)租賃倉(cāng)庫(kù) 700萬(wàn)1、混合策略 差異化策略的指導(dǎo)思想：產(chǎn)品特征不同，顧客服務(wù)水平也不同。當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品時(shí)，不能對(duì)所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來(lái)配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷售水平來(lái)設(shè)置不同的庫(kù)存、不同的運(yùn)輸方式以及不同的儲(chǔ)存地點(diǎn)。 產(chǎn)品種類產(chǎn)品種類 銷售量比例（銷售量比例（% %）策略策略A A7070各網(wǎng)點(diǎn)都有庫(kù)存各網(wǎng)點(diǎn)都有庫(kù)存B B2020中心庫(kù)有庫(kù)存中心庫(kù)有庫(kù)存C C1010工廠有庫(kù)存工廠有庫(kù)存2、差異化策略 （1）配送方法上的合并 企業(yè)在安排車輛完成配送任務(wù)時(shí)，充分利用車

18、輛的容積和載重量、做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。 （2）共同配送 在中心機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一指揮和調(diào)度下，各配送主體以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或以資產(chǎn)為紐帶)聯(lián)合行動(dòng)，在較大的地域內(nèi)協(xié)調(diào)運(yùn)作，共同對(duì)某一個(gè)或某幾個(gè)客戶提供系列化的配送服務(wù)。 3、合并策略 GB：為了降低供應(yīng)鏈的整體風(fēng)險(xiǎn)，有效地滿足客戶個(gè)性化的需求，將最后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)或物流環(huán)節(jié)推遲到客戶提供訂單以后進(jìn)行的一種經(jīng)營(yíng)策略?；舅枷刖褪菍?duì)產(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反應(yīng),因此采用延遲策略的一個(gè)基本前提是信息傳遞要非?？臁Ｒ话銇?lái)說(shuō),實(shí)施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個(gè)基本條件:一是產(chǎn)品特征，即生產(chǎn)技

19、術(shù)非常成熟,模塊化程度高,產(chǎn)品價(jià)值密度大,有特定的外形,產(chǎn)品特征易于表述,定制后可改變產(chǎn)品的容積或重量；二是生產(chǎn)技術(shù)特征，即模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備智能化程度高、定制工藝與基本工藝差別不大；三是市場(chǎng)特征，即產(chǎn)品生命周期短、銷售波動(dòng)性大、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)變化大、產(chǎn)品的提前期短。 實(shí)施延遲策略常采用兩種方式:生產(chǎn)延遲(或稱形成延遲)和物流延遲(或稱時(shí)間延遲),而配送中往往存在著加工活動(dòng),所以實(shí)施配送延遲策略既可采用形成延遲方式,也可采用時(shí)間延遲方式。具體操作時(shí),常常發(fā)生在諸如貼標(biāo)簽(形成延遲)、包裝(形成延遲)、裝配(形成延遲)和發(fā)送(時(shí)間延遲)等領(lǐng)域 。4、延遲策略 染色后的紗線染色后的紗線制成成

20、衣制成成衣編織編織 染色染色白色衣服白色衣服染色染色編織編織制成成衣制成成衣一一般般流流程程延延遲遲流流程程消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者例如：美國(guó)一家服裝生產(chǎn)企業(yè)就通過(guò)采用延遲策略改變配送方式，降低了庫(kù)存水平， 盡可能多地采用標(biāo)準(zhǔn)零部件、模塊化產(chǎn)品，以盡量減少因品種多變而導(dǎo)致增加配送成本。例如：服裝制造商按統(tǒng)一規(guī)格生產(chǎn)服裝顧客購(gòu)買時(shí)再按顧客的身長(zhǎng)調(diào)整尺寸大小。要求廠家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始就要站在消費(fèi)者的立場(chǎng)考慮節(jié)省配送成本，而不要等到產(chǎn)品定型生產(chǎn)出來(lái)后才考慮采用什么技巧降低配送成本。5、標(biāo)準(zhǔn)化策略 “電子貨運(yùn)”是繼“電子機(jī)票”之后，國(guó)內(nèi)外航空貨運(yùn)公司所倡導(dǎo)的又一個(gè)旨在減少紙質(zhì)文件，提高運(yùn)輸效率，降低成本

21、的民航業(yè)“簡(jiǎn)化商務(wù)”項(xiàng)目。根據(jù)全球范圍內(nèi)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際航空運(yùn)輸業(yè)平均每票貨物要辦理多達(dá)35份紙質(zhì)文件，如果把一年內(nèi)使用的所用貨運(yùn)文件全部加在一起，足以裝滿39架單機(jī)載量超過(guò)一百噸的波音747全貨機(jī)。電子貨運(yùn)的實(shí)施，將至少減少貨運(yùn)全過(guò)程中62%的用紙量，降低貨站庫(kù)存22%，平均縮短運(yùn)輸時(shí)間24小時(shí)，并能大幅度減少數(shù)據(jù)錄入差錯(cuò)和海關(guān)罰金。每年可使航空業(yè)節(jié)約17億美元的成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。所以，配送成本的控制一定要隨著各方面的發(fā)展不斷地創(chuàng)新。知識(shí)鏈接：降低航空貨運(yùn)成本的新舉措知識(shí)鏈接：降低航空貨運(yùn)成本的新舉措配送績(jī)效分析配送績(jī)效分析配送成本分析配送成本分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容教學(xué)目標(biāo)知識(shí)要

22、點(diǎn) ：掌握配送績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系核算方法技能要點(diǎn) ：能夠?qū)ε渌妥鳂I(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià) 教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)相關(guān)知識(shí)：績(jī)效評(píng)價(jià)的原則與步驟績(jī)效評(píng)價(jià)要素績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系任務(wù)任務(wù)2 2 配送績(jī)效分析配送績(jī)效分析 配送績(jī)效評(píng)價(jià)的方式與方法1 1績(jī)效評(píng)價(jià)的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的原則客觀公正的評(píng)價(jià)原則1全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)原則2經(jīng)?；⒅贫然脑u(píng)價(jià)原則 3反饋與修改的評(píng)價(jià)原則 4目標(biāo)與激勵(lì)的評(píng)價(jià)原則5一、績(jī)效評(píng)價(jià)的原則與步驟一、績(jī)效評(píng)價(jià)的原則與步驟2 2績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟確定評(píng)價(jià)工作實(shí)施機(jī)構(gòu) 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系確定評(píng)價(jià)工作方案收集并整理基礎(chǔ)資料進(jìn)行計(jì)算分析、評(píng)價(jià)計(jì)分形成評(píng)價(jià)結(jié)論撰寫評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)工作總結(jié)一、績(jī)效評(píng)價(jià)的原則與

23、步驟一、績(jī)效評(píng)價(jià)的原則與步驟 物流績(jī)效倍增系統(tǒng)是一個(gè)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有物流條件進(jìn)行一系列的改善，達(dá)到提升物流績(jī)效的方法體系。核心點(diǎn)主要有三個(gè)：績(jī)效、分析與檢查、管理。其評(píng)價(jià)程序： 1收集日常配送工作各項(xiàng)數(shù)據(jù)資料，確定各項(xiàng)作業(yè)耗費(fèi)的生產(chǎn)工時(shí) 2分析各配送工作崗位的績(jī)效損失原因 3根據(jù)科學(xué)方法來(lái)確定每個(gè)配送工作崗位的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 4測(cè)算配送績(jī)效的損失狀況 5消除配送績(jī)效損失 兩個(gè)配送中心實(shí)施PAC的數(shù)據(jù)比較：甲企業(yè)是一玩具的生產(chǎn)廠商，其配送中心中員工有100名。引入PAC系統(tǒng)之前，員工作業(yè)效率約為65%。引入PAC系統(tǒng)之后的第13個(gè)月，效率提升為188%，在第25個(gè)月，提升為132%，實(shí)施大約兩年后，效率就提

24、升了2倍。乙企業(yè)是一家用電器的生產(chǎn)廠商，其配送中心中員工有120名。引入PAC系統(tǒng)之前，員工作業(yè)效率大致為61%，實(shí)施大約兩年后，提升到了110%，大約為原來(lái)的1.8倍。知識(shí)鏈接：物流績(jī)效倍增系統(tǒng)（知識(shí)鏈接：物流績(jī)效倍增系統(tǒng)（PACPAC）二、配送績(jī)效評(píng)價(jià)的方式與方法二、配送績(jī)效評(píng)價(jià)的方式與方法配配送送績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的方方式式根據(jù)分析的主體分類根據(jù)分析的主體分類內(nèi)部分析內(nèi)部分析外部分析外部分析根據(jù)分析的內(nèi)容與范圍分類根據(jù)分析的內(nèi)容與范圍分類全面性分析全面性分析專項(xiàng)性分析專項(xiàng)性分析根據(jù)分析的目的與時(shí)期分類根據(jù)分析的目的與時(shí)期分類現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析可待續(xù)發(fā)展能力分析可待續(xù)發(fā)展能力分析趨勢(shì)分析趨勢(shì)

25、分析配送績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：配送績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：（1）比較分析法按比較對(duì)象（和誰(shuí)比）分類 ：與本企業(yè)歷史論 比、與同類企業(yè)比、與計(jì)劃數(shù)據(jù)比等。按比較內(nèi)容（比什么）分類 ：比較總量、比較結(jié)構(gòu)、比較比率等。（2）功效系數(shù)方法（3）綜合分析判斷法二、配送績(jī)效評(píng)價(jià)的方式與方法二、配送績(jī)效評(píng)價(jià)的方式與方法 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-Key Performance Indication）是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績(jī)效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法，最常見(jiàn)指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率

26、、盈利水平等；二是營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC- Balanced Score Card）是一套從四個(gè)方面（財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、人員的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程，把績(jī)效考核的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具。實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最

27、重要的管理工具和方法。 知識(shí)鏈接：知識(shí)鏈接：KPIKPI與與BSCBSC 1.設(shè)施2.設(shè)備3.人員4.訂單效率5.作業(yè)時(shí)間6.作業(yè)規(guī)劃與管理水平7.成本效率8.質(zhì)量水平三、績(jī)效評(píng)價(jià)要素三、績(jī)效評(píng)價(jià)要素四、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系四、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 指標(biāo)公式月臺(tái)使用率月臺(tái)使用率進(jìn)（出）貨車次裝卸停留總時(shí)間進(jìn)（出）貨車次裝卸停留總時(shí)間（月臺(tái)數(shù)（月臺(tái)數(shù)工作工作天數(shù)天數(shù)每日工作時(shí)數(shù)）每日工作時(shí)數(shù)）月臺(tái)高峰率月臺(tái)高峰率高峰車數(shù)高峰車數(shù)/月臺(tái)數(shù)月臺(tái)數(shù)每人時(shí)處理進(jìn)（出）每人時(shí)處理進(jìn)（出）貨量貨量進(jìn)（出）貨量進(jìn)（出）貨量（進(jìn)（出）貨人員數(shù)（進(jìn)（出）貨人員數(shù)工作天數(shù)工作天數(shù)每日工作時(shí)數(shù)）每日工作時(shí)數(shù)）進(jìn)出貨時(shí)間率進(jìn)出

28、貨時(shí)間率進(jìn)出貨時(shí)間進(jìn)出貨時(shí)間/每日工作時(shí)數(shù)每日工作時(shí)數(shù)每臺(tái)進(jìn)每臺(tái)進(jìn)/出貨設(shè)備每天出貨設(shè)備每天的裝卸貨量的裝卸貨量（出貨量（出貨量+進(jìn)貨量）進(jìn)貨量）（ 裝卸設(shè)備數(shù)裝卸設(shè)備數(shù)工作天數(shù)）工作天數(shù)）每臺(tái)進(jìn)每臺(tái)進(jìn)/出貨設(shè)備每小出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量時(shí)的裝卸貨量每臺(tái)進(jìn)每臺(tái)進(jìn)/出貨設(shè)備每天的裝卸貨量出貨設(shè)備每天的裝卸貨量每日工作時(shí)數(shù)每日工作時(shí)數(shù)1 1進(jìn)出貨作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)出貨作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 指標(biāo)公式儲(chǔ)位容積利用率儲(chǔ)位容積利用率存貨總體積存貨總體積儲(chǔ)位總?cè)莘e儲(chǔ)位總?cè)莘e平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)貨架總儲(chǔ)位數(shù)貨架總儲(chǔ)位數(shù)總品項(xiàng)數(shù)總品項(xiàng)數(shù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率出貨量出貨量平均庫(kù)存量平均庫(kù)存量 或或

29、營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)額平均庫(kù)存金額平均庫(kù)存金額庫(kù)存管理費(fèi)率庫(kù)存管理費(fèi)率庫(kù)存管理費(fèi)用庫(kù)存管理費(fèi)用平均庫(kù)存量平均庫(kù)存量 呆廢料呆廢料呆廢料件數(shù)呆廢料件數(shù)平均庫(kù)存量平均庫(kù)存量 2 2儲(chǔ)存作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)儲(chǔ)存作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 指標(biāo)公式盤點(diǎn)數(shù)量誤差率盤點(diǎn)數(shù)量誤差率盤點(diǎn)誤差量盤點(diǎn)誤差量盤點(diǎn)總量盤點(diǎn)總量盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率盤點(diǎn)誤差品項(xiàng)數(shù)盤點(diǎn)誤差品項(xiàng)數(shù)盤點(diǎn)總品項(xiàng)數(shù)盤點(diǎn)總品項(xiàng)數(shù)平均盤差品金額平均盤差品金額盤點(diǎn)誤差金額盤點(diǎn)誤差金額盤點(diǎn)誤差量盤點(diǎn)誤差量3 3盤點(diǎn)作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)盤點(diǎn)作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 指標(biāo)公式訂單延遲率延遲交貨訂單數(shù)訂單數(shù)量訂單貨件延遲率延遲交貨量出貨量貨物速交率12小時(shí)內(nèi)的發(fā)貨訂單訂單數(shù)量缺貨率缺貨數(shù)出貨量短缺率出貨品短缺量出貨量4 4訂單處理作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)訂單處理作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 指標(biāo)公式揀貨時(shí)間率每天揀貨時(shí)數(shù)每天工作時(shí)數(shù)每人時(shí)揀貨品項(xiàng)數(shù)、件數(shù)、體積數(shù)揀貨總筆數(shù)、件數(shù)、體積數(shù)揀貨人數(shù)每天揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)揀貨責(zé)任品項(xiàng)數(shù)總品項(xiàng)數(shù)揀貨區(qū)域數(shù)揀貨品項(xiàng)移動(dòng)距離揀貨移動(dòng)距離訂單總筆數(shù)批量揀貨時(shí)間每日揀貨時(shí)間 工作天數(shù)揀貨分批次數(shù)每批量的訂單數(shù)、品項(xiàng)數(shù)、揀貨次數(shù)訂單數(shù)量揀貨分批次數(shù)每訂單投入揀貨成本揀貨成本訂單數(shù)量揀誤率檢錯(cuò)筆數(shù)揀貨單位的總件數(shù)5 5揀貨作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)揀貨作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 指標(biāo)公式人均配送量/