執(zhí)行力差是誰的責(zé)任

1、 執(zhí)行力差是誰的責(zé)任執(zhí)行力差是誰的責(zé)任 和外企的和外企的CEOCEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。 有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；即便確新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)

2、費(fèi)用財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去一件小事吩咐下去3 3個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過問才知道要等到自己過問才知道 此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不度的問題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理

3、不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：個(gè)別員工執(zhí)行力差機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！通過對(duì)大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行通過對(duì)大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：力差的原因不外乎以下五各方面：1 1、員工不知道干什么、員工不知道干什么有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷

4、策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。工作不能執(zhí)行或完成。 2、不知道怎么干、不知道怎么干 外企的員工

5、入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過1-21-2周的銷售技巧培訓(xùn)，周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如4040小時(shí)小時(shí)/ /每年）的培訓(xùn)。每年）的培訓(xùn)。 而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使

6、員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。也還是沒有交給他們方法。 當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。3 3、

7、干起來不順暢；、干起來不順暢； 如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。 公司亦然，公司亦然，20002000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了1515天，副總出差耽誤了天，副總出差耽誤了151

8、5天，財(cái)務(wù)不懂天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了擱置了1 1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3 3個(gè)月，個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。動(dòng)做事了。 4、不知道干好了有什么好

9、處、不知道干好了有什么好處 古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。 國內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是國內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精

10、力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。折扣。 銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。去做。5、知道干不好沒什么壞處、知道干不好沒什么壞處 如果只有如果只有“城破后城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而的承諾而沒有沒有“當(dāng)逃兵立斬當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一

11、是沒從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。 很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。 考核指標(biāo)不合理是國內(nèi)

12、企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在考核指標(biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)

13、人利益不受影響。 處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不的雖然是民企但是保留著國企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的也是無窮的”。 清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到那就是要做

14、到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效位、考核有效”。 1、目標(biāo)明確、目標(biāo)明確 對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又

15、能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。分。 使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本

16、部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫出工號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)能完全理解，也有可能

17、中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。 所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。是為了簽字落實(shí)責(zé)任。2、方法可行、方法可行 岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。們沒有

18、思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。效配合。 首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；結(jié)合市場情況充分論證； 支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決

19、問題更多是靠方法而非熱情；帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。進(jìn)一步完善。3、流程合理、流程合理 在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。 比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何事權(quán)，招聘和辭退都

20、是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。 責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外

21、行管內(nèi)行。比如說財(cái)務(wù)部和銷售理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不門的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。這實(shí)際

22、上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而影響了銷售進(jìn)行。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱。營銷的費(fèi)用應(yīng)該營銷總監(jiān)或副總說了算，支持功能太弱。營銷的費(fèi)用應(yīng)該營銷總監(jiān)或副總說了算，只要沒有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在只要沒有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管

23、理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。這樣工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績。人力資源部門還是多加強(qiáng)辦理員的公司很難做出好業(yè)績。人力資源部門還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)福利等支持功能為好。工保險(xiǎn)福利等支持功能為好。 4 4、激勵(lì)到位、激勵(lì)到位 所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。和兌現(xiàn)到位。 激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。公司里有承受力。

24、激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說潔易懂，比如說“100%100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1 1塊塊”，就比，就比“100%100%完成任務(wù)后超出部分按流向的完成任務(wù)后超出部分按流向的1%1%發(fā)放獎(jiǎng)發(fā)放獎(jiǎng)金金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回你今年完成任務(wù)能拿回款款3%3%的獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)金”要有吸引力。要有吸引力。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟靸冬F(xiàn)到

25、位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。成的中途政策變化不能影響業(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。5、考核有效、考核有效 考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。息。 考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對(duì)銷售考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對(duì)銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過于分標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重