深圳長城物業(yè)績效管理制度PPT20頁

1、公司的職員績效管理系統(tǒng)公司的職員績效管理系統(tǒng)公司目標(biāo)公司目標(biāo) & & 行動計劃行動計劃部門目標(biāo)部門目標(biāo) & & 行動計劃行動計劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略 核心目標(biāo) 經(jīng)營戰(zhàn)略 文化價值 核心能力 經(jīng)營計劃及預(yù)算 人力計劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo) 幫助 訓(xùn)練 指導(dǎo) 反饋 自律績效績效評估評估 績效考評 自我評估 其他評價反饋渠道績效回報績效回報 基本工資 獎金 晉升 股份分配 福利計劃 其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效改進(jìn)建議績效改進(jìn)建議績效計劃績效計劃 主要的業(yè)務(wù)與職責(zé) 核心能力提高 建立績效標(biāo)準(zhǔn) 個人/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)1 1、績效管理的作用、績效管理的作用v 績績效管理效管理與戰(zhàn)與戰(zhàn)略管理略管

2、理 填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的距離，使公司層面關(guān)心的問題和業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題相一致。 讓職員深刻領(lǐng)會公司的戰(zhàn)略方向，使其工作方向與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措一致。v 績績效管理效管理與運(yùn)與運(yùn)作作計劃計劃 公司的目標(biāo)、業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了公司的整體運(yùn)作計劃，并逐層分解。 制定公司各級單位運(yùn)作計劃，優(yōu)化公司各級單位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出公司各級單位的績效指標(biāo)。 通過績效評估指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時反映運(yùn)作計劃的執(zhí)行情況。v 績績效管理效管理與預(yù)與預(yù)算算計劃計劃 預(yù)算財務(wù)類關(guān)鍵績效評估的基礎(chǔ)，指標(biāo)制定的標(biāo)桿。 各級單位通過績效評估指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時反映預(yù)算的執(zhí)行情況。 預(yù)算調(diào)整將影響關(guān)鍵評估指標(biāo)目標(biāo)值，導(dǎo)致目標(biāo)

3、值的修正。v 績績效管理效管理與與其他人力其他人力資資源管理源管理 薪酬決策和職員的日常薪酬管理依據(jù)。 職員的晉升、降職、調(diào)職和離職依據(jù)。 能力方面的需求的體現(xiàn)。2 2、績效管理機(jī)構(gòu)、績效管理機(jī)構(gòu) v 1公司公司經(jīng)營經(jīng)營班子班子 制定、審批、反饋、評估總部部門和分公司的績效。v 2分公司分公司經(jīng)營經(jīng)營班子班子 制定、審批、反饋、評估、結(jié)果應(yīng)用總部部門和分公司的績效 提出績效管理體系修訂和完善建議。v 績效管理工作小組績效管理工作小組 由規(guī)劃發(fā)展部門和人力資源部門組成，并負(fù)責(zé)： 規(guī)劃發(fā)展部門負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)績效管理工作。 人力資源部門負(fù)責(zé)職員績效管理工作。 組織、成人力資源委員會的工作安排。3 3、績效

4、管理周期、績效管理周期績效管理內(nèi)容績效管理內(nèi)容參與對象參與對象時間時間結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用職職 責(zé)責(zé)績效目標(biāo)績效目標(biāo)計劃計劃公司、分公司、部門、管理處和職員每年1月5日31日用于全年的績效輔導(dǎo)和績效評估各級單位戰(zhàn)略地圖、指標(biāo)庫和關(guān)鍵績效指標(biāo)。職位績效計劃?？冃Э冃лo導(dǎo)輔導(dǎo)月度月度記錄記錄職員每月度最后一天前用于及時溝通與反饋，改善職員績效水平。直接上司及時和職員進(jìn)行績效反饋和檢查，找出差距，提出下一月度的改進(jìn)措施。季度季度總結(jié)總結(jié)公司、分公司、部門、管理處和職員每年4月、7月、10月的1日5日。用于中期回顧、總結(jié)和完善工作中出現(xiàn)的問題?；仡櫤涂偨Y(jié)各級單位及全體職員的績效完成情況，找出差距，提出下一

5、季度的改善方案。年終績效年終績效評估評估公司、分公司、部門、管理處和職員每年12月20日次年1月31日。用于職員薪酬、職業(yè)發(fā)展、股份分配、培訓(xùn)管理。對上一年度各級單位和職員的績效進(jìn)行評價，并最終得到績效評估結(jié)果?？冃ЫY(jié)果績效結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用人力資源部每年1月-2月根據(jù)績效評估結(jié)果制定薪酬調(diào)整方案，職業(yè)發(fā)展方案、培訓(xùn)管理方案。4 4、績效目標(biāo)計劃、績效目標(biāo)計劃工作項(xiàng)目工作項(xiàng)目工作內(nèi)容工作內(nèi)容工作表單工作表單/結(jié)果結(jié)果公司績效計劃制定公司戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵舉措、指標(biāo)庫和KPI。公司戰(zhàn)略地圖、公司平衡記分卡、公司指標(biāo)庫、公司KPI分公司績效計劃制定分公司戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵舉措、指標(biāo)庫和KPI。分公司戰(zhàn)略地圖、分

6、公司平衡記分卡、分公司指標(biāo)庫、分公司KPI部門績效計劃制定各級部門指標(biāo)庫和KPI。部門指標(biāo)庫、部門KPI管理處績效計劃制定管理處戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵舉措、指標(biāo)庫和KPI。管理處戰(zhàn)略地圖、管理處平衡記分卡、管理處指標(biāo)庫、管理處KPI部門績效計劃制定各級部門指標(biāo)庫和KPI。部門指標(biāo)庫、部門KPI職位績效計劃制定各職位的KPI職位KPI1 1、關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指效指標(biāo)標(biāo)（KPIKPI）制定）制定關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指效指標(biāo)標(biāo)KPIKPI制定制定績績效效質(zhì)詢質(zhì)詢4 4、績效目標(biāo)計劃、績效目標(biāo)計劃v績績效效質(zhì)詢質(zhì)詢 即是達(dá)成績效目標(biāo)計劃的過程，是上下級之間就戰(zhàn)略地圖、KPI指標(biāo)等的溝通，尋求可以達(dá)成共識的目標(biāo)及互相探

7、討達(dá)成目標(biāo)所需要的資源和行動計劃。v戰(zhàn)戰(zhàn)略地略地圖圖的的質(zhì)詢質(zhì)詢 財務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、流程構(gòu)面、學(xué)心與成長構(gòu)面 下一級經(jīng)營單位與上一級經(jīng)營單位的戰(zhàn)略地圖的關(guān)系，是否相承接？ 每一個層級構(gòu)面是否支撐上一個層級的舉措？ 每個舉措的歸類標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一？ 舉措是否可控、可行、重要？vKPI質(zhì)詢質(zhì)詢 核心KPI是否支持戰(zhàn)略地圖中關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的達(dá)成？ 每項(xiàng)KPI的選擇和與之相對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措相匹配？ 確保選定的每項(xiàng)KPI可以被有效的衡量？ 避免設(shè)定模糊的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時又避免設(shè)定太容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？ 維持類、提升類和突破類的權(quán)重是否合理？ 部門職責(zé)、職位說明書中的關(guān)鍵工作內(nèi)容是否落實(shí)在KPI中？ 與其他部門

8、和職位的KPI是否有交叉不清的現(xiàn)象？關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指效指標(biāo)標(biāo)KPIKPI制定制定績績效效質(zhì)詢質(zhì)詢5 5、績效輔導(dǎo)、績效輔導(dǎo)v 績效評估人培訓(xùn)績效評估人培訓(xùn) 各級責(zé)任人需要對績效管理的技能,熟悉評估的各個環(huán)節(jié),準(zhǔn)確把握估的標(biāo)準(zhǔn)，掌握評估方法。v 績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效監(jiān)控與指導(dǎo) 直接上司與職員共同分析和發(fā)現(xiàn)績效差距的原因，并通過及時充分的雙向溝通達(dá)成共識，并找到改善績效的方法，幫助職員提高績效水平。 方式：月記錄、季度總結(jié)v 績效面談績效面談 面談準(zhǔn)備：評估人提前通知被評估人面談的時間、地點(diǎn)、參加人員、內(nèi)容。評估人準(zhǔn)備評估的資料、收集數(shù)據(jù)。 面談進(jìn)行：呈現(xiàn)績效表象結(jié)果、分析績效問題、尋找績效差距和背

9、后原因、 尋找可能的改善方案、探求所需要的資源和支持、制定行動計劃、確 定下次反饋的時間。 面談后的跟進(jìn)：整理面談中達(dá)成共識的事項(xiàng)并發(fā)送相關(guān)當(dāng)事人，在跟進(jìn)期間及時 反饋。6 6、績效評估、績效評估績效評估流程績效評估流程步步驟驟工作項(xiàng)目工作項(xiàng)目工作內(nèi)容工作內(nèi)容責(zé)任部門責(zé)任部門工作表單工作表單/ /結(jié)果結(jié)果1自我評估職員根據(jù)KPI進(jìn)行自我評估職員、各級單位績效評估打分表2直接上司評估直接上司與下屬開展績效面談，進(jìn)行績效評估。各級單位責(zé)任人、職員績效評估打分表3間接上司審批間接上司審核職位的績效評估結(jié)果，給予反饋是否批準(zhǔn)。各級單位責(zé)任人績效評估打分表4績效評估分?jǐn)?shù)修正根據(jù)各單位、職員績效評估結(jié)果排

10、序，修正職員最后的績效評估分?jǐn)?shù)，并排序分等。規(guī)劃發(fā)展部人力資源部績效評估匯總表5績效評估結(jié)果執(zhí)行匯總績效評估結(jié)果并在薪酬、股份分配、職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)管理中應(yīng)用。人力資源部7 7、績效評估、績效評估v 績績效效評評估估組組群群 公司高層團(tuán)隊(duì)公司高層團(tuán)隊(duì)：根據(jù)公司的KPI進(jìn)行評估。 總部部門和部門內(nèi)職員總部部門和部門內(nèi)職員：部門的評估結(jié)果即為部門負(fù)責(zé)人的評估結(jié)果；部門負(fù)責(zé)人的結(jié)果和部門內(nèi)職員的評估結(jié)果匯總在一起進(jìn)行排序分等。 分公司高管團(tuán)隊(duì)：分公司高管團(tuán)隊(duì)：所有分公司的高管團(tuán)隊(duì)匯總在一起進(jìn)行排序分等。 分公司部門和部門內(nèi)職員分公司部門和部門內(nèi)職員：以每個分公司為單位，分公司部門評估結(jié)果即為部門負(fù)責(zé)人

11、的評估結(jié)果；分公司部門負(fù)責(zé)人的結(jié)果和部門內(nèi)職員的評估結(jié)果匯總在一起進(jìn)行排序分等。規(guī)模較小的分公司以管理處身份參與評估結(jié)果確定。 物業(yè)管理處和管理處職員：物業(yè)管理處和管理處職員：各個分公司下屬的管理處和管理處職員為一個評估組群，管理處的評估結(jié)果即為管理處經(jīng)理的評估結(jié)果，管理處經(jīng)理的結(jié)果和管理處職員的評估結(jié)果匯總在一起進(jìn)行排序分等。 操作類職員：操作類職員：不屬于此績效評估范圍內(nèi)，其績效管理辦法另行制定。7 7、績效評估、績效評估v 強(qiáng)制分布強(qiáng)制分布 強(qiáng)制分布的作用強(qiáng)制分布的作用 通過強(qiáng)制分布可以適當(dāng)拉開職員績效之間的差距，較好地解決“平均主義”、“打人情分”、“大鍋飯”、“趨中化”的情況。而且，

12、通過公司范圍內(nèi)強(qiáng)制分布，有利于公司合理開展各項(xiàng)績效結(jié)果的應(yīng)用。 強(qiáng)制分布的假設(shè)和原則強(qiáng)制分布的假設(shè)和原則 在績效管理中，我們假設(shè)職員工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的職員數(shù)量具有一定比例關(guān)系和規(guī)律。其中，在中間的職員應(yīng)該為絕大多數(shù)，表現(xiàn)最好和最差的職員應(yīng)該為少數(shù)。 強(qiáng)制分布的操作辦法強(qiáng)制分布的操作辦法 根據(jù)績效得分實(shí)行單位和職位兩次強(qiáng)制分布。即總部各部門、各分公司、分公司各部門、分公司各物業(yè)管理處分別進(jìn)行第一次強(qiáng)制分布，得到各單位強(qiáng)制分布后的得分；各單位內(nèi)職員以本單位得分為中間值進(jìn)行第二次上下差額強(qiáng)制分布，并最終得到全體職員的強(qiáng)制分布得分。7 7、績效評估、績效評估v 強(qiáng)制

13、分布強(qiáng)制分布 強(qiáng)制分布和系數(shù)設(shè)定強(qiáng)制分布和系數(shù)設(shè)定績效等級A-卓越B-優(yōu)秀C-良好D-待改進(jìn)E-未達(dá)標(biāo)績效系數(shù)1.21.11.00.90.8強(qiáng)制比例(%)520502057 7、績效評估、績效評估v 結(jié)結(jié)果果計計算算 KPI指標(biāo)的結(jié)果計算各單位的修正分?jǐn)?shù)職員修正分?jǐn)?shù)排序與分等包括：包括：團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)和和職員職員的的KPIKPI指指標(biāo)標(biāo)的的結(jié)結(jié)果的果的計計算，算，定量：定量：（1）當(dāng)實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時，評估得分 100；（3）當(dāng)基準(zhǔn)值 實(shí)際完成值 目標(biāo)值時，評估得分 50(25(實(shí)際完成值基準(zhǔn)值) /(目標(biāo)值基準(zhǔn)值)；（4）當(dāng)目標(biāo)值 實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時，評估得分 75(25(實(shí)際完成值目標(biāo)值)

14、/(挑戰(zhàn)值目標(biāo)值)。定性：定性： 根據(jù)定性評價標(biāo)準(zhǔn)的五級描述，結(jié)合實(shí)際完成情況定性打分。扣分扣分項(xiàng)項(xiàng)： 根據(jù)設(shè)定的扣分標(biāo)準(zhǔn)，從目標(biāo)值或挑戰(zhàn)值開始按標(biāo)準(zhǔn)扣分。 7 7、績效評估、績效評估v 結(jié)結(jié)果果計計算算 KPI指標(biāo)的結(jié)果計算各單位的修正分?jǐn)?shù)職員修正分?jǐn)?shù)排序與分等（1）計算各單位的績效評估分?jǐn)?shù)并排序。（2）計算所有單位的平均分?jǐn)?shù)。（3）設(shè)定每個單位等級的幅度分（初步設(shè)定為10分）。（4）計算單位的級差分?jǐn)?shù)（級差分?jǐn)?shù)=等級幅度分10分/單位個數(shù)，取整數(shù)）。（5）根據(jù)平均分?jǐn)?shù)、排序、等級、等級的幅度分計算單位的修正分?jǐn)?shù)。7 7、績效評估、績效評估v 結(jié)結(jié)果果計計算算 KPI指標(biāo)的結(jié)果計算各單位的修

15、正分?jǐn)?shù)職員修正分?jǐn)?shù)排序與分等（1）計算單位內(nèi)職員的績效評估分?jǐn)?shù)并排序。（2）設(shè)定單位內(nèi)等級的幅度分（初步設(shè)定為10分）。（3）以單位分值作為中位值，計算單位內(nèi)等級的級差分?jǐn)?shù)（詳見下圖）。（4）根據(jù)排序、單位修正分?jǐn)?shù)、等級的幅度分計算職員的修正分?jǐn)?shù)。評估對象類別評估對象類別強(qiáng)制分布辦法強(qiáng)制分布辦法9人以下人以下(含含9人人)的單位職的單位職員員 2人的單位：兩個職員分差不低于10分；3人的單位：任何兩個職員分差不低于5分；4-5人的單位：任何兩個職員分差不低于3分；6-9人的單位：任何兩個職員分差不低于2分；當(dāng)人數(shù)為單數(shù)時，排名在中間的職員評估得分不高于單位得分；當(dāng)人 數(shù)為偶數(shù)時，排名靠后的一半

16、職員，評估得分均不高于單位得分 。9人以上人以上(不含不含9人人)的單位職的單位職員員 按比例分等級（分為5等，分別為一等10%、二等20%、三等40%、四等20%、五等10%，按比例控制），任何兩個等級職員間得分差距不低于3分，中間等級職員的平均得分不高于單位得分。7 7、績效評估、績效評估v 結(jié)結(jié)果果計計算算 KPI指標(biāo)的結(jié)果計算各單位的修正分?jǐn)?shù)職員修正分?jǐn)?shù)排序與分等按照修正分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，并根據(jù)績效的強(qiáng)制等級按照修正分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，并根據(jù)績效的強(qiáng)制等級 8 8、績效結(jié)果的應(yīng)用、績效結(jié)果的應(yīng)用v 年度績效薪酬分配上的應(yīng)用年度績效薪酬分配上的應(yīng)用v 固定薪酬上的應(yīng)用固定薪酬上的應(yīng)用v 職員股份分

17、配上的應(yīng)用職員股份分配上的應(yīng)用v 在職業(yè)發(fā)展及培訓(xùn)上的應(yīng)用在職業(yè)發(fā)展及培訓(xùn)上的應(yīng)用 9 9、績效管理申訴、績效管理申訴v 1申訴時限申訴時限 在年度績效評估過程中，職員如認(rèn)為受不公平對待或?qū)υu估結(jié)果感到不滿意，有權(quán)在得知評估結(jié)果3個工作日內(nèi)向間接上司申訴，提交申訴報告，同時申訴報告提交人力資源部門記錄備案。 間接上司10個工作日內(nèi)負(fù)責(zé)對申訴材料進(jìn)行審核處理，若職員對處理結(jié)果感到不滿意或間接上司逾期未處理，職員有權(quán)直接向公司（分公司）經(jīng)營班子和人力資源部門提請二次申訴。v 2申訴形式申訴形式 職員申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部門負(fù)責(zé)將職員申訴統(tǒng)一記錄備案，并將職員申訴報告和申訴記錄提交公司（分公司）經(jīng)營班子。v 3申訴處理申訴處理 間接領(lǐng)導(dǎo)在接到申訴后10個工作日內(nèi)必須跟申訴人確認(rèn)并對其申訴材料進(jìn)行處理。若申訴如逾期沒有受理或職員對處理結(jié)果感到不滿意，申訴人可直接向提出二次申訴，并由經(jīng)營班子對其逾期行為進(jìn)行處