MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究

1、工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究Performance Management Optimized Research ofMY R&D Staff作者姓名鄭寧指導(dǎo)教師學(xué)科專業(yè)工商管理 二0一五年六月學(xué)位論文書脊論MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究×*遼寧工程技術(shù)大學(xué)樣式： 關(guān)于論文使用授權(quán)的說明本學(xué)位論文作者及指導(dǎo)教師完全了解遼寧工程技術(shù)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意遼寧工程技術(shù)大學(xué)保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱，學(xué)?？梢詫W(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手

2、段保存、匯編本學(xué)位論文。保密的學(xué)位論文在解密后應(yīng)遵守此協(xié)議 學(xué)位論文作者簽名：_ 導(dǎo)師簽名：_ 年 月 日 年 月 日學(xué)校代碼 10147 分類號(hào) 密 級 公開 MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究Performance Management Optimized Research ofMY R&D Staff工商管理碩士(MBA)學(xué)位論文作者姓名鄭寧指導(dǎo)教師申請學(xué)位工商管理碩士（MBA）研究方向人力資源管理遼寧工程技術(shù)大學(xué)致 謝本論文是在xx老師的盡心指導(dǎo)下完成的，從論文的選題、提綱、參考文獻(xiàn)的借鑒，到論文的反復(fù)修改、潤色最終定稿，均給予了認(rèn)真、嚴(yán)格的指導(dǎo)，并幫助我在研發(fā)人員的績效管理方面

3、開拓了思路。在這兩年多的學(xué)習(xí)中，各位老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、深厚的學(xué)術(shù)研究和富有親和力的為人風(fēng)格深深感染了我，并將使我終身受益。在此，我向各位授課老師致以崇高的致意和衷心的感謝！感謝給與轉(zhuǎn)載和引用權(quán)的資料、圖片、文獻(xiàn)、研究思想和設(shè)想的所有者。感謝MY公司領(lǐng)導(dǎo)和員工們的幫助！同時(shí)，我還要特別感謝幫助過我的同學(xué)、親人和朋友們！摘 要本論文以MY公司的研發(fā)人員為研究對象，通過對績效管理的相關(guān)理論研究，結(jié)合礦井設(shè)備研發(fā)人員的分類及特點(diǎn)，根據(jù)MY公司核心研發(fā)人員的流失情況及研發(fā)人員對績效管理現(xiàn)狀存在的抱怨，有針對性的設(shè)置調(diào)查問卷、面對面的訪談、魚骨圖分析法等研究方法， 對MY公司有代表性的JD研究院的績效管

4、理現(xiàn)狀進(jìn)行了深入全面的了解，診斷并分析研發(fā)人員現(xiàn)有績效管理存在的問題及研發(fā)人員對新績效管理實(shí)施的效果評估，重點(diǎn)穩(wěn)定研發(fā)的中堅(jiān)力量，解決人浮于事的現(xiàn)狀，提高企業(yè)與研發(fā)人員雙方的滿意度，最終高速提升MY公司的科研創(chuàng)新力量。根據(jù)MY公司運(yùn)營的實(shí)際情況及階段性特點(diǎn)，運(yùn)用人力資源相關(guān)理論，優(yōu)化并重建適用于研發(fā)人員單獨(dú)的新績效管理體系，主要從研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前瞻性、績效考核指標(biāo)設(shè)置的實(shí)效性、績效考核周期的合理性、績效相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)及配套體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)等，解決績效指標(biāo)的空洞性、績效流程的形式化與研發(fā)人員發(fā)展通道的矛盾性等問題，并輔以新增的中長期激勵(lì)模式，使研發(fā)人員績效管理模式更具研發(fā)人員特點(diǎn)的符合性、工作

5、流程順暢性與績效高效性。通MY公司代表性的三個(gè)成熟的研究院實(shí)施應(yīng)用新績效管理體系的效果，不斷完善與改進(jìn)，逐步推廣至全公司的各研究院。關(guān)鍵詞：研發(fā)人員；績效管理；績效指標(biāo) ；績效考核周期- I -AbstractIn this paper, MY company R&D staff as the study object, through the research of the performance management relevant theories, the classification and characteristics of R & D staff of min

6、e equipment, the loss rate of MY core R&D staff and the complaint about the current performance management, ect. Set the suitable questionnaire, face-to-face interviews, fishbone diagram analysis and other research methods, in-depth and overall understanding the current Performance Management of

7、 the JD Research Institute which is very typical in MY company. Diagnosed and analysed the problems of R & D staff in current Performance Management, and designed the new system, meanwhile evaluated the R & D staff of the new performance management implementation. This study aims to stable t

8、he R&D key staff in MY company, solve the present bad work situation, improve the satisfaction of the R & D staff and MY enterprise. And strength the research and innovation for MY company.According to the actual situation and characteristics of MY company operations managment, with the Huma

9、n Resources theory, optimized and reconstructed the R & D staff new particular performance management system, mainly from the prospective of the development strategy objectives, the valid Key Performance Indicators, the suitable periodicity of the performance evaluation, performance management r

10、elated professional training and supporting system optimization design. This new performance management system can solve the empty of the performance indicators, the surface phenomena of the performance management, the contradiction of the R & D staff development channel, ect. At the same time,

11、with the long-short-term encouragement mode, the new performance management is more suitable for the characteristic of the R&D staff, work flow smoothly and performance efficiency. Through the implimenting of the new performance management in three mature research institutes of the MY company, e

12、valuating the effection and optimazing to all the reaearch institutes of the MY company.Key Words：R&D Staff；Performance management；KPI ；periodicity of the performance evaluation- II -遼寧工程技術(shù)大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文目 錄摘 要IAbstractII1 緒論51.1 研究背景及內(nèi)容51.2 研究目的及意義61.3 研究方法與思路62 研究的相關(guān)理論概述82.1 績效管理的概念與方法82.1.1

13、 績效管理的概念82.1.2 績效管理的方法92.2 績效管理研究的相關(guān)理論152.2.1 績效管理的目的與作用162.2.2 績效管理的流程182.3 國內(nèi)外績效管理研究綜述222.3.1 國外績效管理研究222.3.2 國內(nèi)績效管理研究223 MY公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀分析243.1 MY公司簡介243.2 研發(fā)人員分類與特點(diǎn)253.2.1 研發(fā)人員分類253.2.1 研發(fā)人員特點(diǎn)253.3 MY公司研發(fā)人員現(xiàn)行績效管理模式現(xiàn)狀分析263.3.1 研究院組織架構(gòu)及崗位分類263.3.2 研發(fā)人員績效管理模式現(xiàn)狀分析263.4 MY公司研發(fā)人員現(xiàn)行績效管理問題的深層次原因分析314 MY公

14、司研發(fā)人員績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)374.1 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則與總體思路374.1.1績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本原則374.1.2績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的總體思路374.2績效管理體系核心內(nèi)容的優(yōu)化設(shè)計(jì)394.2.1戰(zhàn)略目標(biāo)的確立404.2.2績效指標(biāo)體系的構(gòu)建414.3 績效體系配套措施的優(yōu)化設(shè)計(jì)454.3.1 績效管理體系實(shí)施的組織保障454.3.2 績效管理體系實(shí)施的激勵(lì)保障494.3.3 績效管理體系實(shí)施的文化保障505 MY公司新績效管理體系實(shí)施及效果評估525.1 新績效管理體系的實(shí)施525.1.1 JD研究院簡介525.1.2新績效管理體系的實(shí)施步驟525.1.3新績效管理體

15、系實(shí)施的結(jié)果反饋545.2 新績效管理體系的效果評估555.2.1 新績效管理體系帶來的業(yè)績改善555.2.2 新績效管理體系的后續(xù)調(diào)整565.3 本章小結(jié)57結(jié) 論58參 考 文 獻(xiàn)59附錄A MY公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷61附錄B MY公司研發(fā)人員新績效管理試行調(diào)查問卷64附錄C 360度調(diào)查問卷66作 者 簡 歷68學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明69學(xué)位論文數(shù)據(jù)集701 緒論1.1 研究背景及內(nèi)容在經(jīng)濟(jì)全球化和科技高速發(fā)展的今天，企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈。人力資源已成為企業(yè)最重要的資源，而研發(fā)人員是企業(yè)不可或缺的核心力量，具有較高地位，對企業(yè)的發(fā)展起著主導(dǎo)作用。由二八法則可知，這20%的

16、知識(shí)型員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財(cái)富。礦井設(shè)備行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點(diǎn)，所以研發(fā)人員的績效管理難度更大，傳統(tǒng)的定性或定量方法做出的績效考核體系不具有科學(xué)性、操作性和時(shí)效性，造成研發(fā)人員的不公平感、不公正感較強(qiáng)，導(dǎo)致部分核心研發(fā)人才的流失，進(jìn)而造成核心技術(shù)的流失，影響企業(yè)的效益與競爭力?？冃Э己耸羌?lì)員工的一種手段，是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過程的一種控制，是員工自身價(jià)值的一種提升，是企業(yè)經(jīng)營管理的一種改善。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，人力資源管理的核心問題之一是員工的績效考核，其對人力資源發(fā)揮著越來越重要的作用與意義，如員工工作管理的加強(qiáng)，員工整體素質(zhì)的提高以及激發(fā)員工工作積極性

17、，主動(dòng)性與工作激情等都具有不可忽視的意義。但是，許多企業(yè)對績效管理存在觀念性的誤解，認(rèn)為績效管理即是績效考核，往往更重要的體現(xiàn)是獎(jiǎng)金分配，這樣績效管理的功能和作用明顯降低。因此，對績效管理的正確理解與認(rèn)識(shí)，績效管理的目標(biāo)確定的科學(xué)性與合理性，是正確實(shí)施績效管理的關(guān)鍵所在?！爸R(shí)型人才”的概念是由美國著名管理學(xué)家彼得德魯克提出的。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)等，如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效考核？礦井設(shè)備行業(yè)亟需建立一套全盤思考、系統(tǒng)性建立對研發(fā)人員的績效管理體系。MY公司自1953年創(chuàng)立，一直致力于礦井設(shè)備研發(fā)能力的提升，每年都會(huì)投入銷售額5%-7%的

18、研發(fā)費(fèi)用，秉承“一切源于創(chuàng)新”的理念，持續(xù)不斷的引領(lǐng)礦井設(shè)備的尖端技術(shù)研發(fā)，引領(lǐng)礦井設(shè)備行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展方向。公司目前擁有員工約1200人，其中研發(fā)人員700余名。由于近些年煤炭行業(yè)不景氣，行業(yè)技術(shù)人才稀缺，礦井設(shè)備研發(fā)人員的競爭力優(yōu)勢相對其他行業(yè)更為搶手。一些企業(yè)不惜高新涉獵技術(shù)科研人才，包含技術(shù)管理者與開發(fā)者。MY公司的研發(fā)人員流失率越來越高，將近5.7%，流失原因多為同行高薪挖走。通過深入研究MY公司目前研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀，分析存在的問題，MY公司研發(fā)人員的績效管理體系亟需優(yōu)化，以避免研發(fā)專家及骨干的繼續(xù)流失，避免降低公司的技術(shù)競爭力。1.2 研究目的及意義通過MBA所學(xué)的如組織行為學(xué)、

19、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場營銷、公司理財(cái)、流程管理、人力資源管理、多維角度的文化等課程理論，結(jié)合績效管理相關(guān)理論，深入調(diào)查研究MY公司目前研發(fā)人員績效管理存在的問題，針對礦井設(shè)備研發(fā)工作及研發(fā)人員的特點(diǎn)，優(yōu)化研發(fā)人員績效管理體系，建立研發(fā)人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)和技術(shù)晉升通道，建立適合研發(fā)人員特點(diǎn)的績效評價(jià)和中長期激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化績效管理的文化理念，留住核心研發(fā)人才，培養(yǎng)職業(yè)化的研發(fā)人才梯隊(duì)，提高研發(fā)項(xiàng)目的績效。對MY公司典型JD研究院進(jìn)行試點(diǎn)，繼而推廣至整個(gè)公司，以最大化激發(fā)研發(fā)人員的工作激情，留住核心研究人員，開創(chuàng)行業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)。1.3 研究方法與思路1.問卷調(diào)查及訪談：通過績效管理理論知識(shí)設(shè)置調(diào)查問卷，

20、對MY公司下屬的JD研究院各技術(shù)層級與技術(shù)管理者共70名進(jìn)行調(diào)查，并選取30人樣本進(jìn)行面對面的訪談，收集并整理調(diào)查結(jié)果，歸納和分析數(shù)據(jù)內(nèi)容，為優(yōu)化設(shè)計(jì)的新績效管理體系方案提供依據(jù)論證。并通過新績效管理體系實(shí)施后的樣本調(diào)研，分析新績效管理體系實(shí)施所取得的業(yè)績。2.魚骨圖分析法：通過調(diào)查問卷設(shè)置的主觀題，結(jié)合人力資源部提供的數(shù)據(jù)，按照魚骨圖模式逐層分析各關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的問題及深層次原因，使問題全面化、深入化，利于設(shè)計(jì)方案時(shí)有的放矢，設(shè)置對應(yīng)的解決措施。3.定量分析法：根據(jù)存在的問題，分類收集一定量的文獻(xiàn)和資料，分析整理與歸納總結(jié)并推理。以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解至個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定量，使方

21、案的實(shí)施可操作性更強(qiáng)，實(shí)施效果更明顯。MY公司研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究緒論新實(shí)績施效及體效系果管評理估研究結(jié)論及展望績效管理體系核心內(nèi)容的優(yōu)化設(shè)計(jì)績效管理現(xiàn)狀分析研究的相關(guān)理論概述研究背景及內(nèi)容研究目的與意義研究方法與思路績效管理的概念與方法績效管理研究的相關(guān)理論國內(nèi)外研究綜述MY公司簡介研發(fā)人員分類與特點(diǎn)現(xiàn)行績效管理問題的深層次原因分析研發(fā)人員績效管理模式現(xiàn)狀分析績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則與總體思路績效管理體系核心內(nèi)容的優(yōu)化設(shè)計(jì)績效管理體系配套措施的優(yōu)化設(shè)計(jì)新績效管理體系的具體實(shí)施本章小結(jié)新績效管理體系的效果評估圖1.1 論文框架圖2 研究的相關(guān)理論概述2.1 績效管理的概念與方法2.1.1

22、 績效管理的概念績效（performance）是指員工在一定的環(huán)境和條件下通過努力獲得的工作成效。它包括了與組織目標(biāo)相關(guān)的工作行為和結(jié)果，體現(xiàn)了員工履行工作職責(zé)的程度，也反映了員工能力與其他職位要求的匹配程度。通常情況下人們對績效的理解存在偏差，績效產(chǎn)出論認(rèn)為績效是員工最終行為的結(jié)果，如銷售額，生產(chǎn)量，指標(biāo)等等；強(qiáng)調(diào)被評估員工的品質(zhì)則是績效品質(zhì)論的觀點(diǎn)，如員工的責(zé)任感，忠誠度，勤奮度等等；績效行為論則認(rèn)為績效是員工在完成工作過程時(shí)所表現(xiàn)出來的一系列行為特征，如工作態(tài)度，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，工作專業(yè)技能等?？冃?yīng)包含如下特點(diǎn)：多層次性：績效包括組織績效（如企業(yè)績效、部門績效、團(tuán)隊(duì)績效）和個(gè)人績效，個(gè)人

23、績效在實(shí)際中最終體現(xiàn)為組織績效。管理員工績效的主要目的實(shí)際上就是要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的組織績效目標(biāo)。多因性：員工的工作績效取決于多種因素共同作用的結(jié)果，如員工的技能、激勵(lì)、環(huán)境和機(jī)會(huì)等。即績效=f技能、激勵(lì)、環(huán)境和機(jī)會(huì)。多維性：主要表現(xiàn)為產(chǎn)出、態(tài)度和能力等。動(dòng)態(tài)性：績效會(huì)隨著時(shí)間發(fā)生變化，績效差的可以改進(jìn)，績效好的可能會(huì)退步?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是一個(gè)不斷循環(huán)的過程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的管理者確保員工的工作活動(dòng)及成果與部門的計(jì)劃目標(biāo)、進(jìn)而與企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)保持一致的過程?？冃Э己藢儆诳冃Ч芾淼暮诵膬?nèi)容，績效考核也稱績效考評、績效評估或績效評價(jià)。它是衡量和評價(jià)員工工作績效的過程。通俗的講，

24、就是了解和判斷員工的工作做得如何，管理者檢查和分析員工的績效完成情況，判斷績效標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是否達(dá)成。傳統(tǒng)意義上的績效考核常常會(huì)使員工產(chǎn)生抵觸心理與情緒，因其是他律性的一種績效管理方法，具有一定的被動(dòng)性與強(qiáng)制性。文化診斷學(xué)誕生后，績效考核有機(jī)結(jié)合了目標(biāo)管理與企業(yè)文化。文化診斷學(xué)導(dǎo)師曹政鈞認(rèn)為：績效考核的目的應(yīng)該是通過對過去的績效考核進(jìn)行歸納與總結(jié)，實(shí)現(xiàn)對未來績效的提高，而不應(yīng)該停留在員工績效的考核?？冃Э己说年P(guān)鍵作用是績效考核機(jī)制能夠產(chǎn)生促進(jìn)效果，考核績效的準(zhǔn)確性則顯得次要?？冃Э己藨?yīng)該以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，績效考核應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽月尚孕袨?，使員工對績效考核的抵觸情緒轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的積極參與，形成提升自我、超越

25、自我的企業(yè)文化。通過績效溝通與輔導(dǎo)，引導(dǎo)員工制定合理性的目標(biāo)計(jì)劃與可操作性強(qiáng)的工作方法，潛移默化逐漸沉淀為公司的績效管理文化。績效管理在實(shí)踐中的不斷應(yīng)用與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對企業(yè)發(fā)揮的作用日趨提高，越來越明顯?？冃Ч芾聿粌H可以促使員工提高職業(yè)技能，同時(shí)可以使得企業(yè)增強(qiáng)整體的運(yùn)營效率，從而快速推動(dòng)企業(yè)的良性循環(huán)與發(fā)展，使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共贏。高效績效管理的實(shí)施必然需要員工的行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，實(shí)施的高效性能促進(jìn)協(xié)調(diào)控制企業(yè)的員工關(guān)系并對人力資源的整合產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。成功實(shí)施高績效管理須考慮影響因素，企業(yè)須有原始的積累，須在確定好企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)之后，通過整體提高企業(yè)運(yùn)營各環(huán)節(jié)中各部門及各工

26、作崗位的工作效率才有必要性?？冃Э己巳绻c實(shí)際不相符，或不準(zhǔn)確或不科學(xué)，自然會(huì)障礙人力資源的管理與發(fā)展，更不會(huì)產(chǎn)生積極的推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展的效果。如企業(yè)運(yùn)營機(jī)制混亂不科學(xué)、管理制度缺失不健全、企業(yè)文化未建立或不健康等，績效管理體系需根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來建設(shè)，照搬或套用自認(rèn)為優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)的績效管理體系，會(huì)讓企業(yè)的績效考核流于形式，形同虛設(shè)，不僅會(huì)浪費(fèi)績效管理工作的時(shí)間與精力，還會(huì)嚴(yán)重影響員工工作積極性與工作激情。因此，管理者與員工都應(yīng)該充分理解績效考核的真正價(jià)值。2.1.2 績效管理的方法 （1）目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理(MBO-Management by Objective)：是組織與個(gè)

27、人共同取得最佳業(yè)績的一種現(xiàn)代管理方法，它是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的自上而下地逐層分解至部門及個(gè)人的工作目標(biāo)，并對工作過程與行為實(shí)施“自我控制”。它是以成果為目的，自下而上地保證個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。最先提出“目標(biāo)管理”概念的是1954年管理大師德魯克。他認(rèn)為企業(yè)的使命與任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，只有有了目標(biāo)才能確定每一位員工的工作，而不是有工作方設(shè)定目標(biāo)，沒有目標(biāo)的工作領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。之后德魯克先生又提出了“目標(biāo)管理與自我控制”。企業(yè)最高層管理者確定了組織的戰(zhàn)略目標(biāo)后，應(yīng)該自上而下的將總目標(biāo)有效的分解至各部門與各崗位。管理者與員工根據(jù)分解至各崗位各員工的分目標(biāo)共同設(shè)

28、定考核標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)實(shí)際完成情況對員工進(jìn)行績效考核與應(yīng)用。目標(biāo)管理體系：公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門KPI職能部門部門任務(wù)目標(biāo)個(gè)人KPI崗位職責(zé)部門個(gè)人任務(wù)目標(biāo)個(gè)人績效考核崗位職能學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)設(shè)定與管理 圖2.1 目標(biāo)管理體系圖說明：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)是由上下級（即管理者與被管理者）共同溝通并確認(rèn)的可量化的指標(biāo)，管理者需對各階段執(zhí)行進(jìn)度的情況進(jìn)行定期檢查；目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制下級，而是激勵(lì)下級：標(biāo)管理的4個(gè)共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限與績效反饋目標(biāo)的四個(gè)來源：團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)、職位說明書、商業(yè)計(jì)劃與預(yù)算、商業(yè)環(huán)境目標(biāo)設(shè)定的主要績效衡量指標(biāo)：數(shù)量：利潤率、產(chǎn)量、收入增長、市場占有率、客戶保有量、新產(chǎn)品、

29、投資回 報(bào)率、產(chǎn)品故障率、產(chǎn)品返修率、股票收益率；質(zhì)量：故障率、錯(cuò)誤率、次品率、盈利能力、技術(shù)指標(biāo)、返工率、服務(wù)規(guī)范等。目標(biāo)管理特點(diǎn)：員工參與管理、自我評價(jià)、以自我管理為中心、重視成果。目標(biāo)管理的應(yīng)用原則：SMART原則（Specific具體的、明確的目標(biāo)；Measurable可衡量的產(chǎn)出；Agreed已協(xié)商的上下級共同制定達(dá)成一致；Realistic現(xiàn)實(shí)的可行可接受的；Timebound時(shí)限，完成期限與檢查時(shí)間）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性與積極性；能促進(jìn)上下級工作的溝通交流和相互的了解，因此也非常好的改善了工作人際關(guān)系； 同時(shí)也優(yōu)化了公司分層級的組織框架與職責(zé)劃分

30、，對企業(yè)內(nèi)部易于量化和分解的 目標(biāo)會(huì)容易帶來良好的工作成效。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：獎(jiǎng)懲難以保證公正性，因獎(jiǎng)懲與目標(biāo)成果并不一定能完全 相配合；目標(biāo)商定的時(shí)間耗費(fèi)也會(huì)過高，因需管理者與員工溝通確認(rèn)，而且有些團(tuán)隊(duì)工作從技術(shù)角度看并不好分解，目標(biāo)自然不便具體化與量化；在實(shí)際中也常會(huì)存在“機(jī)會(huì)主義本性”，Y理論的假設(shè)對于人類的動(dòng)機(jī)來說過于樂觀，尤其在監(jiān)督不力的情況下。（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI-Key Performance Indication)：是一種衡量流程績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，對組織內(nèi)部的各個(gè)流程的輸入端與輸出端，設(shè)置取樣分析與計(jì)算關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，亦稱目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，已普遍

31、成為目前各企業(yè)非常重要的考評業(yè)績的方法，是企業(yè)的績效管理體系的基石。KPI明確了各部門各員工的主要職責(zé)與相應(yīng)的量化的關(guān)鍵指標(biāo)，各級主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化支持；重視績效溝通制度建設(shè)，績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵是績效關(guān)鍵指標(biāo)的明確性與可操作性。運(yùn)營類、效益類及組織類三種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)最普遍的。運(yùn)營類如市場份額與成本控制等；效益類如盈利率等；組織類如客戶滿意度等。表2.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類表類別細(xì)分考核目標(biāo)備注效益類資產(chǎn)盈利能力公司的盈利水平現(xiàn)金獲利能力融資能力股東價(jià)值能力的全面性衡量投資回

32、報(bào)率利潤總額現(xiàn)金流融資額度運(yùn)營類收入管控成本管控質(zhì)量管控進(jìn)度管控風(fēng)險(xiǎn)管控運(yùn)營活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力衡量毛利率與市場份額部門管理費(fèi)用產(chǎn)品檢驗(yàn)合格率研發(fā)計(jì)劃銷售計(jì)劃等完成率回款及時(shí)率組織類人才培養(yǎng)人才激勵(lì)人員效率企業(yè)價(jià)值觀與人員組織競爭力能力的衡量人均培訓(xùn)課時(shí)與培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度人均創(chuàng)收KPI與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的配合應(yīng)用：表2.2 KPI與GS對比表相同點(diǎn)不同點(diǎn)運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）1.根據(jù)目標(biāo)組織架構(gòu)中的崗位設(shè)定工作職責(zé)2.分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素的影響3.反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的效果，非全部操作過程4.由上下級共同溝通確定量化結(jié)果的衡量考核標(biāo)準(zhǔn)有公式可循側(cè)重考核當(dāng)期業(yè)

33、績側(cè)重考察最終結(jié)果與直接控制力相關(guān)的業(yè)務(wù)直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)以KPI為主工作目標(biāo)設(shè)定（GS）不便量化的衡量由主管評價(jià)考察長期性工作過程與無直接控制力的業(yè)務(wù)適合職能型KPI操作流程：設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)分解個(gè)人KPI分解部門級KPI確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)圖2.2 KPI操作流程圖 .確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。通過魚骨分析法和頭腦風(fēng)暴法確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即重點(diǎn)的價(jià)值評估，分析核心領(lǐng)域的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。 .確定部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)。各部門主管需根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解至部門，根據(jù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)分析部門的資源配置需求，設(shè)定部門組織機(jī)構(gòu)并制定相應(yīng)工作流程及考核方式。 .確定個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。部門上下級應(yīng)共同溝

34、通并進(jìn)行深層次的分解, 明確各員工需共同努力完成與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的目標(biāo)，確定各崗位量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 .設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各崗位量化的指標(biāo)，以部門目標(biāo)為基準(zhǔn)，設(shè)定可衡量的量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。 .審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。部門主管需審核各崗位的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)需達(dá)到甚至超過部門的總體目標(biāo)，且需高度關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)的可操作性與全面性。 KPI的基本設(shè)計(jì)方法：運(yùn)用“魚骨圖”分析法，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)。KPI考核的支持環(huán)境：以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持；各級主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)；重視績效溝通制度建設(shè)；績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。靈活的處理工作的量化，不便于量化的，可以考

35、慮量化的工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)和工作達(dá)到的要求。 KPI的優(yōu)點(diǎn)：KPI輸出是績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與基石。根據(jù)自上而下的分解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃明確細(xì)分部門與個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，引導(dǎo)了組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門及個(gè)人的目標(biāo)的正確發(fā)展；能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并反饋相應(yīng)部門崗位與員工個(gè)人存在的問題與潛在的問題，共同討論出最佳的解決對策與方案。對部門與個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行階段性地的控制與評估，及時(shí)監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程；定量和定性地評估員工所創(chuàng)造的直接和間接的利潤貢獻(xiàn)。（3）平衡計(jì)分卡（BSC）平衡記分卡（BSC-Balanced Score Card)，是一種新型績效評價(jià)體系，它源自1990年的未來組織績效衡量法，由諾朗頓研究院

36、的David Norton執(zhí)行長與哈佛大學(xué)Robert Kaplan教授共同所研究。該計(jì)劃當(dāng)時(shí)的目的是使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)的績效評價(jià)模式，超越了以財(cái)務(wù)度量為主的傳統(tǒng)模式。發(fā)展至今，BSC主要通過表、圖與卡的方式在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，如今已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略管理工具。BSC是從財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變的目標(biāo)計(jì)劃與衡量指標(biāo)更具有可操作性。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值客戶內(nèi)部流程遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與發(fā)展圖2.3 BSC系統(tǒng)圖 平衡計(jì)分卡的五項(xiàng)平衡： .財(cái)務(wù)指

37、標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡：企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo) (客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。 .企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡：平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。 .結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡：以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。 .企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡：平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體

38、間利益的重要性。 .領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。對于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。 （4）360度考核法（全方位評估） 360度績效評估法:最早提出并實(shí)施應(yīng)用的是Intel公司，也稱為全方位考核法。 埃文與愛德華等人雖然在1980年提出此考核方法，但真正獲得廣泛關(guān)注與應(yīng)用的則是在1993年引用于美國的財(cái)富雜志與華爾街時(shí)報(bào)后。它使員工的工作行為從各個(gè)不同的角度進(jìn)行考評，即從員工崗位的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)，即自上而下，

39、自左而右等各個(gè)角度選取一定的樣本量，對員工的行為進(jìn)行評估分析的方法，包括上級、下屬、同事、客戶及自評。這種方法雖然全面，能說明部分存在的問題，表面上有效促進(jìn)員工工作能力的提升，評估較為公正，對團(tuán)隊(duì)的溝通與建設(shè)較為有利，但工作量比較大如有非正式組織，則會(huì)嚴(yán)重影響評價(jià)的有效性與公正性，同時(shí)各角度的調(diào)查對象對調(diào)查內(nèi)容的理解也會(huì)存在偏差,不同的應(yīng)用如晉升，調(diào)薪等，評價(jià)的結(jié)果也會(huì)存在差異。上級同事顧客員工下屬 圖2.4 360度考核流程圖360度績效評估法的實(shí)施：.確定360度考核法的使用范圍。.設(shè)計(jì)考核問卷：目前，常見的枷度考核法問卷都采用等級量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題。問卷中的內(nèi)容一般都是共

40、性的行為。.確定由誰來實(shí)施評價(jià)：釆用多名評價(jià)者匿名參與對被考核者的評價(jià)，擴(kuò)大了信息搜集的范圍。.利用好結(jié)果反饋：就評價(jià)的公正性、完整性和準(zhǔn)確性向評價(jià)者提供反饋，指出他們在評價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評價(jià)技能。360度考核的優(yōu)點(diǎn)：防止被考核者急功近利的行為（如業(yè)績指標(biāo)僅考慮密切與晉升或薪酬等相關(guān)的指標(biāo))。可以避免傳統(tǒng)考核中存在的問題：如考核者比較容易出現(xiàn)的“偏緊或偏松”、“考核盲點(diǎn)”、“個(gè)人偏見”、“居中趨勢”和“光環(huán)效應(yīng)”等現(xiàn)象，打破了傳統(tǒng)考核制度中的由上級考核下屬。管理層能獲得的信息更全面更準(zhǔn)確。信息反饋的全面性對于被考核者提升多方面能力更有幫助。2.2 績效管理研究的相關(guān)理論 一項(xiàng)

41、研究考察了35個(gè)行業(yè)中9 6 8個(gè)公司的人力資源管理實(shí)踐和生產(chǎn)率水平。每個(gè)公司的那套人力資源管理實(shí)踐的質(zhì)量或精密度以下述事情的出現(xiàn)加以評定：誘因計(jì)劃、員工投訴系統(tǒng)、正式的績效評估系統(tǒng)以及工人參與決策。該研究揭示了人力資源管理精密度評分與生產(chǎn)力水平之間的某種強(qiáng)烈聯(lián)系一那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優(yōu)于那些獲得低評分的公司。具體說來，在人力資源管理精密度評分方面的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)離差就被轉(zhuǎn)變?yōu)?%的生產(chǎn)率差異。本質(zhì)上，這一發(fā)現(xiàn)意味著，一個(gè)評分超過平均數(shù)(如：第86個(gè)分布百分?jǐn)?shù))的公司優(yōu)于“平均”公司5個(gè)百分點(diǎn)?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位。組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織

42、目標(biāo)決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向?？冃Э己私Y(jié)果為人力資源發(fā)展中的招聘選拔、人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面 都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會(huì)受到影響，而績效管理落到實(shí)處將對上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用。分配職責(zé)設(shè)定設(shè)定崗位分析目標(biāo)設(shè)定審核結(jié)果崗位評估績效評估薪酬激勵(lì)人力資源發(fā)展圖2.5 績效評估在HR的定位圖2.2.1 績效管理的目的與作用績效管理的目的很明確，就是為了能給企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤、創(chuàng)造更大的效益。是通過考核等管理手段來發(fā)現(xiàn)人力的優(yōu)勢與短板，從而能進(jìn)行優(yōu)化配置與針對性培訓(xùn)提升，促進(jìn)人力資源效益的最大化，從而降低人力成本、改善優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

43、與管理流程，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到有力的保障。歸納如下： （1）戰(zhàn)略目的。績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在績效管理體系的作用下，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過提高員工個(gè)人的業(yè)績績效提 高整體的業(yè)績績效來實(shí)現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績效管理信息（尤其是績效評價(jià)的信息）。績效管理的管理目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工?？冃Ч芾碇锌冃гu價(jià)的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資管理（調(diào)薪）決策、晉升決策、保留/解雇決策、臨時(shí)解雇決策、承認(rèn)個(gè)人績效的決策等重要的人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的。績效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處

44、，以便對 他們進(jìn)行針對性培訓(xùn)，從而合他們能夠更加有效地完成工作。美國知名組織行為專家約翰-伊凡斯維奇認(rèn)為，績效評估可達(dá)到如下目的：·晉升、離職及調(diào)職的決定；·組織對員工的績效評估的反饋；·個(gè)人以及整個(gè)組織在達(dá)到較高層組織方面相對貢獻(xiàn)的評估；·報(bào)酬的決定，包括績效加薪及其他報(bào)酬；·評估甄選及工作分配，決定效能的標(biāo)準(zhǔn)，包括在其決定上所用信息的關(guān)聯(lián)性在內(nèi)；·了解并判斷組織中個(gè)別成員及整個(gè)組織的培訓(xùn)與發(fā)展的需要；·評估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標(biāo)準(zhǔn)；·工作計(jì)劃、預(yù)算編制及人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息。績效管理的作用，旨在通過績效考核

45、的方式提升團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的執(zhí)行力及工作效率，并將團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的負(fù)面情緒降到最低或徹底消除。具體如下：績效管理改善了組織與個(gè)人的績效：績效管理為企業(yè)員工指名了發(fā)展方向，科學(xué)的分解了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)至個(gè)人目標(biāo)。管理者對員工持續(xù)不斷的定期或不定期的進(jìn)行績效輔導(dǎo)溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作存在的問題與不足，工作的困難與建議、需要的資源支持與期望等，進(jìn)行及時(shí)指導(dǎo)與資源支持，共 同保證了個(gè)人、部門及組織的目標(biāo)高效實(shí)現(xiàn)。績效考核評價(jià)需根據(jù)階段性目 標(biāo)及實(shí)際實(shí)施情況進(jìn)行客觀公開公正的評價(jià)，并根據(jù)多元化的激勵(lì)方式激勵(lì) 部門和員工積極持續(xù)的提升績效。通過對員工進(jìn)行多維度的評估，如員工工 作專業(yè)技能、工作業(yè)績、綜合素質(zhì)等，定

46、期進(jìn)行綜合評估與排序，優(yōu)勝劣汰。績效管理促進(jìn)了管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化：管理即管人理事，人即為員工或 團(tuán)隊(duì)，事即為工作相關(guān)業(yè)務(wù)。績效管理通過對企業(yè)、部門及個(gè)人逐層分解， 根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成閉環(huán)式業(yè)務(wù)流程，逐步分析改善并持續(xù)優(yōu)化，進(jìn)而優(yōu)化了 整體業(yè)務(wù)的運(yùn)營效率?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：一般企業(yè)都會(huì)有非常清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目 標(biāo)，并對戰(zhàn)略目標(biāo)分解為長期與年度經(jīng)營目標(biāo)，長期目標(biāo)的分解會(huì)根據(jù)年度 經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新，目的是要保證實(shí)現(xiàn)或超越所規(guī)劃的長期目 標(biāo)。年度經(jīng)營計(jì)劃的制定需充分考慮外部與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變 化。公司年度經(jīng)營目標(biāo)逐層分解至各部門、各崗位的KPI指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人、 部門的

47、目標(biāo)即可保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。價(jià)值驅(qū)動(dòng)化·結(jié)合了經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)部門及個(gè)人的目標(biāo) ·通過層層分解貫徹公司的整體目標(biāo)確定部門及個(gè)人的努力發(fā)展方向 ·建立了以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化業(yè)績透明化·審核并溝通了全方位的,坦誠的，公平的業(yè)績·為上級提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具·經(jīng)營業(yè)績的評估客觀系統(tǒng)管理系統(tǒng)化·以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的上級對下級的管理,保證責(zé)權(quán)利的劃分,對日常性經(jīng) 營干預(yù)較少 ·系統(tǒng)的建設(shè)考核機(jī)制，選拔和培養(yǎng)關(guān)鍵人才 ·以系統(tǒng)的業(yè)績管理取代人管人的隨機(jī)現(xiàn)象 ·富有挑戰(zhàn)性的多次經(jīng)營業(yè)績的審核表2

48、.3高績效管理實(shí)施的效果方案2.2.2 績效管理的流程績效管理是一個(gè)完整的持續(xù)交流的循環(huán)過程，是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段，通 過不斷提高員工與組織的整體績效水平，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共同發(fā)展?？冃в?jì)劃績效實(shí)施績效管理績效結(jié)果的運(yùn)用績效反饋與總結(jié)績效考核圖2.6 績效管理流程圖 1.績效計(jì)劃：績效管理是由管理者（即上級，評估者）與員工（即工作執(zhí)行者、下級或被評估者）共同承擔(dān)，是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)?？冃Ч芾淼牡谝粋€(gè)流程環(huán)節(jié)是制定績效計(jì)劃，工作職責(zé)、工作目標(biāo)與考核周期是制定績效計(jì)劃的關(guān)鍵內(nèi)容。在制定績效計(jì)劃時(shí)，上級應(yīng)該對下級的績效期望進(jìn)行深入溝通達(dá)成共識(shí)，并對個(gè)人的工作目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)。對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績

49、目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)， 業(yè)績目標(biāo)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績效 研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個(gè)人興趣來制訂個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)計(jì)劃。制定績效計(jì)劃時(shí)需遵循三個(gè)原則：首要的是導(dǎo)向性原則，個(gè)人目標(biāo)是通過企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)進(jìn)行逐層進(jìn)行細(xì)分而制定的。其次是遵循SMART原則，Specific-目標(biāo)需具體明確，Measurable-產(chǎn)出是可衡量的，Agreed-上下級共同制定并相互達(dá)成一致，Realistic-可行可接受的Timebound-完成期限與檢查的時(shí)間。最后是目標(biāo)的數(shù)量適中原

50、則。目標(biāo)不要太多，最多68個(gè)。為目標(biāo)管理設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)設(shè)定通常是員工之間努力合作的結(jié)果。然而，最終你要對確保目標(biāo)得以恰當(dāng)設(shè)定負(fù)責(zé)。為了做到有效，個(gè)人的目標(biāo)必須是：同在更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致；具體的和富有挑戰(zhàn)性的；現(xiàn)實(shí)的和可以實(shí)現(xiàn)的；可測量的。目標(biāo)必須是具體的和富有挑戰(zhàn)性的，這樣才能創(chuàng)造出最好的結(jié)果。一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是那種只有當(dāng)員工付出他們最大的努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不允許被設(shè)定成太容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的和可實(shí)現(xiàn)的盡管目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性的，它們還必須是現(xiàn)實(shí)的和可以實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)在員工的控制之內(nèi)。必須保證員工們具有為完成目標(biāo)所必需的資源和職權(quán)。如果一個(gè)目標(biāo)隨

51、后被證明是不可達(dá)到的或是不貼切的，那么就應(yīng)該被拋棄。目標(biāo)必須是可以測量的目標(biāo)陳述應(yīng)該具體規(guī)定績效標(biāo)準(zhǔn)和所建議的對這些標(biāo)準(zhǔn)的測量。績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)從結(jié)果的質(zhì)量和數(shù)量方面來具體規(guī)定對績效的期望水平，還應(yīng)該指出所期望的結(jié)果產(chǎn)生的時(shí)間框架。 2.績效計(jì)劃的實(shí)施績效計(jì)劃的實(shí)施包含績效計(jì)劃的溝通、反饋與輔導(dǎo)。員工在績效計(jì)劃制定后就開始按照上下級雙方共同確認(rèn)的目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行工作開展。管理者需在員工實(shí)際工作過程中持續(xù)不斷地對其進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，根據(jù)需要可以考慮進(jìn)行適當(dāng)?shù)目冃в?jì)劃調(diào)整。及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題與不足，共同討論解決方案與對策?？冃嬲劦膱?zhí)行效果與定期召開績效面談會(huì)議息息相關(guān)，會(huì)議應(yīng)該是非正式的，簡短的

52、（一般在半小時(shí)內(nèi)），氣氛一般要比較輕松，可以是專業(yè)小組，或單個(gè)的面對面的交流。召開會(huì)議之前需盡可能的收集齊員工當(dāng)前所面臨的所有問題，如專業(yè)技能難點(diǎn)、流程問題、資源的協(xié)調(diào)等。溝通時(shí)盡可能的不存在譴責(zé)或批評。對事不對人，討論的核心應(yīng)該是幫助員工找到改進(jìn)或提升其績效各類方法與渠道。要鼓勵(lì)員工多發(fā)言，肯定工作中的亮點(diǎn)與業(yè)績，再提出所存在的問題與不足，找出問題的根源，許多員工考慮問題的深度非常欠缺，所以指導(dǎo)或引導(dǎo)員工挖掘問題的根源才能切實(shí)的解決問題。 3.績效考核對研發(fā)人員的評價(jià)最忌諱的就是急功近利，因?yàn)檠邪l(fā)人員需要的是一個(gè)寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，而不應(yīng)増加太多的管制，如果采用常規(guī)的周期進(jìn)行考核，有可能造成研

53、發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此對研發(fā)人員按照各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為周期進(jìn)行考核，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地考核研發(fā)人員的工作成果。研發(fā)人員的文字能力相對薄弱，周報(bào)、月度績效合約、（半）年度績效合約等標(biāo)準(zhǔn)要求均需花費(fèi)過多的時(shí)間與精力，業(yè)績的體現(xiàn)與匯報(bào)能力關(guān)系也比較密切，考核周期的設(shè)定對研發(fā)人員同樣至關(guān)重要。結(jié)合研發(fā)人員工作的特性，研發(fā)人員的績效考核周期變長，由月度轉(zhuǎn)變?yōu)榧径?，季度轉(zhuǎn)變?yōu)榘肽甓?，半年度轉(zhuǎn)變?yōu)槟甓龋?xiàng)目則實(shí)施項(xiàng)目成果階段性考核。根據(jù)預(yù)定的績效目標(biāo)計(jì)劃，在完成期限時(shí)管理者需按照雙

54、方達(dá)成一致的績效 計(jì)劃指標(biāo)評估員工的實(shí)際績效完成情況。在績效實(shí)施與管理過程中，需收集績 效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)的證明性材料，以充分說明或作為員工達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo) 完成的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说膶?shí)施成功與否與管理者密切相關(guān)，不同的評估內(nèi) 容、不同的被評估者，其評估者也有差別，在設(shè)計(jì)績效評估體系時(shí)，應(yīng)明確評價(jià)是的執(zhí)行關(guān)系，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，結(jié)合360度考核對員工進(jìn)行綜合評價(jià)?？己藢?shí)施主體說明上級一般為被考核者的直接上級，是績效考核中最主要的考評者同事一般與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，對被考評者的工作技能、工 作態(tài)度及工作績效較為熟悉自己自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)的一種活動(dòng)，一方

55、 面有助于提高自我意識(shí)，更好的認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)可以獲取員 工對績效考核的支持下級下級考評可以激發(fā)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任心，對管理 者來說，這種評估方式可以促使其不斷提高管理水平，修正管理風(fēng)格， 發(fā)掘企業(yè)潛存的問題客戶處于全面質(zhì)量管理的考慮，結(jié)合內(nèi)部與外部客戶評估的方法獲取員工績 效評估的信息表2.4 360考核說明表 4.績效反饋與總結(jié)績效評估打出一個(gè)分?jǐn)?shù)并不能代表績效管理的過程就結(jié)束了，管理者對員 工進(jìn)行績效考核后應(yīng)及時(shí)的反饋給員工，還需要與員工進(jìn)行面對面的溝通，對 其績效的完成情況予以總結(jié)亮點(diǎn)與不足，對不足之處進(jìn)行指導(dǎo)提髙，同時(shí)使員 工了解管理者對其的期望，員工也可進(jìn)一步告知管理者工作過程中的困難與合 理化建議。與員工確認(rèn)后再制定下一步工作計(jì)劃，即進(jìn)入另一個(gè)績效管理循環(huán)。_月/季度/半年度績效面談表面談人及崗位被面談人及崗位工作總結(jié)1. 工作