中層管理者培訓(xùn)

1、中層管理者綜合管理技能提升訓(xùn)練營笪開源管理者的三個層次管理自我成熟心智角色轉(zhuǎn)變價值定位管理他人激勵他人輔導(dǎo)他人發(fā)展他人管理團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊執(zhí)行有力業(yè)績達成團隊熱身8分鐘任務(wù)：準備向大家展示你們的團隊。展示需要包含以下信息：l隊長/隊名/隊標/隊歌/口號小組之最評選: 1、聲音最洪亮的組2、所帶下屬 總?cè)藬?shù)最多的組3、為公司服務(wù)最長的組4、最“新”任主管的組計分規(guī)則l積極回答問題抽一張牌，按牌面點數(shù)得分l時間到及時歸隊抽一張牌l參與課程活動按照各活動規(guī)則計分l上課手機響扣5分l遲到者扣團隊5分/ 人累積得分最高的團隊為本期訓(xùn)練營冠軍團隊 第一層次：管理自我成熟心智價值定位角色轉(zhuǎn)變心智修煉：人生成功的

2、基石人一生工作的結(jié)果=（ ）（ ） （ ）( ) 比失敗更可怕 優(yōu)秀中層管理者成熟心智的三心l正見心建立正思維，扛起團隊的責(zé)任 l包容心包容下屬、理解上級，贏得伙伴的尊重 l利他心利他利己，達成團隊績效同贏 正見心八正道：正見、正思惟、正語、正業(yè)、正命、正精進、正念、正定霍金斯能量層級正見心的訓(xùn)練問題就是機會公司的問題 ( )的機會 客戶的問題 ( )的機會自己的問題 ( )的機會對手的問題 ( )的機會 同事的問題 建立( )的機會老板的問題 贏得( )的機會 包容心l用人所長，天下無不可用之人l用人所短，天下無可用之人包容心訓(xùn)練你最喜歡哪一個？為什么？利他心 每個組在紙上寫下一個1-100

3、的整數(shù)，所寫數(shù)字最小的組可以得到所寫的分值，其他組為0分。如果出現(xiàn)平手則獎勵的分數(shù)平分。利他利已（ ）案例練習(xí)對于管理者高度還是溫度武藝還是武器分組討論核心競爭力公司團隊個人職能中層管理者的價值定位不增加價值的、浪費的客戶愿意為之付出更高的價格的不增加價值但必須的杰出中層經(jīng)理的四個角色激勵教導(dǎo)者業(yè)績創(chuàng)造者文化塑造者變革推動者對事對人短期長期n績效創(chuàng)造者q有形績效n品質(zhì)、交期、成本n利潤、服務(wù)q無形績效n客戶滿意n員工樂意n高效團隊n激勵教導(dǎo)者q激勵工作態(tài)度n主動積極心態(tài)n勇于面對問題q扮演卓越教練n現(xiàn)場工作指導(dǎo)n觸發(fā)快速學(xué)習(xí)n文化塑造者q創(chuàng)新組織文化n績效導(dǎo)向文化n鼓勵不斷改善q凝聚共同價值n

4、宣導(dǎo)核心價值n塑造共同愿景n變革推動者q外部變革管理n對外部環(huán)境變化迅速反應(yīng)n積極將變化轉(zhuǎn)變?yōu)樾聶C會q內(nèi)部變革管理n個人價值沖突管理n觸發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變中層經(jīng)理應(yīng)具備的核心能力核心技能主動溝通力部屬領(lǐng)導(dǎo)力團隊影響力目標管理力目標管理力目標管理力要求要求標準標準避免事項避免事項n設(shè)定符合組織利設(shè)定符合組織利益的目標益的目標n量化表量化表達達目目標的標的成果成果范圍范圍n針對目標規(guī)劃和針對目標規(guī)劃和調(diào)度資源調(diào)度資源n目標模糊不明確目標模糊不明確n缺乏衡量目缺乏衡量目標的標的方法方法n行事機械行事機械，未能，未能主主動評動評估可能的估可能的障礙障礙主動溝通力主動溝通力要求要求標準標準避免事項避免事項n

5、預(yù)見問題主動溝預(yù)見問題主動溝通通n兼顧問題處理及兼顧問題處理及對方的感受對方的感受n善用善用EQEQ化解沖突化解沖突n被動或拒絕溝通被動或拒絕溝通n溝通流動表面，溝通流動表面，未觸及核心問題未觸及核心問題n隱藏真正意圖，隱藏真正意圖，做出不利于合作做出不利于合作的舉動的舉動團隊影響力團隊影響力要求要求標準標準避免事項避免事項n宣傳公司理念，宣傳公司理念，以身作則以身作則n積極進取，激勵積極進取，激勵團隊成員團隊成員n增強參與感，分增強參與感，分工合作達成目標工合作達成目標n不以身作則不以身作則n不考慮整理利益，不考慮整理利益，做出有損團隊利做出有損團隊利益的行為益的行為n放任個體，導(dǎo)致放任個體

6、，導(dǎo)致各自為政，士氣各自為政，士氣低落低落部屬領(lǐng)導(dǎo)力部屬領(lǐng)導(dǎo)力要求要求標準標準避免事項避免事項n重視部屬成長，重視部屬成長，用心指導(dǎo)他們用心指導(dǎo)他們n與部屬分享知識與部屬分享知識和信息，鼓勵他和信息，鼓勵他們思考和行動們思考和行動n善于授權(quán)讓部屬善于授權(quán)讓部屬歷練能力歷練能力n擔(dān)心部屬能力太擔(dān)心部屬能力太強，不讓其學(xué)習(xí)強，不讓其學(xué)習(xí)n控制信息流通，控制信息流通，采取愚民政策采取愚民政策n對部屬沒有信心，對部屬沒有信心，沒有培養(yǎng)，缺少沒有培養(yǎng)，缺少授權(quán)授權(quán)中層經(jīng)理應(yīng)處理好的四種關(guān)系同級下級客戶上級自我問卷測試l你的事業(yè)驅(qū)動力是：242220181614121086420A物質(zhì)B權(quán)力C意義D專精E

7、 創(chuàng)意F人際G自主H安全I地位問卷測試：l你的管理方式是：類型相關(guān)題號和選項得分鼓動型1B，3A，5A，7A，9A，11A，12B，16B，20A，22A，24B，27B，29A，30B，32B，34A，35B，36B，38B，40B控制型1A，4A，5B，7B，9B，10B，12A，15B，18B，20B，21B，23A，25A，26B，27A，28B，29B，30A，31A，34B合作型2B，3B，6A，8A，11B，13B，14B，16A，17B，19A，22B，24A，32A，33B，35A，36A，37B，38A，39A，40A敏感型2A，4B，6B，8B，10A，13A，14A，1

8、5A，17A，18A，19B，21A，23B，25B，26A，28A，31B，33A，37A，39B團隊精英還是經(jīng)營團隊？類型優(yōu)點缺點鼓動型運用影響力、公信力和熱忱，不依靠權(quán)力和地位。勇敢、樂觀，愿意承擔(dān)風(fēng)險。敢于挑戰(zhàn)，有競爭力。太依賴社交能力和自己的口才，總想當(dāng)決策的核心。高估自己的影響，低估他人的優(yōu)點和能力。易沖動，夸夸其談，行動乏力?；㈩^蛇尾?？刂菩湍茏晕壹?，動力十足。精力充沛，高度自信。競爭意識強，好奇心重。好支配別人，要求別人拿出成績。自以為是，過于獨立和妄自尊大，流于自私，孤立自己，刻薄，冷酷，傲慢，盛氣凌人，決策草率，敏感度不夠。合作型友善健談，善溝通，樂于合作?？煽?、樂觀、慷

9、慨、親切、隨和，適應(yīng)性強，寬容有耐心，警覺、敏感，易相處。不懂拒絕，過于迎合他人，事后又后悔。不夠嚴謹、過于謙虛，缺乏個性，太被動，對事物的了解流于表面化。有時甚至諂媚、逢迎他人。敏感型價值觀或信念強。精確仔細，凡事要求準確無誤。善于監(jiān)督與評估。講事實，好調(diào)研，善分析。提問多于總結(jié)和指示。崇尚質(zhì)疑和精確。流于苛刻、固執(zhí)，不宜溝通或孤僻。?；乇芏皇怯犹魬?zhàn)。太挑剔，過于追求完美，害怕失敗。不合作，不順從，優(yōu)柔寡斷，害怕承諾，悲觀，愛唱反調(diào)。憤世嫉俗，傾向于單干。案例練習(xí)第一層次：管理自我小結(jié)第二層次：管理他人激勵他人輔導(dǎo)他人發(fā)展他人激勵員工的12種方法尊重激勵贊美激勵溝通激勵情感激勵懲戒激勵競

10、爭激勵信任激勵授權(quán)激勵文化激勵目標激勵榜樣激勵寬容激勵l維持因素加薪.福利待遇.穩(wěn)定性.改善工作環(huán)境,舒適感建立合理的制度l催生因素肯定.賞識關(guān)懷.安慰包容.接納給予競爭氣氛給予各種成長機會以正確的領(lǐng)導(dǎo)方式帶人給予方向,引導(dǎo)成長激勵因素激勵矩陣正強化（反應(yīng)得到增強）如：工人因提出了能改善生產(chǎn)業(yè)績的建議而得到了獎金懲罰（反應(yīng)受削弱）如：員工因工作期間在非吸煙區(qū)吸煙而被處分。強化移除（反應(yīng)受到削弱）如：小張因沒有達成業(yè)績目標而被取消了員工旅游的機會負強化（反應(yīng)得到增強）如：系上安全帶后，汽車的蜂鳴器不再滿意的刺激討厭的刺激反應(yīng)則刺激出現(xiàn)反應(yīng)則刺激消除案例練習(xí)l以身作則l以績效為目標l傾聽的態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)

11、激勵的最佳辦法小組討論活動請分組討論培育下屬的好處l主管角度看l下屬角度看l公司角度看1下屬的培育和發(fā)展l企業(yè)始于人,止于人l能力的培育啟發(fā),不應(yīng)只顧目前的工作,還應(yīng)考慮企應(yīng)經(jīng)營方針與未來的變化l唯有人才,能夠塑造企業(yè)的未來培育下屬的時機l集合下屬能力達成組織目標l掌握下屬在工作上必要之知識、技能與態(tài)度的資格要件l仔細觀察與評估下屬的能力l判斷那位下屬要用那種方法培育l對下屬在工作上的成果負有責(zé)任時時，處處留心對主管的好處1自我能力提升自我能力提升證明自己能力證明自己能力集中做重要的事集中做重要的事目標達成目標達成PDCA易做易做易授權(quán)易授權(quán)了解下屬潛了解下屬潛能能建立信賴建立信賴適才適所之依

12、據(jù)適才適所之依據(jù)與下屬關(guān)與下屬關(guān)系系主管本身主管本身對下屬的好處1了解上司的目標了解上司的目標體察上司鼓勵體察上司鼓勵/ /期待期待建立信賴建立信賴具備晉升能力具備晉升能力增加自信增加自信滿足滿足/ /成就感成就感激發(fā)自我啟發(fā)意激發(fā)自我啟發(fā)意愿愿可指導(dǎo)新人可指導(dǎo)新人自我自我與上司關(guān)系與上司關(guān)系對公司的好處1提升業(yè)績提升業(yè)績工作改善工作改善塑造學(xué)習(xí)風(fēng)氣塑造學(xué)習(xí)風(fēng)氣順應(yīng)順應(yīng)未來技術(shù)革新未來技術(shù)革新可適應(yīng)可適應(yīng)市場變化市場變化提升公司競爭力提升公司競爭力開創(chuàng)開創(chuàng)經(jīng)驗承傳經(jīng)驗承傳徹底執(zhí)行既定方針徹底執(zhí)行既定方針消除浪費消除浪費確保確保Q/S/C/DQ/S/C/D守成守成現(xiàn)在能力現(xiàn)在能力未來能力未來能力

13、培育下屬的挑戰(zhàn)與障礙1忙下屬能力差沒空教能力差,送去人力資源部培訓(xùn)吧！職務(wù)內(nèi)容最清楚能力現(xiàn)狀最清楚具有影響力工作分配的責(zé)任工作成果的責(zé)任主管對下屬1培育下屬的管理 明確培育原則 掌握培育要點 制定計劃 訓(xùn)練的實施 實施的評價 成果的評價 輔助指導(dǎo)KASH=CASHK知識應(yīng)知道的知識是什么?知道的程度?A態(tài)度必須有那些工作心態(tài)?程度如何?S技巧必須會什么技巧?程度如何?H習(xí)慣必須有何項行動習(xí)慣?1了解下屬能力狀況的途徑l日常的觀察與接觸l人事考核資料l相關(guān)同事l業(yè)績評估l專門的考評l其它1文字的吸引力尚需強化能編寫有組織,清楚,能吸引人的計劃書計劃書撰寫是培養(yǎng)合并,分割,排版需加強能編制一般文檔

14、及表格文件Word操作技能技能尚未完全了解能公開場合介紹相關(guān)產(chǎn)品知識產(chǎn)品知識否不斷吸收新知并運用學(xué)習(xí)性態(tài)度能主動發(fā)現(xiàn)問題,能提早完成工作積極度對個案教學(xué)時機不清楚通曉各種教學(xué)方法的運用時機教學(xué)方法知識現(xiàn)況評估能力標準能力項目類別評估范例1是是培育培育技能否否態(tài)度知識現(xiàn)況評估現(xiàn)況評估能力標準能力標準能力能力項目項目類類別別下屬能力下屬能力知多少知多少? ? 請找一位試試請找一位試試!實例演練流程性作業(yè)培育預(yù)定表范例訓(xùn)練預(yù)定表功能明確表示教導(dǎo)項目、時間、指導(dǎo)員人力盤點（水平看，3/4以上有多少）步序技能成熟度與彈性（垂直看，3/4以上有多少）多能工培育工位核心技能的掌握制作與運用注意事項由現(xiàn)場骨干

15、做并事先溝通設(shè)立目標并公告（激勵性）定期回顧與更新品質(zhì)不穩(wěn)定時，新設(shè)備、新人找標桿學(xué)習(xí)，同時與公司技能盤點體制結(jié)合1制定培養(yǎng)計劃是實施成果評估否再指導(dǎo)指導(dǎo)者方 法實施期間培育項目案例練習(xí)常用在職輔導(dǎo)方法(一)強化責(zé)任授權(quán)分擔(dān)主管工作職務(wù)代理對外交涉參加外部會議跨部門溝通協(xié)調(diào)指導(dǎo)新人主管接觸指導(dǎo)糾正錯誤提問以身作則主管經(jīng)驗分享示范共同操作職務(wù)充實特殊職務(wù)職務(wù)再設(shè)計項目負責(zé)人挑戰(zhàn)型任務(wù)調(diào)整職務(wù)常用在職輔導(dǎo)方法(二)人事制度人事制度輪調(diào)輪調(diào)實習(xí)實習(xí)改善提案改善提案小集團小集團活動活動研討會研討會讀書會讀書會專題報告專題報告心得報告心得報告晨餐會晨餐會輪流主持會議輪流主持會議案例研討會案例研討會試講試

16、講工作標準工作標準作業(yè)標準書作業(yè)標準書再發(fā)防止手冊再發(fā)防止手冊工作手冊工作手冊制定職務(wù)說明書制定職務(wù)說明書建立標準建立標準一、何謂自我啟發(fā)？、何謂自我啟發(fā)？自我提升的意愿與努力自我提升的意愿與努力從自我過去的錯誤學(xué)習(xí)教訓(xùn)，從自我過去的錯誤學(xué)習(xí)教訓(xùn)， 而非依賴自我過去的成功經(jīng)驗。而非依賴自我過去的成功經(jīng)驗。二、自我啟發(fā)是成長的原動力？二、自我啟發(fā)是成長的原動力？代表有更高的個人專業(yè)行為水準代表有更高的個人專業(yè)行為水準代表對深思熟慮的工作愿意冒險代表對深思熟慮的工作愿意冒險代表對所做的一切事情全力以赴代表對所做的一切事情全力以赴代表對自我成長設(shè)立終生學(xué)習(xí)的代表對自我成長設(shè)立終生學(xué)習(xí)的目標目標下屬的

17、自我啟發(fā)與管理者的協(xié)助讓下屬去監(jiān)督別人讓下屬去監(jiān)督別人派下屬向上級報告派下屬向上級報告培育自信心培育自信心提升分析能力提升分析能力讓下屬掌握事實讓下屬掌握事實培養(yǎng)判斷力培養(yǎng)判斷力問下屬的想法問下屬的想法學(xué)習(xí)了解人學(xué)習(xí)了解人讓下屬負起責(zé)讓下屬負起責(zé)任任培養(yǎng)責(zé)任感培養(yǎng)責(zé)任感管理能力的培育方法工作教導(dǎo)方法四階段學(xué)習(xí)準備工作傳授考驗成效現(xiàn)場試做1243吸管魔術(shù)學(xué)習(xí)準備使他平心靜氣告訴他將做何種工作查知他對這工作認知的程度造成使他樂于學(xué)習(xí)的氣氛使他進入正確的位置讓學(xué)員有學(xué)習(xí)的準備階段一：學(xué)習(xí)準備一面做給他看，并將主要步驟講給他聽（同時請學(xué)員復(fù)誦）一面做給他看，并將主要步驟、要點講給他聽一面做給他看，一面

18、將主要步驟、要點及理由講給他聽清楚地,完整地,耐心地教導(dǎo)，并解答疑問不要超過他的理解能力工工作作傳傳授授階段二：工作傳授階段三：現(xiàn)場試做現(xiàn)現(xiàn)場場試試做做請他一面試做，一面說出主要步驟，并一一改正錯誤請他再做一遍，同時說出要點教到確實掌握為止！請他再做一遍，同時說出要點及理由練習(xí)試做 矯正試做時的錯誤 讓員工實地操作，指導(dǎo)者在旁觀察。每次一個步驟，必須確認每一個步驟正確無誤才能進行下一個步驟。 如果發(fā)現(xiàn)有錯誤，就要當(dāng)場糾正，并要告訴他原因及正確的做法階段四：考驗成效請他開始工作指定協(xié)助他的人常常檢查鼓勵發(fā)問逐漸減少指導(dǎo)考驗成效工作分解的作用講解更有邏輯順序避免一次教太多教得更清楚避免遺漏要點主要

19、步驟根據(jù)經(jīng)驗判斷，這些動作重要嗎？如果是，記錄在工作分解表上自己完成整體操作，寫下所有步驟問自己，這個步驟算是完成了嗎問自己，這個步驟我做了哪些動作步驟一步驟二步驟三步驟四工作分解要點有沒有使工作容易做或可以提高效率的事項有沒有工作人員會遭受危險的事項有沒有左右工作成敗或結(jié)果質(zhì)量的事項成敗安全易做找出要點確認它是一個要點(自問自答)步驟二重復(fù)工作，找出要點(獨自思考)步驟一成??？安全？易做？如果不這樣做會怎樣？它符合哪一個條件？它是一個要點嗎？將它寫在工作分解表內(nèi)并注明原因步驟三編寫成一段簡要的敘述工作分解表操作員指導(dǎo)書（范例)案例練習(xí)能力/潛力發(fā)展策略ABCFED績效/能力表現(xiàn)潛力高中低高低

20、A提供挑戰(zhàn)B拓展機會C釋放潛力F認可貢獻E保持關(guān)心D提供諮商高中低高低績效/能力表現(xiàn)潛力能力/潛力發(fā)展策略第一層次：管理他人小結(jié)第三層次：管理團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊執(zhí)行有力業(yè)績達成領(lǐng)導(dǎo)新解-掌握未來發(fā)生的事，而非事件發(fā)生后才去反應(yīng)Listen-多傾聽Explain-多說明Assist-多協(xié)助Discuss-多商談Evaluation-多評估Response-多響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備條件領(lǐng)導(dǎo)力l領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力l領(lǐng)導(dǎo)力心理學(xué)權(quán)利的影響力和非權(quán)力的影響力l權(quán)力的影響力：信息權(quán)、關(guān)照權(quán)、法定權(quán)、獎賞權(quán)、關(guān)聯(lián)權(quán)、強制權(quán)l(xiāng)非權(quán)力的影響力：互惠、一致、認同、喜好、專家、短缺領(lǐng)導(dǎo)力的修煉領(lǐng)導(dǎo)力思考力行動力自制力團隊形

21、成的過程前階段前階段階段階段2震蕩震蕩階段階段3規(guī)范化規(guī)范化階段階段4執(zhí)行執(zhí)行5階段階段解體解體階段階段1形成形成團隊成員角色角色行動特征協(xié)調(diào)者闡明目標和目的，幫助分配角色、責(zé)任和義務(wù)，為群體做總結(jié)穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評估者分析問題和復(fù)雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動支助者為別人提供個人支持和幫助喜歡社

22、交，敏感，以團隊為導(dǎo)向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實施者強調(diào)完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務(wù)力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞團隊建設(shè)的原則每個團隊成員既承擔(dān)一種功能，又擔(dān)任一種團隊角色每個團隊成員既承擔(dān)一種功能，又擔(dān)任一種團隊角色一支團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，一支團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團隊的任務(wù)這取決于團隊的任務(wù)團隊的效能取決于團隊成員認同團隊內(nèi)的各種相關(guān)力量，以及按照各團隊的效能取決于

23、團隊成員認同團隊內(nèi)的各種相關(guān)力量，以及按照各種相關(guān)力量進行調(diào)整的程度種相關(guān)力量進行調(diào)整的程度有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性和智力和智力一個團隊只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮一個團隊只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源的優(yōu)勢。其技術(shù)資源的優(yōu)勢。建立高效能團隊的旅程確立團隊要求確立團隊要求核心組核心組招集關(guān)鍵的人招集關(guān)鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)團隊發(fā)現(xiàn)定義目標和范圍定義目標和范圍識別技能識別技能團隊發(fā)布團隊發(fā)布團隊形成團隊形成團隊終止團隊終止慶賀成功慶賀成功重新指派團隊重新

24、指派團隊成員成員回顧和學(xué)習(xí)回顧和學(xué)習(xí)對照目標衡量成就對照目標衡量成就角色分類角色分類改進流程改進流程及時培訓(xùn)及時培訓(xùn)評估團隊評估團隊行動計劃行動計劃業(yè)績評價業(yè)績評價演練沖突管理演練沖突管理確定團隊確定團隊運作指南運作指南確定方向確定方向決定責(zé)任制還決定責(zé)任制還是自制的團隊是自制的團隊定義角色和職責(zé)定義角色和職責(zé)團隊訓(xùn)練團隊訓(xùn)練監(jiān)控進度與目標監(jiān)控進度與目標的對比情況的對比情況清楚的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在需要時我們怎么獲得幫助？清楚定義的角色我們怎樣定義和共享角色？清楚的溝通我們怎樣和其他人溝通？有益的團隊行動我們彼此希望怎樣行動？定義的很好的決策程序我們怎樣做決策？什么標

25、準？均衡參與我們怎樣確認每個人都有貢獻？建立基本的規(guī)則什么是我們的基本原則？規(guī)范？知道團隊演變的過程我們關(guān)注什么段隊變動？使用科學(xué)的方法我們怎樣做正式的決定？團隊的成功因素團隊領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任1 1、團隊的管理過程、團隊的管理過程2 2、團隊的人員管理、團隊的人員管理3 3、團隊的愿景與目標、團隊的愿景與目標4 4、團隊的角色與職責(zé)、團隊的角色與職責(zé)5 5、團隊的組織氣氛、團隊的組織氣氛6 6、團隊的績效、團隊的績效案例練習(xí) 必須授權(quán)的工作：授權(quán)風(fēng)險低經(jīng)常重復(fù)有規(guī)范的下屬會做的更好的確認下屬能夠做好 應(yīng)該授權(quán)的工作： 剛?cè)温殨r不具備完成工作的能力，在輔導(dǎo)下逐漸具備過去從來沒有做過，有挑戰(zhàn)性，但風(fēng)險不

26、大； 可以授權(quán)的工作有一定的難度和挑戰(zhàn)性，一般中層經(jīng)理自己做，但考慮鍛煉下屬能力，可以授權(quán)，但必須“錯了算我的，對了算你的” 不應(yīng)授權(quán)的工作工作的四種類型 權(quán)責(zé)對等權(quán)責(zé)對等 適度授權(quán)適度授權(quán) 個性化授權(quán)個性化授權(quán) 循序漸進循序漸進 建立建立“約定約定” 授權(quán)的五大原則授權(quán)的五大原則 問題一：責(zé)大權(quán)小 問題二：責(zé)小權(quán)大 問題三：關(guān)于“授權(quán)不授責(zé)”原則一權(quán)責(zé)對等第一級：指揮式第一級：指揮式 完全按指示開展工作并隨時匯報完全按指示開展工作并隨時匯報第二級：批準式第二級：批準式 步步控制，隨時監(jiān)督步步控制，隨時監(jiān)督第三級：把關(guān)式第三級：把關(guān)式 控制關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)控制關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)第四級：追蹤式可以先斬后奏

27、第四級：追蹤式可以先斬后奏第五級：委托式第五級：委托式 關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果原則二適度授權(quán) 個性化授權(quán)就是不一刀切，而是根據(jù)不同任職人的個性的不同，以不同的方式和不同的程度授權(quán)。原則三個性授權(quán)原則三個性授權(quán)缺點:主觀奇才火車頭LEADERPLAYER好好先生天才演員優(yōu)點:團隊精神強缺點:不實在缺點:創(chuàng)新弱隱藏型表現(xiàn)型指揮導(dǎo)向配合導(dǎo)向STRANGE MANYES MAN優(yōu)點:分析能力強優(yōu)點:企圖心強缺點:不合群優(yōu)點:考慮多多貓頭鷹虎孔雀無尾熊貓頭鷹虎孔雀無尾熊 任職人的能力對于授權(quán)的成敗有重要的影響，授權(quán)的大小和程度必須與完成工作所需的能力適應(yīng)。 問題是任職人實際具有的能力與“應(yīng)該”具有的能力之間總

28、是會有差距的。 走過這段差距下屬需要經(jīng)歷低能力高意愿；部分能力低意愿；高能力變動的意愿；高能力高意愿四個階段，中層經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)處于不同階段的下屬，循序漸進地實施授權(quán)。原則四循序漸進原則四循序漸進 授權(quán)是上司與任職人之間的一種約定，任職人取得了某種授權(quán)，上司讓渡出某種權(quán)力，這個約定對雙方都有約束力。 建立“約定”意味著上司與下屬要： 溝通相互之間的期望； 平等對話：所謂“約定”，其重要的特征就是平等對話，就象兩個平等的人在談一份“契約”一樣。授權(quán)并不是“授”，即“我給你權(quán)”，而是“約”，即你我之間約定了什么權(quán)。 約定“條款”：就是雙方對授權(quán)的目的、程度、資源、可能出現(xiàn)的問題、擔(dān)憂、處理方法等，逐條確認要點的形式確認下來。原則五建立約定原則五建立約定案例練習(xí)江蘇九洲投資集團TelFax隊執(zhí)行力的來源實踐實踐是檢驗是檢驗真理真理的唯一標準的唯一標準執(zhí)行執(zhí)行是檢驗是檢驗戰(zhàn)略戰(zhàn)略的唯一標準的唯一標準是檢驗是檢驗執(zhí)行執(zhí)行的唯一工具的唯一工具標準標準江蘇九洲投資集團TelFax隊執(zhí)行力的體現(xiàn)流程標準化流程標準化優(yōu)秀流程的設(shè)計原則：復(fù)雜化簡單化量化程序化標準化流程執(zhí)行的原則PDCA循環(huán)操作江蘇九洲投資集團TelFax理者執(zhí)行不力