某名企內(nèi)部絕密《通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人化人力為資本》

1、 Transforming manpower to human capital Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategy through aligning corporate strategy、system and people system and people 通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人化人力為資本 關(guān)老師 目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資源管理系統(tǒng)框架 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)組織是一個活的生態(tài)

2、系統(tǒng)管理是一個有步驟的過程管理是一個有步驟的過程 組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略組織架構(gòu)組織架構(gòu)工作流程工作流程價值觀與價值觀與行為準則行為準則績效標準績效標準激勵制度激勵制度組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)管理是一個有步驟的過程管理是一個有步驟的過程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程123456市場與市場與客戶分析客戶分析愿景與愿景與戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)管理開發(fā)管理市場與市場與銷售管理銷售管理提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品與服務(wù)與服務(wù)收款及收款及售后服務(wù)售后服務(wù)管理與支持流程管理與支持流程信息技術(shù)管理信息技術(shù)管理財務(wù)與成本管理財務(wù)與成本管理對外關(guān)系管理對外關(guān)系管理環(huán)境管理環(huán)境管

3、理人力資源管理人力資源管理7891112固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理10 管理是一個有步驟的過程管理是一個有步驟的過程目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資源管理系統(tǒng)框架 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資本戰(zhàn)略的考慮要人力資本戰(zhàn)略的考慮要點包括：點包括： 公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么樣的人？么樣的人？ 如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通過招聘還人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？是培養(yǎng)？ 怎樣將個人績效同公怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？司績效掛鉤？ 怎樣激勵員工為公司怎樣激勵員工為公司目標而努力

4、？目標而努力？根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設(shè)計以下企業(yè)人力資設(shè)計以下企業(yè)人力資本管理體系：本管理體系：人力資本人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員人員配置配置人員人員培訓培訓薪酬薪酬及激及激勵機勵機制制績效績效管理管理企業(yè)的人力資本戰(zhàn)企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實施必須與其略和實施必須與其愿景、使命和價值愿景、使命和價值觀保持高度一致才觀保持高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標目標 愿景愿景 使命使命 價值觀價值觀 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標通過構(gòu)建核心能力，通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略目標：目標：目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資源管理系統(tǒng)

5、框架 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)框架能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型組織架構(gòu)與工作流程組織架構(gòu)與工作流程人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)變革管理變革管理人力資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置人員配置績效管理績效管理薪酬福利薪酬福利人員發(fā)展人員發(fā)展組織核心能力組織核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力素質(zhì)模型設(shè)計能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置人員配置人員培訓人員培訓薪酬及激勵機制薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標經(jīng)營目標組組織織行行為為個個人人行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持績效管理績效管理人

6、力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)框架營銷營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織與績效管理組織與績效管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)框架流程流程流程流程 部門部門 C C部門部門 B B個人績效考評個人績效考評人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個人發(fā)展個人發(fā)展. .工作手冊工作手冊績效管理績效管理檔案管理檔案管理績效考核績效考核. .部門職責部門職責人事部人事部日常工作日常工作月度工作月度工作. .崗位職責崗位職責人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)日常工作日常工作月度工作月度工作. .流程圖流程圖薪酬體系薪酬體系. .工資工資獎金獎金福利福利期權(quán)期權(quán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略藍圖藍圖部門績效部門績效考核系

7、統(tǒng)考核系統(tǒng)指標體系指標體系目標值目標值獎懲制度獎懲制度. .能力模型能力模型人事部總監(jiān)人事部總監(jiān). .業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個人發(fā)展個人發(fā)展. .推動員工表現(xiàn)推動員工表現(xiàn)不斷提升模型不斷提升模型業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個人發(fā)展個人發(fā)展人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)部門部門A A人力資本項目實施方法人力資本項目實施方法評估企業(yè)人力評估企業(yè)人力資本改進需求、資本改進需求、客戶期望和未客戶期望和未來可能的交付來可能的交付品，決定收集品，決定收集數(shù)據(jù)的方法數(shù)據(jù)的方法根據(jù)企業(yè)目前狀根據(jù)企業(yè)目前狀況，結(jié)合行業(yè)最況，結(jié)合行業(yè)最佳實踐，開展評佳實踐，開展評估與比較估與比較階段階段 III: III:

8、評估與比較評估與比較根據(jù)未來狀態(tài)根據(jù)未來狀態(tài)要求，識別所要求，識別所存在的問題，存在的問題，進行差異分析，進行差異分析，并提出改進建并提出改進建議議階段階段 IV: IV: 差異分析與建議差異分析與建議對員工進行對員工進行培訓，實施培訓，實施新方案新方案階段階段VI: VI: 培訓與實施培訓與實施對項目成果不斷進行管理，對新出現(xiàn)的問題進行評估，并及時予對項目成果不斷進行管理，對新出現(xiàn)的問題進行評估，并及時予以協(xié)助以協(xié)助階段階段 VII: VII: 進一步優(yōu)化和維護進一步優(yōu)化和維護根據(jù)項目范圍收根據(jù)項目范圍收集各種數(shù)據(jù)集各種數(shù)據(jù)階段階段 II: II: 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)階段階段V: V:

9、 設(shè)計與發(fā)展設(shè)計與發(fā)展階段階段 I: I: 總體需求評估總體需求評估設(shè)計方案與實設(shè)計方案與實施計劃，并說施計劃，并說明對未來培訓明對未來培訓和員工配置的和員工配置的要求要求目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資源管理系統(tǒng)框架 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 組建跨部門的聯(lián)組建跨部門的聯(lián)合工作團隊，共合工作團隊，共同制定人力資源同制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃惠普公司（惠普公司（H&PH&P）鼓）鼓勵其他部門參與人力勵其他部門參與人力資源的管理項目和人

10、資源的管理項目和人力資源規(guī)劃的編寫過力資源規(guī)劃的編寫過程中。程中。IBM公司認為人力資公司認為人力資源戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭激源戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭激烈的市場和全球化的烈的市場和全球化的組織架構(gòu)，與企業(yè)的組織架構(gòu)，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致，被全整體戰(zhàn)略一致，被全員理解與實施。員理解與實施。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位高層領(lǐng)導直接參與、領(lǐng)導工作小組的工作。高層領(lǐng)導直接參與、領(lǐng)導工作小組的工作。 小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標，

11、并能以公司的最高應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策。決策。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 謀求企業(yè)的價值謀求企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念與觀、經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標之整體戰(zhàn)略目標之間的協(xié)同一致間的協(xié)同一致AEROJETAEROJET是一家生產(chǎn)是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商軍用傳感器的廠商, , 公公司采用了司采用了Total Quite Total Quite Management (TQM) Management (TQM) 哲哲學學, , 使公司文化從命令使公司文化從命令式的、自上而下的管式的、自上而下的管理

12、風格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T理風格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開工參與公司管理的開放氣氛。放氣氛。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 采用調(diào)查、小組座談、獨立觀察者等方式評估采用調(diào)查、小組座談、獨立觀察者等方式評估公司內(nèi)部目前的經(jīng)營理念、價值觀。公司內(nèi)部目前的經(jīng)營理念、價值觀。 將評估結(jié)果與戰(zhàn)略目標作差異性比較分析，明將評估結(jié)果與戰(zhàn)略目標作差異性比較分析，明確未來的行動計劃，以縮短上述差異。確未來的行動計劃，以縮短上述差異。 調(diào)整公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實施調(diào)整公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實施計劃以支持新的企業(yè)目標。計劃以支持新的企業(yè)目標。 通過影響并改變員工個人

13、的價值觀及理念，支通過影響并改變員工個人的價值觀及理念，支持企業(yè)目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)。持企業(yè)目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 明確人力資源部明確人力資源部應(yīng)如何支持企業(yè)應(yīng)如何支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、如何影響組織行如何影響組織行為為惠普公司（惠普公司（H&PH&P）越）越來越多地將生產(chǎn)線管來越多地將生產(chǎn)線管理和人力資源發(fā)展和理和人力資源發(fā)展和管理結(jié)合，人力資源管理結(jié)合，人力資源部和生產(chǎn)線管理人員部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，將多共同作出決策，將多余的人力資源流程集余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域?qū)用嬷械焦竞蛥^(qū)域?qū)用嫔?。上。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳

14、實踐原理最佳實踐原理 列出人力資源部目前的作用、職責，并評估其列出人力資源部目前的作用、職責，并評估其有效性。有效性。 要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)。的業(yè)務(wù)。 在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，視人力資源部為其他業(yè)在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，視人力資源部為其他業(yè)務(wù)部門的平等合作伙伴。務(wù)部門的平等合作伙伴。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 組織行為現(xiàn)狀與組織行為現(xiàn)狀與未來發(fā)展目標作未來發(fā)展目標作差異性比較分析差異性比較分析并制定縮短差距并制定縮短差距的具體策略的具體策略一項為一項為IBMIBM公司所作公司所作的調(diào)查顯示：人力資的調(diào)查顯示：人力資源功能必須從獨立

15、的源功能必須從獨立的部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司的競爭力，這些功能的競爭力，這些功能必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密。緊密。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢和不足。資源的優(yōu)勢和不足。 根據(jù)現(xiàn)行的模式設(shè)計并發(fā)展出理想的模型，同根據(jù)現(xiàn)行的模式設(shè)計并發(fā)展出理想的模型，同時人力資源專家分析理想模型中對于能力的需時人力資源專家分析理想模型中對于能力的需求。求。 設(shè)計戰(zhàn)略行動計劃來完成整個的轉(zhuǎn)變過程，其設(shè)計戰(zhàn)略行動計劃來完成整個的轉(zhuǎn)變過程，其中應(yīng)注重的領(lǐng)域包括：招聘機

16、制、員工培訓及中應(yīng)注重的領(lǐng)域包括：招聘機制、員工培訓及發(fā)展計劃、獎勵體系、價值觀與企業(yè)文化，公發(fā)展計劃、獎勵體系、價值觀與企業(yè)文化，公司政策與工作程序。司政策與工作程序。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 提供有效途徑，提供有效途徑，保證員工具備實保證員工具備實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的技能的技能AEROJET公司為了實公司為了實現(xiàn)團隊式的工作方式，現(xiàn)團隊式的工作方式，為每個在團隊中工作為每個在團隊中工作的人員提供關(guān)于團隊的人員提供關(guān)于團隊的培訓。同時，制定的培訓。同時，制定規(guī)章保證每個小組均規(guī)章保證每個小組均有必要的領(lǐng)導和資源有必要的領(lǐng)導和資源來達成既定的目標。來達成既定的目標。最佳實踐最

17、佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取的能力與設(shè)備，完成人力資源的需求分析。的能力與設(shè)備，完成人力資源的需求分析。 根據(jù)人力資源需求分析，明確并制定為實現(xiàn)戰(zhàn)根據(jù)人力資源需求分析，明確并制定為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的人力資源預(yù)算要求。略目標的人力資源預(yù)算要求。 成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資，對員成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資，對員工工作態(tài)度上的要求是工工作態(tài)度上的要求是 “我們能承受不把工我們能承受不把工作做好的損失嗎作做好的損失嗎? ?”。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展核心競爭力發(fā)展核心競

18、爭力管理人力資源信管理人力資源信息，促成人力資息，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識員范圍的共識國內(nèi)一家大型證券公國內(nèi)一家大型證券公司人力資源部分三步司人力資源部分三步進行人力資源規(guī)劃設(shè)進行人力資源規(guī)劃設(shè)計：建立和維護公司計：建立和維護公司現(xiàn)有人力資源；分析現(xiàn)有人力資源；分析公司內(nèi)的人力資源流公司內(nèi)的人力資源流動情況；根據(jù)分析結(jié)動情況；根據(jù)分析結(jié)果對公司未來一段時果對公司未來一段時期內(nèi)可供的人力資源期內(nèi)可供的人力資源作預(yù)測性計算。作預(yù)測性計算。最佳實踐最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐公司最佳實踐原理最佳實踐原理 有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各

19、部門的需求相結(jié)合，使人事管理人員能更集中精力在人力相結(jié)合，使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關(guān)鍵指標的考量。資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關(guān)鍵指標的考量。 關(guān)鍵指標分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，提供關(guān)鍵指標分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，提供給相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為制定年度規(guī)劃時的信息依給相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為制定年度規(guī)劃時的信息依據(jù)，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點據(jù)，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點在全員范圍內(nèi)集思廣益，獲得全員的反饋。在全員范圍內(nèi)集思廣益，獲得全員的反饋。組織架構(gòu)設(shè)計與管理組織架構(gòu)設(shè)計與管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)功能模塊組織架構(gòu)設(shè)計模型組織架構(gòu)

20、設(shè)計模型公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略績效管理績效管理信息技術(shù)信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程五大關(guān)鍵的組織變革趨勢五大關(guān)鍵的組織變革趨勢以職能轉(zhuǎn)向以以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的流程為基礎(chǔ)的架構(gòu)架構(gòu)運作職責授權(quán)運作職責授權(quán)公司總部的公司總部的戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略角色信息技術(shù)運用信息技術(shù)運用虛擬化組織虛擬化組織總部對業(yè)務(wù)單元的管控模式總部對業(yè)務(wù)單元的管控模式采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程管控模式反映企業(yè)自身的價

21、值理念和流程流程關(guān)注點流程關(guān)注點公司價值公司價值理念理念架構(gòu)特點架構(gòu)特點功能部制功能部制 關(guān)注于關(guān)注于這類公司相這類公司相信總部通過信總部通過積極和深入積極和深入地參與操作地參與操作層面的決策層面的決策制定工作，制定工作，將會產(chǎn)生顯將會產(chǎn)生顯著的價值著的價值促成促成運營運營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個相工作需要公司總部擁有一個相當大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理當大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運作的自主性降低。運作的自主性降低。這個架構(gòu)常用于單一這個架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的

22、公術(shù)發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司力行業(yè)公司適用公司適用公司矩陣式矩陣式 關(guān)注于關(guān)注于這類公司堅這類公司堅信公司總部信公司總部專家參與業(yè)專家參與業(yè)務(wù)單位決策務(wù)單位決策將會提升業(yè)將會提升業(yè)務(wù)單位的績務(wù)單位的績效?？偛亢托??？偛亢蜆I(yè)務(wù)單位共業(yè)務(wù)單位共同對業(yè)務(wù)成同對業(yè)務(wù)成果負責果負責由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，支持，因此總部的規(guī)模較大，對于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。對于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。這個架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)這個架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風險較高以及業(yè)單位風險較高

23、以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司，例比較模糊的公司，例如如, , 埃克森石油和?？松秃?美美孚石油等孚石油等管理模式管理模式促成促成運營運營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配運運營營介介入入型型專專家家介介入入型型管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程管理模式管理模式流程關(guān)注點流程關(guān)注點公司價值理念公司價值理念架構(gòu)特點架構(gòu)特點適用公司適用公司戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)注于關(guān)注于價值的創(chuàng)造在于價值的創(chuàng)造在于兩個方面：業(yè)務(wù)兩個方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與

24、公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進效管理模型來進行管理行管理擁有規(guī)模小而集中的公司總部擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個模型中，業(yè)務(wù)單位間的，這個模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要協(xié)調(diào)非常重要這個架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)這個架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等用電氣、朗訊科技等財務(wù)控股財務(wù)控股關(guān)注于關(guān)注于價值的創(chuàng)造在于價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公投資于正確的公司，將正確的人司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)理崗位上，并創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)建和實行

25、嚴格規(guī)范的績效管理模范的績效管理模型來進行管理型來進行管理公司總部只有很少員工。下屬公司總部只有很少員工。下屬的各個業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨立的各個業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨立運作，擁有健全的部門設(shè)置，運作，擁有健全的部門設(shè)置，因此總部不需要設(shè)立中央人力因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門或者其他各總部資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會議來通過要參與業(yè)務(wù)單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行策的執(zhí)行適用于投資公司，如適用于投資公司，如安然和安然和Kohlberg Kohlberg Kravis Robert

26、s Kravis Roberts &Company&Company等公司等公司促成促成運營運營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配促成促成運營運營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制型型財財務(wù)務(wù)控控制制型型以流程為中心的組織架構(gòu)以流程為中心的組織架構(gòu)物流產(chǎn)品開發(fā)物流產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理倉庫的管理倉庫的管理財務(wù)管理財務(wù)管理流程擁有者流程擁有者執(zhí)執(zhí)行行委委員員會會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官客客戶戶基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程項目管理項目管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者公司在不同生命周期采用不同組織

27、架構(gòu)類型公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型非正式非正式以企業(yè)家為核以企業(yè)家為核心心自然職責自然職責靈活靈活低效率低效率公司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán)公司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán)運作職責被授權(quán)至各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位運作職責被授權(quán)至各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/ /資產(chǎn)擁有資產(chǎn)擁有單位單位他們對自己業(yè)務(wù)單位負有責任和義務(wù)他們對自己業(yè)務(wù)單位負有責任和義務(wù)業(yè)務(wù)流程例如匯報關(guān)系被簡化業(yè)務(wù)流程例如匯報關(guān)系被簡化公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同清晰定義公司要求和協(xié)議清晰定義公司要求和協(xié)議服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu)服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu)u 外包外包采購采購維護維護信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置信息技

28、術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置提高公司總提高公司總體管理能力體管理能力和運作效率和運作效率組織架構(gòu)組織架構(gòu)管理效率管理效率管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置部門部門 C C部門部門 B B部門部門 A A流程圖流程圖流程流程流程流程 戰(zhàn)略戰(zhàn)略藍圖藍圖崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則原則原則說明說明“因事設(shè)崗因事設(shè)崗”原原則則 設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應(yīng)部門職責范圍劃定崗位，而不應(yīng)“因人設(shè)崗因人設(shè)

29、崗”；崗位和人應(yīng)是設(shè)置；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不能顛倒和配置的關(guān)系，不能顛倒專業(yè)性原則專業(yè)性原則 設(shè)置崗位時，需要考慮履行該崗位職責，更好地達到崗位目的所需設(shè)置崗位時，需要考慮履行該崗位職責，更好地達到崗位目的所需具有的能力素質(zhì)具有的能力素質(zhì)/ /技能。當兩個或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能技能。當兩個或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì)力素質(zhì)/ /技能也相關(guān)時，可以考慮將這些崗位合并技能也相關(guān)時，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則工作量飽滿原則 崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效有效”實現(xiàn)的前提下，該崗位的工

30、作量是飽滿的實現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的 如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負荷能力并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負荷能力，可以為該崗位配置多名員工，可以為該崗位配置多名員工現(xiàn)實性原則現(xiàn)實性原則 考慮現(xiàn)實情況，如果因為資源約束，一時找不到合適的人選，則應(yīng)考慮現(xiàn)實情況，如果因為資源約束，一時找不到合適的人選，則應(yīng)適當考慮修改崗位設(shè)置適當考慮修改崗位設(shè)置扁平化組織原則扁平化組織原則 既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信

31、既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少息傳遞時間，減少“濾波濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力人員配置人員配置人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)功能模塊不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同廣告廣告內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦獵頭公司獵頭公司廣告廣告人才市場人才市場校園招聘校園招聘內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則 “能力優(yōu)先能力優(yōu)先”原則：對于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位原則：對于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對于

32、崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素 “內(nèi)部化內(nèi)部化”原則：由于高級經(jīng)理必須對公司各個業(yè)務(wù)運作情況和運作習慣有所原則：由于高級經(jīng)理必須對公司各個業(yè)務(wù)運作情況和運作習慣有所了解，因此建議高級經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員。了解，因此建議高級經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員。 “協(xié)作溝通能力優(yōu)先協(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是原則：盡管高級經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要

33、的，因此將作為最重要的兩條評估準則。至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評估準則。 “來自業(yè)務(wù)來自業(yè)務(wù)”原則：部門協(xié)作的實現(xiàn)需要與各個業(yè)務(wù)部門的溝通，在實施之初原則：部門協(xié)作的實現(xiàn)需要與各個業(yè)務(wù)部門的溝通，在實施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級經(jīng)理直接來自于各個，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級經(jīng)理直接來自于各個業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。人員配置原則人員配置原則10%70%20%人員配置原則（續(xù)）人員配置原則（續(xù)）從實際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗從實際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗1 1分分4

34、 4分分4 4分分經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算完成率算完成率業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)預(yù)算完開發(fā)預(yù)算完成率成率開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率出預(yù)算完成率開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新誠實自律誠實自律客戶導向客戶導向團隊合作團隊合作人員發(fā)展人員發(fā)展行業(yè)知識行業(yè)知識規(guī)劃開發(fā)能力規(guī)劃開發(fā)能力3 32 22 24 42 23 33 3100%100%100%100%100%100%95%95%105%105%75%75%95%95%105%105%75%75%3 34 42 2業(yè)績業(yè)績績效管理績效管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)功能模塊戰(zhàn)略性的績效管理體系戰(zhàn)略性的績效管理體系戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估平衡分數(shù)卡平衡

35、分數(shù)卡戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋員工發(fā)展員工發(fā)展個人績效評估個人績效評估個人目個人目標設(shè)定標設(shè)定薪酬體系薪酬體系計劃與預(yù)算計劃與預(yù)算基于網(wǎng)絡(luò)的績基于網(wǎng)絡(luò)的績效報告效報告目標與行目標與行動計劃動計劃戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻平衡分數(shù)卡價值驅(qū)動模型平衡分數(shù)卡價值驅(qū)動模型平衡計分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此平衡計分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導公司運作的一套體系?；A(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導公司運作的一套體系。愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素平衡計分卡平衡計分卡財務(wù)財務(wù)績效績效 客戶客戶滿意滿意

36、 內(nèi)部內(nèi)部管理管理 員工與員工與學習學習 2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Ass

37、essment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with

38、Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units

39、Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finali

40、zed Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Revi

41、ew KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate

42、 Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Sc

43、orecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize

44、 Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee M

45、eetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessm

46、ent Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Seni

47、or Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prep

48、are Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized

49、Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review K

50、NS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Sco

51、recard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorec

52、ard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Bus

53、iness UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee Meeti

54、ngsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment

55、Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior M

56、anagement Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare

57、Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Soft

58、ware ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動平衡分數(shù)卡四大維度之間的關(guān)系平衡分數(shù)卡四大維度之間的關(guān)系財務(wù)績效財務(wù)績效客戶滿意客戶滿意內(nèi)部管理內(nèi)部管理員工員工學習學習/ /發(fā)展發(fā)展為了滿足股東的利益，我們?yōu)榱藵M足股東的利益，我們怎樣來獲得財務(wù)上的績效？怎樣來獲得財務(wù)上的績效？為了達成我們的財務(wù)績效，為了達成

59、我們的財務(wù)績效，我們該如何面對我們的客戶我們該如何面對我們的客戶？為了滿足我們的客戶，我們?yōu)榱藵M足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序必須采取什么樣的管理程序？為了進行有效的程序管理，為了進行有效的程序管理，我們應(yīng)該如何持續(xù)改進員工我們應(yīng)該如何持續(xù)改進員工的績效與技能水平？的績效與技能水平？績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)設(shè)定績效目標設(shè)定績效目標 短期短期 長期長期克服績效障礙克服績效障礙獎勵與指導獎勵與指導我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們進步了多少？我們進步了多少？什么是我們的障礙？什么是我們的障礙？我們想要達到什么？我們想要達到什么？戰(zhàn)略

60、聲明戰(zhàn)略聲明客戶客戶 營運營運 服務(wù)服務(wù)需要采取什么行動？需要采取什么行動？監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估表現(xiàn)表現(xiàn) 表揚表揚 承認承認平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡異常報告異常報告行動計劃行動計劃確認績效障礙確認績效障礙人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程績效管理流程績效管理流程持續(xù)的學習持續(xù)的學習工作設(shè)計工作設(shè)計/ /職業(yè)道路規(guī)劃職業(yè)道路規(guī)劃愿景愿景使命使命 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程缺乏知識分享缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)、技術(shù)和行和行為為職責的明確度職責的明確度績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機結(jié)合的循績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機結(jié)合的循環(huán)體系環(huán)體系業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 利