績效考核操作疑難點問答(摘錄)

1、筆者經常會被問及些績效考核的疑難雜癥點，并思考解答。鑒于都是些常見疑問，特輯錄部分于此，供大家參考。問1：定性指標如何評分？定性指標的評分，歷來是高管和人事都頭疼的問題。如何給定性指標評分呢。360等太主觀，已經被證明是行不通（人情分太多，基本流于形式）?？茖W的做法，一般采用5級評分法，區(qū)分要點，按照時間、數量、質量、成本四個維度，設定標準（專業(yè)級軟件中可以達到8級甚至更多，信息化的好處，使績效考核可以更精細），根據指標完成實績，進行評分。當然，這需要設計者深入分析各部門崗位的工作內容，不是HR自己在辦公室里冥思苦想就能做好的。定性指標設計難不難呢？不難，唯專業(yè)與細致而已。問2：考核中如何將公

2、司業(yè)績與個人業(yè)績掛鉤？這也是績效設計中經常遇到的一個難點。公司考核與部門、員工考核不能很好的掛鉤，意味著公司的目標無法得到執(zhí)行，考核不能傳導目標和壓力，就失去了約束和激勵力。怎么解決呢？提供幾種辦法：（1）強制分布：通過強制分布規(guī)則，硬性實現(xiàn)公司、部門、員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，并通過績效得分和等級體現(xiàn)出來； （2）指標列入 （3）組織績效列入 （4）組織績效比例帶入。后三種詳細操作法，有暇另行細說。問3：沒有規(guī)劃如何做指標？一些人事做績效，經常會遇到這樣的窘境：公司沒有規(guī)劃，甚至年度經營計劃也沒有，部門崗位職責也是凌亂拼湊的，與實際基本脫節(jié)。這種情況下如何做指標呢？略建議幾點：1、從零散資料中找線

3、索。即便沒有規(guī)劃的企業(yè)，但會議紀要、各類任務安排、老板的講話等，總是有的。即便沒有書面的，老板腦袋中對要做什么，肯定是有方向思路的。把這些挖掘出來，加以提煉，公司級指標就有了。2、訪談部門負責人、關鍵崗位、了解主要職責、任務、問題點，這些有了，部門崗位指標也就有來源了。3.原來的考核資料，做的再差，多少會有些信息可用。4問4：指標評分方法（標準）有哪些？通常人們所說的評分方法（標準），應該包含兩層含義：計分方法（及對應評分標準）和目標值。計分方法，定量指標有連續(xù)法、層差法等；定性指標有5級評分法等。目標值，定量指標有預算測定法、歷史經驗值法、同行對標法等；定性指標，5級設定標準，對照實績給分即

4、可。使用績效軟件的單位，可以做到8級以上，更精細化。問5：總部及分子公司間考核層級如何確定？考核層級，就是管理層級，應考慮集團原有的管理流程習慣。如果實施二級考核，總部只考核職能部門和各分子公司經營層；各分子公司承接總部分解的目標，結合自身的指標，層層分解，建立自己內部的考核體系即可。有點類似于財務的二級核算。導入信息化后，可以考慮收回考核權限，由總部人力資源部實施統(tǒng)一考核。實現(xiàn)考核管理的扁平化，提高效率，節(jié)約人力物力時間。比如，二級核算情況下，在“E績效”軟件中總部和各分子公司各自開立賬套即可，考核關系（層級）可靈活設置。問6：如何從經營角度做績效分析？人事部門同事經常會做績效分析。但是績效

5、分析，一定不能只站在人事部門角度?？冃У暮x絕不只是人事部門的績效考核，它包含業(yè)績任務完成情況和考核工作執(zhí)行情況。通常人事部門績效分析，會局限于績效考核的PDCA循環(huán)，不太關注業(yè)績任務目標、組織經營狀況、部門協(xié)調合作、業(yè)務流程暢達程度.而這恰恰是公司真正想要的（當然這對普通績效專員來說，要求有點高，畢竟各企業(yè)還有分工權限壁壘）。好的績效分析，其實就是簡版的經營分析，這也是一些公司經營規(guī)劃部門承擔績效推動責任的原因?？冃в肋h是企業(yè)的關注重點，連華為做這么大了，也不例外。所以做的好的人資，一定是懂業(yè)務經營的，能深入各業(yè)務內部，知道結合業(yè)務來做工作，不是懂點HR技能就夠了。問7：如何分獎金（結合績效

6、）？分獎金的事每個公司都有，年終獎怎么分、部門獎怎么分.分得好不好，公平與否，對員工影響很大。怎么分呢？一般公司會采用系數體現(xiàn)不同崗位差別，公式例：個人獎金=獎金總額X（獎金基數*崗位系數 / （獎金基數*崗位系數）。這個公式里面的基數和系數是什么？怎么定，卻是大有講究的。這里提供個思路: 基數和系數考慮基本工資和績效因素（即換成績效系數）。當然，這是在薪酬結構和績效考核比較規(guī)范的情形下采用的方法。這個思路相對而言是比較合理的，已被一些企業(yè)采用。當然具體怎么分，也還是要考慮自家的分配現(xiàn)狀。問8：能力該不該列入考核？有些企業(yè)把“專業(yè)技術知識、溝通能力?！?這些內容也列入考核表，進行考核，這是亂湊

7、了。這些屬于任職資格評估的內容，不應列入績效考核內容?？冃Э己?，顧名思義，是對員工工作業(yè)績成效的考核，檢驗員工工作目標達成情況的。不要什么都塞進去，成為笑話。問9：計劃表能否直接當考核表用？不少企業(yè)會把計劃和指標混用。就是把計劃表改改，各條給個權重和評分規(guī)則，就當考核表用了。這是不合適的。計劃里有些項目是以指標體現(xiàn)的，有些則不可以，甚至連權重都不該給。只有關鍵重要的計劃項（也就是工作任務），才以指標體現(xiàn)。其他部分，只能作為工作計劃，用以執(zhí)行，在考核中以統(tǒng)籌指標覆蓋即可。計劃作為指標用，名稱也不規(guī)范，長短雜亂，且缺乏指標庫規(guī)則支持，用不好的。問10：考核相互打分有用么？常見企業(yè)考核采用部門、崗位相互打分，打分的維度按他們的說法180、270、360都有，像模像樣的搞?？墒谴蛄藥啄晗聛?，感覺大家都差不多，有時分數極其接近。可是實際工作目標完成情況，并非如此。得分與業(yè)績脫節(jié)了。咋回事呢。這個相互打分機制本來就是糊弄人的！ 尤其員工職業(yè)