組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略課件

1、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào) 組織架構(gòu) 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略3主要內(nèi)容主要內(nèi)容:一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容三、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)四、組織架構(gòu)的運(yùn)行組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略4一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義建立和完善組織架構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè) 建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范 和化解各種舞弊風(fēng)險(xiǎn)。建立和完善組織架構(gòu)可以為強(qiáng)化企業(yè) 內(nèi)部控制建設(shè)提供重要支撐。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略了解組織架構(gòu)的意義我們需要回答n1.什么是現(xiàn)代企業(yè)制度？n2.哪些風(fēng)險(xiǎn)最需要防范？n3.組織架構(gòu)為什么對(duì)于內(nèi)部控制系統(tǒng)尤其重要？

2、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n現(xiàn)代企業(yè)制度。它是以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司制企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度?？梢?jiàn)，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是組織架構(gòu)問(wèn)題 。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機(jī)組成部分，也組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機(jī)組成部分，也是企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、實(shí)施控制活動(dòng)、促進(jìn)信是企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、實(shí)施控制活動(dòng)、促進(jìn)信息溝通、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)載體。息溝通、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)載體。一個(gè)科學(xué)高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使一個(gè)科學(xué)高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使企業(yè)自上而下地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分析，進(jìn)而

3、企業(yè)自上而下地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分析，進(jìn)而采取控制措施予以應(yīng)對(duì)，可以促進(jìn)信息在企業(yè)采取控制措施予以應(yīng)對(duì)，可以促進(jìn)信息在企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間內(nèi)部各層級(jí)之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間及時(shí)、準(zhǔn)確、順暢的傳遞，可以提升日常監(jiān)督及時(shí)、準(zhǔn)確、順暢的傳遞，可以提升日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的力度和效能。和專項(xiàng)監(jiān)督的力度和效能。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略8二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容組織架構(gòu)的本質(zhì)l企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)l企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的組織架構(gòu)組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略9二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）治理結(jié)構(gòu)層面的風(fēng)險(xiǎn) 治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策

4、、良性運(yùn)行 機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí) 現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員方面實(shí)現(xiàn)相互獨(dú)立，企業(yè)與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則； n董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東，董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)中是否有適當(dāng)數(shù)量的獨(dú)立董事存在且能有效發(fā)揮作用； n監(jiān)事會(huì)是否能夠規(guī)范而有效地運(yùn)行，監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利益的行為 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n比如，部分上市公司監(jiān)事會(huì)成員，或多或少地與上市董事長(zhǎng)存在某種關(guān)系，在后續(xù)工作中難以

5、秉公辦事，直接或間接損害了股東尤其是小股東的合法權(quán)益。n再比如，有些上市公司因?yàn)樵谏鲜懈闹茣r(shí)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，出于照顧等方面因素讓某人擔(dān)任董事長(zhǎng)，而實(shí)際上公司總經(jīng)理才是幕后真正的“董事長(zhǎng)”。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）n內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險(xiǎn)n 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能n 導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)n 行效率低下。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略三、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)基本原則n組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)主要是針對(duì)按公司法新設(shè)立企業(yè)，以及公司法頒布前存在的企事業(yè)單位轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)而言的。已按公司法運(yùn)作的企業(yè)，重點(diǎn)應(yīng)放在如何

6、健全機(jī)制確保組織架構(gòu)有效運(yùn)行。n企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，必須考慮內(nèi)部控制的要求，合理確定治理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責(zé)任并建立恰當(dāng)?shù)膱?bào)告關(guān)系。既要能夠保證企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)，又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。具體而言，至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：一要依據(jù)法律法規(guī)；二要有助于實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；三要符合管理控制要求；四要能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（一）治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)n企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般要求n治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督

7、機(jī)構(gòu)相規(guī)定，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，明確董互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。議事規(guī)則和工作程序等。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略15治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)股東大會(huì)：表決權(quán)董事會(huì)：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)獨(dú)立董事戰(zhàn)略決策、審計(jì)、提名、薪酬與考核專業(yè)委員會(huì)監(jiān)事會(huì)：監(jiān)督權(quán)經(jīng)理層：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)國(guó)有獨(dú)資公司的特殊性組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求n一是建立獨(dú)立董事制度。獨(dú)立董事應(yīng)獨(dú)立于所受聘的公司及其主要股一是建立獨(dú)立董事制度。獨(dú)立董事應(yīng)獨(dú)立

8、于所受聘的公司及其主要股東東,且不得在上市公司擔(dān)任除獨(dú)立董事外的其他任何職務(wù)。且不得在上市公司擔(dān)任除獨(dú)立董事外的其他任何職務(wù)。n二是董事會(huì)專門委員會(huì)的特殊要求。上市公司董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員二是董事會(huì)專門委員會(huì)的特殊要求。上市公司董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)中，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人。審計(jì)會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)中，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人。審計(jì)委員會(huì)中至少有一名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專業(yè)人士，它側(cè)重加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理層委員會(huì)中至少有一名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專業(yè)人士，它側(cè)重加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理層提供的財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的監(jiān)督，同時(shí)通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)提供的財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的監(jiān)督，同時(shí)通過(guò)指導(dǎo)

9、和監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)工作。部審計(jì)和外部審計(jì)工作。n三是上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會(huì)秘書。董事會(huì)秘書為上市公司的高級(jí)管三是上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會(huì)秘書。董事會(huì)秘書為上市公司的高級(jí)管理人員，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，并由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)負(fù)責(zé)任免。董理人員，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，并由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)負(fù)責(zé)任免。董事會(huì)秘書是一個(gè)重要的角色，負(fù)責(zé)公司股東大會(huì)和董事會(huì)會(huì)議的籌備，事會(huì)秘書是一個(gè)重要的角色，負(fù)責(zé)公司股東大會(huì)和董事會(huì)會(huì)議的籌備，文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)n一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、

10、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，形成各司其職、的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。n二是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗二是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。位的名稱、職責(zé)和工

11、作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。n在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識(shí)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識(shí)別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機(jī)制，別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機(jī)制，特別是在涉及重大或高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理程序時(shí)。特別是在涉及重大或高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理程序時(shí)。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工位說(shuō)明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)

12、責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。n值得特別指出的是，建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制非常重要的。值得特別指出的是，建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制非常重要的。有了權(quán)限指引，不同層級(jí)的員工就知道該如何行使并承擔(dān)有了權(quán)限指引，不同層級(jí)的員工就知道該如何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評(píng)價(jià)。相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評(píng)價(jià)。n“授權(quán)授權(quán)”表明的是，企業(yè)各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)表明的是，企業(yè)各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過(guò)公司章程約定或其他適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過(guò)公司章程約定或其他適當(dāng)方式授予。企業(yè)內(nèi)部各級(jí)員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能方式授予

13、。企業(yè)內(nèi)部各級(jí)員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實(shí)施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理。實(shí)施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理。n特別授權(quán)一般是由董事會(huì)給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機(jī)構(gòu)及特別授權(quán)一般是由董事會(huì)給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件（如法律糾紛）、作出某項(xiàng)其員工授予處理某一突發(fā)事件（如法律糾紛）、作出某項(xiàng)重大決策、代替上級(jí)處理日常工作的臨時(shí)性權(quán)力。重大決策、代替上級(jí)處理日常工作的臨時(shí)性權(quán)力。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略三、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)（續(xù)）三、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)（續(xù)）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)職能機(jī)構(gòu)：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、會(huì)計(jì)、審計(jì)、人事、法律、后勤等崗位職責(zé)：可行性研究與決策、決策審批與執(zhí)行、

14、執(zhí)行與監(jiān)督檢查對(duì)“三重一大”的特殊考慮n組織架構(gòu)指引明確要求，企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略20四、組織架構(gòu)的運(yùn)行四、組織架構(gòu)的運(yùn)行P10-11P10-11治理結(jié)構(gòu)層面關(guān)注（獨(dú)立）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的任職資格、履職情況和運(yùn)行效果。內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制n當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯

15、大為集團(tuán)公司時(shí)，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大為集團(tuán)公司時(shí)，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行梳理應(yīng)給予足夠重視。為此，組織架構(gòu)指引行梳理應(yīng)給予足夠重視。為此，組織架構(gòu)指引強(qiáng)調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投強(qiáng)調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過(guò)合法有效的形式履行出資人資管控制度，通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。n重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免

16、、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。這一事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。這一方面是呼應(yīng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要求，同時(shí)也是現(xiàn)方面是呼應(yīng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要求，同時(shí)也是現(xiàn)行企業(yè)實(shí)務(wù)中特別值得注意的問(wèn)題。行企業(yè)實(shí)務(wù)中特別值得注意的問(wèn)題。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略五、組織架構(gòu)的后評(píng)估五、組織架構(gòu)的后評(píng)估n企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估，針對(duì)缺陷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n企業(yè)在對(duì)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上，企業(yè)在對(duì)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的效率與效果進(jìn)行還應(yīng)當(dāng)定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的效率與效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，其目的在于發(fā)現(xiàn)可能存在的

17、缺陷，及時(shí)優(yōu)綜合評(píng)價(jià)，其目的在于發(fā)現(xiàn)可能存在的缺陷，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整，使公司的組織架構(gòu)始終處于高效運(yùn)行狀態(tài)?；{(diào)整，使公司的組織架構(gòu)始終處于高效運(yùn)行狀態(tài)。n總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，才能為風(fēng)險(xiǎn)管理奠定扎實(shí)基礎(chǔ)，才能提部機(jī)構(gòu)設(shè)置，才能為風(fēng)險(xiǎn)管理奠定扎實(shí)基礎(chǔ)，才能提升經(jīng)營(yíng)管理效能，才能在當(dāng)今激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)升經(jīng)營(yíng)管理效能，才能在當(dāng)今激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持健康可持續(xù)發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)中保持健康可持續(xù)發(fā)展。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào) 發(fā)展戰(zhàn)略 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略25主要內(nèi)容主要內(nèi)容:一、為什么要制定和實(shí)施

18、發(fā)展戰(zhàn)略二、制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)三、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略四、如何實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略五、如何實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)n什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！無(wú)論是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)和一個(gè)行業(yè)，還是一個(gè)微觀組織，都面臨發(fā)展戰(zhàn)略管理的問(wèn)題。 n作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒(méi)有明確發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際化浪潮沖擊下求得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。n企業(yè)制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。

19、 n企業(yè)的使命與目標(biāo)是什么？使命與目標(biāo)和企業(yè)企業(yè)的使命與目標(biāo)是什么？使命與目標(biāo)和企業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系？組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的層次n發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)層發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)層次。次。n其中，發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容內(nèi)容，是在最重要的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化，表明企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)所要努力的方向和所要達(dá)到的水平。n戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。作任務(wù)和實(shí)施路徑。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略29一、為

20、什么要制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略一、為什么要制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動(dòng)的指南。發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。n市場(chǎng)定位就是要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中找準(zhǔn)位置。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場(chǎng)，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能不斷發(fā)展壯大。n定位所要解決的問(wèn)題很廣泛，包括為社會(huì)提供什么樣為社會(huì)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場(chǎng)需求、的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場(chǎng)需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力、如何才如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力、如何才能更好更

21、快地邁進(jìn)行業(yè)前列能更好更快地邁進(jìn)行業(yè)前列等。n發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所面臨的發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所面臨的這些全局性、長(zhǎng)期性的問(wèn)題。這些全局性、長(zhǎng)期性的問(wèn)題。從這個(gè)角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)定位。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動(dòng)的指南。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動(dòng)的指南。 n發(fā)展戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)與實(shí)施路徑，描繪了企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)綱領(lǐng)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，關(guān)系著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展。n只有制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才只有制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才有行動(dòng)的指南有行動(dòng)的指南，其在日常經(jīng)營(yíng)管理和決策時(shí)才不會(huì)迷失

22、方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無(wú)所作為，既浪費(fèi)企業(yè)寶貴的資源，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又可能失去發(fā)展機(jī)會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)走向衰落甚至消亡。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo) n企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)部控制最高層次的目標(biāo)。n它一方面表明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過(guò)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；n另一方面也說(shuō)明，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過(guò)建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

23、提供了堅(jiān)實(shí)保障。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略33二、制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)二、制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。在編制發(fā)展目標(biāo)時(shí)突。在編制發(fā)展目標(biāo)時(shí)突出主業(yè)，將其做精做強(qiáng)，做成行業(yè)出主業(yè)，將其做精做強(qiáng)，做成行業(yè)“獨(dú)一份獨(dú)一份”，不斷，不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是許多成功的跨國(guó)公司的

24、經(jīng)驗(yàn)之談。增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是許多成功的跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)之談。n然而，我國(guó)少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象，然而，我國(guó)少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象，特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)，引發(fā)了社特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)，引發(fā)了社會(huì)各界的廣泛爭(zhēng)議。此舉既不利于國(guó)家宏觀調(diào)控政策會(huì)各界的廣泛爭(zhēng)議。此舉既不利于國(guó)家宏觀調(diào)控政策的貫徹落實(shí)，也可能損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。的貫徹落實(shí)，也可能損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 如三九如三九集團(tuán)集團(tuán)組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n第二，第二，發(fā)展目標(biāo)不能過(guò)于激進(jìn)發(fā)展目標(biāo)不能過(guò)于激進(jìn)，不能盲目追逐，不能盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，不能脫離企業(yè)實(shí)際，市場(chǎng)熱點(diǎn)，不能脫離企業(yè)實(shí)際，否則可

25、能導(dǎo)致否則可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張或經(jīng)營(yíng)失敗企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張或經(jīng)營(yíng)失敗。n為追求為追求“超常規(guī)超常規(guī)”、“跨越式跨越式”發(fā)展，有些企發(fā)展，有些企業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進(jìn)的發(fā)展目標(biāo)。在這種浮躁心態(tài)業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進(jìn)的發(fā)展目標(biāo)。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜成本，急的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜成本，急于于“鋪攤子鋪攤子”，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型企業(yè)。但是，這種所謂企業(yè)。但是，這種所謂“跨越式跨越式”發(fā)展，在內(nèi)發(fā)展，在內(nèi)部管理能力難以跟上、風(fēng)險(xiǎn)管理水平不匹配的部管理能力難以跟上、風(fēng)險(xiǎn)管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風(fēng)吹草動(dòng)風(fēng)吹草動(dòng)”，企

26、，企業(yè)很可能傾刻間業(yè)很可能傾刻間“灰飛煙滅灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。，迅速走向衰敗。 三九集團(tuán)、三九集團(tuán)、 巨人集團(tuán)巨人集團(tuán)組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略雙匯集團(tuán)3.15事件n雙匯集團(tuán)官網(wǎng)顯示，雙匯集團(tuán)官網(wǎng)顯示，20世紀(jì)世紀(jì)80年代中期，雙匯年代中期，雙匯年銷售收入不足年銷售收入不足1000萬(wàn)元，萬(wàn)元，1990年突破年突破1億元，億元，2003年突破年突破100億元，億元，2005年突破年突破200億元，億元，2007年突破年突破300億元，億元，2010年突破年突破500億元。億元。雙匯可謂實(shí)現(xiàn)了雙匯可謂實(shí)現(xiàn)了“大躍進(jìn)大躍進(jìn)”式的跳躍發(fā)展。式的跳躍發(fā)展。 n雙匯集團(tuán)公開資料顯示，該集團(tuán)每年消化3000萬(wàn)

27、頭生豬，而雙匯集團(tuán)自有的養(yǎng)殖事業(yè)部中規(guī)模最大的雙匯萬(wàn)東牧業(yè)公司年生產(chǎn)能力為出欄種豬、商品豬12萬(wàn)頭，僅占其年屠宰能力的約0.4%；另一家雙匯九鑫牧業(yè)有限公司占地面積僅100畝，且以生產(chǎn)種豬為主。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略雙匯戰(zhàn)略存在什么問(wèn)題？什么風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)控制??？雙匯戰(zhàn)略存在什么問(wèn)題？什么風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)控制住？n多數(shù)肉食品企業(yè)的零售終端都是走的加盟店模式，承包者交一筆加盟費(fèi)給企業(yè)，由企業(yè)向這些門店統(tǒng)一配送肉食產(chǎn)品。但是由于擴(kuò)張過(guò)快，肉食品企業(yè)沒(méi)有足夠的產(chǎn)品向所有門店配送，導(dǎo)致的第一個(gè)后果是不論好壞，企業(yè)什么樣的導(dǎo)致的第一個(gè)后果是不論好壞，企業(yè)什么樣的生豬都可以收購(gòu)生豬都可以收購(gòu)；另一個(gè)是銷售終端無(wú)法獲得另一個(gè)是

28、銷售終端無(wú)法獲得足夠的產(chǎn)品，就會(huì)自己偷偷從市場(chǎng)上進(jìn)貨，打足夠的產(chǎn)品，就會(huì)自己偷偷從市場(chǎng)上進(jìn)貨，打著品牌企業(yè)的旗號(hào)出售著品牌企業(yè)的旗號(hào)出售。這兩個(gè)問(wèn)題只要有一個(gè)爆發(fā)，企業(yè)都將會(huì)受損。n雙匯瘦肉精事件其實(shí)還是擴(kuò)張過(guò)快、管理疏漏擴(kuò)張過(guò)快、管理疏漏導(dǎo)致的結(jié)果。導(dǎo)致的結(jié)果。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略n第三，第三，發(fā)展目標(biāo)不能過(guò)于保守，否則會(huì)喪失發(fā)發(fā)展目標(biāo)不能過(guò)于保守，否則會(huì)喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力展機(jī)遇和動(dòng)力。n在過(guò)于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)在過(guò)于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)易實(shí)現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場(chǎng)易實(shí)現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往不能及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)中

29、往往不能及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運(yùn)。滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運(yùn)。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略39三、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略三、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略要建立健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)董事會(huì)層面內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面要綜合分析評(píng)價(jià)影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素（宏觀、市場(chǎng)、技術(shù)、行業(yè)、對(duì)手、自身資源及能力等）要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略 包括：制定發(fā)展目標(biāo)、編制戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴(yán)格審批發(fā)展戰(zhàn)略。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（一）制定發(fā)展戰(zhàn)略的組織保證n發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著企業(yè)的現(xiàn)在和未來(lái)，要在人力資源配置、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面提供必要的保證。n企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工

30、作，履行相應(yīng)職責(zé)。n戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員包括董事長(zhǎng)和其他董事。戰(zhàn)略委員會(huì)委員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。比如，熟悉公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作特點(diǎn)，具有市場(chǎng)敏感性和綜合判斷能力，了解國(guó)家宏觀政策走向和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等。同時(shí)，委員的任職資格和選任程序應(yīng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。n戰(zhàn)略委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由董事長(zhǎng)擔(dān)任戰(zhàn)略委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由董事長(zhǎng)擔(dān)任；必要時(shí)，戰(zhàn)略委員會(huì)還可聘請(qǐng)社會(huì)專業(yè)人士擔(dān)任顧問(wèn)，提供專業(yè)咨詢意見(jiàn)。 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（一）制定發(fā)展戰(zhàn)略的組織保證n戰(zhàn)略委員會(huì)的主要職責(zé)是對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議，具體包括：n對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方針進(jìn)行研究并

31、提出建議，n對(duì)公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、研發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行研究并提出建議，n對(duì)公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進(jìn)行研究并提出建議，n對(duì)公司重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議等。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（一）制定發(fā)展戰(zhàn)略的組織保證n為確保戰(zhàn)略委員會(huì)議事過(guò)程透明、決策程序科學(xué)民主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確相關(guān)議事規(guī)則，對(duì)戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)議的召開程序、表決方式、提案審議、委員會(huì)會(huì)議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會(huì)議記錄等作出明確約定保密要求和會(huì)議記錄等作出明確約定。n為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實(shí)處，企業(yè)除了在董事會(huì)層面設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)外，還應(yīng)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)中設(shè)置專門的部門或指定相關(guān)部門，承擔(dān)戰(zhàn)略委員會(huì)有關(guān)具體工作 組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略的步驟n制定發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、技術(shù)領(lǐng)先程度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶服務(wù)、社會(huì)責(zé)任等。組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略的步驟n編制戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標(biāo)確定后，就要考