素質(zhì)模型設(shè)計與人才測評

1、破解招聘過程人才甄選難題素質(zhì)模型及人才測評講師：楊序國2楊序國 先生 職業(yè)經(jīng)驗項目實踐及部分客戶教育背景咨詢能力中山大學(xué)，EMBA資深HR顧問7年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗、7年組織、流程與人力資源管理咨詢經(jīng)驗、1年人才測評經(jīng)驗。先后任職國有企業(yè)、民營企業(yè)人力資源部經(jīng)理，咨詢公司知識總監(jiān)華電國際、粵電集團、建峰化工、深圳運發(fā)、帥康電器、寶安集團、凈雅餐飲、中山公用、華農(nóng)溫氏、深圳燃氣、金發(fā)科技、吉峰農(nóng)機、周大福珠寶、中行軟件中心、深圳機場、書香連鎖酒店、紫金礦業(yè)、山西北星、柳工集團、南京兒童醫(yī)院、中航工業(yè)哈飛等 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃素質(zhì)模型與人才測評任職資格與人才培養(yǎng)績效與薪酬激勵組織設(shè)計與流程優(yōu)化文章

2、、專著與培訓(xùn)課程(節(jié)選)發(fā)表文章：在企業(yè)管理、銷售與管理、人力資源、新資本、HR經(jīng)理人等專業(yè)雜志發(fā)表文章20余篇。出版專著：u任職資格管理，機械工業(yè)出版社，2009年；uHR執(zhí)行力，湖南科技出版社，2005年；u績效管理何以見績效，湖南科技出版社， 2006年；u文化制勝的5C策略，湖南科技出版社， 2006年。培訓(xùn)課程： 任職資格管理與人才培養(yǎng) 、 素質(zhì)模型設(shè)計與人才測評、任職資格管理與后備人才培養(yǎng)等。顧問介紹3已出版著作4目錄第一部份、如何設(shè)計素質(zhì)模型一什么是素質(zhì)模型二常用素質(zhì)三如何設(shè)計素質(zhì)模型？第二部份、如何進行人才測評一什么是人才測評二評價中心三結(jié)構(gòu)化行為面試四人才測評案例分享5人事決

3、策的難度來自于多方面決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離人本身的復(fù)雜性“知人知面不知心”缺乏必要信息決策者之間難以達成一致、缺乏明確的價值取舍、決策者個人因素6通過建立模型對人本身的復(fù)雜性進行澄清人本身的復(fù)雜性能力風(fēng)格動力人的心理特征結(jié)構(gòu)澄清 3 2 1內(nèi)驅(qū)力 推動力 7 8 9 10 11 12 凝聚力判斷力 6 5 4CMCCLeadership3 協(xié)作性2 進取心 1 責(zé)任感6 學(xué)習(xí)創(chuàng)新5 理性決策4 把握大局7 創(chuàng)造客戶價值8 系統(tǒng)組織9 促成結(jié)果10 引導(dǎo)激勵11 建設(shè)團隊12 指導(dǎo)培養(yǎng)工作對人的要求過濾7能力（能力（Competence）的定義）的定義能力是知識、技能和

4、素質(zhì)的合成。能力可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察并衡量q知識指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識。知識也包括那些通過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗積累所得的實施、信息和了解q技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復(fù)的培訓(xùn)或其他相關(guān)的經(jīng)驗積累來獲得的q素質(zhì)：指個人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。素質(zhì)是可以通過教授或?qū)W習(xí)來獲取的，同時也可以改善的。行為表現(xiàn)知識技能素質(zhì)8素質(zhì)級別銷售職位類銷售支持職位類5級3級4級2級5級4級 演繹思維 影響力 人際理解力素質(zhì)類別素質(zhì)模型素質(zhì)模型是建立在對各職位族從業(yè)人員潛在職業(yè)素質(zhì)要素分析的基礎(chǔ)上，在明確各職位族從業(yè)人員產(chǎn)生高績效的素質(zhì)要素后，

5、依據(jù)職位類所在職位族的素質(zhì)要素，確定本職位類從業(yè)者各種素質(zhì)要素的素質(zhì)級別要求的總和。 素質(zhì)模型是由兩個緯度構(gòu)成的。（1）素質(zhì)要素。明確每一職位族產(chǎn)生高績效的素質(zhì)構(gòu)成，正是這種素質(zhì)構(gòu)成，使得具有這些素質(zhì)突出的人在工作中產(chǎn)生了高績效。（2）素質(zhì)級別。明確同一職位族不同職位類對各種素質(zhì)要求程度的不同。9內(nèi)部運作高效策略成本領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先策略業(yè)務(wù)創(chuàng)新客戶至上策略服務(wù)優(yōu)化核心能力n低價值的提供者n不斷降低運營成本n規(guī)模生產(chǎn)n流程改進n核心職位往往是運作管理類n產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新n核心職位往往是研發(fā)類n為客戶提供最佳的解決方案n強調(diào)客戶服務(wù)n核心職位往往是客戶服務(wù)類關(guān)鍵人才的特質(zhì)n以運作流程為重n學(xué)習(xí)能力強n

6、遵循既定計劃n對組織忠誠和奉獻n注重短期目標(biāo)n力求避免浪費和成本n以不斷改進為目標(biāo)n關(guān)注最終產(chǎn)出的質(zhì)量n關(guān)注流程n注重穩(wěn)定n不愿意冒險n崇尚探索的過程n挑戰(zhàn)可能的方案/現(xiàn)狀n摒棄官僚主義n注重長期目標(biāo)n多面手n以不斷學(xué)習(xí)為目標(biāo)n關(guān)注成果n不苛求過分的明晰化n愿意冒險n以客戶為重n愿意分享“秘密”n尋求客戶信息n靈活的/可調(diào)整的n致力于客戶價值的實現(xiàn)n快速學(xué)習(xí)n以客戶成功為目標(biāo)n預(yù)估客戶的需求n不苛求過分的明晰化n嚴(yán)謹(jǐn)/注重實際n靈活/注重創(chuàng)新n非：克隆“/注重個性化Dell、麥當(dāng)勞、沃爾瑪Sony、3M、IntelRoadway、Airbome不同的業(yè)務(wù)策略要求不同的核心能力和關(guān)鍵人才示例10

7、素質(zhì)模型作為人才標(biāo)準(zhǔn)1.反映組織戰(zhàn)略和文化需要：將組織戰(zhàn)略與文化發(fā)展對各級員工的能力和行為要求形象地加以詮釋。2.與績效高度相關(guān)：描述了與各級員工取得優(yōu)秀績效高度相關(guān)的能力與行為。3.是高績效行為的組合：行為化的能力要求，為組織的人才選拔、考核和培訓(xùn)工作提供了科學(xué)、直觀、易于觀察評估的行為標(biāo)準(zhǔn)。4.是企業(yè)統(tǒng)一了的人才語言，對同類人員使用同一標(biāo)準(zhǔn)進行衡量，避免出現(xiàn)對同一個人的評價出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象。11招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應(yīng)聘者怎么選擇合格的人合理的人力資源規(guī)劃科學(xué)的能力素質(zhì)分析靈活的招聘策略有效的人才測評人力資源規(guī)劃是前提； 能力素質(zhì)分析是基礎(chǔ)；招聘策略是保證；

8、人才測評是關(guān)鍵；素質(zhì)模型是企業(yè)招聘成功的關(guān)鍵所在12能力模型是人才管理的核心繼任計劃人力資源規(guī)劃招聘甄選績效管理薪酬激勵職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力模型專業(yè)序列能力模型全員核心能力模型13目錄第一部份、如何設(shè)計素質(zhì)模型一什么是素質(zhì)模型二常用素質(zhì)三如何設(shè)計素質(zhì)模型？第二部份、如何進行人才測評一什么是人才測評二評價中心三結(jié)構(gòu)化行為面試四人才測評案例分享14通用素質(zhì)詞典目標(biāo)與行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認知族自我概念族成就導(dǎo)向前瞻性信息收集 人際理解力客戶服務(wù)影響力組織意識關(guān)系建立培養(yǎng)人才監(jiān)控能力團隊合作團隊領(lǐng)導(dǎo)演繹思維歸納思維自信適應(yīng)性堅韌性獻身組織精神誠實正直A.-1-5B.-1-

9、5分級定義典型行為15影響力影響力定義定義說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領(lǐng)導(dǎo)某一具體行為的能力。等級等級能力描述能力描述一級一級運用直接說服法，以試圖產(chǎn)生影響。呈現(xiàn)合理的論據(jù)、數(shù)據(jù)和具體的實例。并清楚地組織事實與論據(jù)。行為示范：行為示范：清晰地解釋相關(guān)事實；呈現(xiàn)合理的準(zhǔn)備充分的案例。運用直接的證明諸如關(guān)于實質(zhì)特征的數(shù)據(jù)、意見一致范圍與利益等進行說服。提出有說服力的論據(jù)以支持個人觀點，要求對方做出承諾或保證。二級二級采取多元化的影響戰(zhàn)略，采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應(yīng)其目標(biāo)聽眾。行為示范：行為示范：運用新的宣傳媒介吸引聽眾。開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應(yīng)不同聽

10、眾的興趣。使用的宣傳方式適于整合關(guān)鍵聽眾的“興奮點”，并結(jié)合其它關(guān)鍵事件和策略以提高你的影響力。三級三級運用復(fù)雜間接的影響，通過第三者或?qū)＜襾硎┘佑绊?。結(jié)成聯(lián)盟，建立幕后支持，構(gòu)成影響別人行為的有利形勢。行為示范：行為示范：游說關(guān)鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔(dān)心，利用這些個人去支持自己的觀點影響他們。確保他們的參與。精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排，策劃關(guān)鍵事件，預(yù)測有關(guān)關(guān)鍵聯(lián)盟的提議，影響證言等）。16 成就欲定義定義追求卓越的愿望和努力，即不斷地追求更新、更好、更有效、更杰出，是不斷的自我發(fā)展和追求成功的趨勢等級等級能力描述能力描述一級不懼困難，有努力將工作做到更好的愿望，

11、力求達到要求或標(biāo)準(zhǔn)。行為示范：行為示范：努力將事情做得更好，力求達到某個目標(biāo)有努力將工作做得更好的愿望，力求達到標(biāo)準(zhǔn)二級不滿足于現(xiàn)狀，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，想方設(shè)法地調(diào)動資源、尋找解決方法或做出持久的努力以達到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。行為示范：行為示范：敢于設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)不滿足于現(xiàn)狀，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性地目標(biāo)，并勇于負責(zé);為達到挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，充分調(diào)動各種資源;為達到挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，想方設(shè)法地提高工作效率;為達到目標(biāo)想方設(shè)法地尋找解決方法，并做出持久不懈的努力;為達到不斷自我發(fā)展的目標(biāo)，持續(xù)地付出專注與熱情;三級為了不斷自我發(fā)展，取得成就，持續(xù)地付出極大的專注和熱情，甚至不惜犧牲個人的局部利益。行為示

12、范：行為示范：不斷進行自我批判和自我超越，不斷進?。患词故€人的局部利益也堅持地追求成功，不斷超越；17堅韌性定義定義能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務(wù)。具有強堅韌性的人能夠在艱難的工作環(huán)境下保持充沛的精力，面對他人的敵意時保持冷靜和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，遇到困難時按照自己的意見和計劃堅持將事情做下去。堅韌性也可以稱作耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。等級等級能力描述能力描述一級一級在工作中保持穩(wěn)定的情緒和良好的體能，面對一般的挫折能克制自己的消極情緒行為示范：行為示范：在工作中保持良好地體能以應(yīng)付高強度的日常工作；在工作中保持穩(wěn)定的情緒，出現(xiàn)消極情緒時基本

13、能克制；二級二級在比較大的壓力和比較困難的環(huán)境下堅持工作，遇到他人的否定甚至敵意時能保持穩(wěn)定的情緒，并按照意見堅持把事情做下去行為示范：行為示范：在比較困難的環(huán)境下堅持工作;面對他人的否定或敵意時保持冷靜，遇到困難堅持按自己的意見或計劃把事情做下去;在比較大的壓力下堅持工作，當(dāng)遇到別人的不理解時保持較穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，堅持把工作做好;面對他人的敵意或否定時保持穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，運用方式緩解消極情緒;三級三級在巨大的壓力或困難下堅持工作或堅持自己的觀點。能夠控制自己的情緒，或通過建設(shè)性的工作解除壓力。遇到巨大的困難時不氣餒，積極爭取，并敢于承擔(dān)責(zé)任行為示范：行為示范：在巨大的壓力或困難下保持冷靜，并

14、堅持完成工作；在巨大的壓力或困難下敢于承擔(dān)責(zé)任，毫不氣餒；面對巨大的壓力能妥善管理自己的情緒，并通過建設(shè)性的工作將壓力解除18團隊領(lǐng)導(dǎo)定義定義能領(lǐng)導(dǎo)人們有效在一起工作，主要目的是促進團隊的高效運作和使命達成;等級等級能力描述能力描述一級一級能通過基本溝通手段（如有效的會議、正式或非正式談話等），確保團隊成員了解團隊的工作目標(biāo)和完成工作的必要信息行為示范：行為示范：通過正式或非正式的溝通，讓員工明確自己的任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任、職權(quán)及考核標(biāo)準(zhǔn)，確保將工作中必要的信息傳達給員工;主動了解下屬，確保對員工工作情況及思想動態(tài)的基本了解；通過人員的有效配置優(yōu)化團隊隊伍，確保人員士氣;二級二級能采用基于行動的方

15、式、或多種方式的策略組合，提高團隊的認同感、士氣和工作效率，將團隊發(fā)展與個人利益聯(lián)系起來；行為示范：行為示范：通過言傳身教來提供提高團隊的目標(biāo)性、士氣和工作效率;通過言傳身教來提供提高團隊認同感;建設(shè)有益的團隊氣氛;正確實施正向牽引，激發(fā)員工工作熱情，提高工作效率，確保工作士氣；公平行使權(quán)威，通過行動明確有益于團隊運作的共同規(guī)則和文化，如團隊透明度、公平性;實施因人而異的管理，確保團隊成員各展其長;將團隊發(fā)展與個人利益聯(lián)系起來;三級三級用激動人心的遠景、價值觀鞭策大家；超越個人需求，竭盡全力，對團隊的使命和目標(biāo)表現(xiàn)出極大的熱情與獻身精神；行為示范：行為示范：用激動人心的遠景、價值觀鞭策大家;視

16、團隊成長為己任，置團隊利益于個人利益至上;為達目的，超越個人需求，竭盡全力以實現(xiàn)組織的最大利益，對團隊的使命表現(xiàn)出極大的熱情與獻身精神19培養(yǎng)人才定義定義善于培育輔導(dǎo)和激勵員工，具有幫助他人成功的愿望和行為等級等級能力描述能力描述一級一級設(shè)定目標(biāo)，提供必要的信息和經(jīng)驗共享，或短期的培訓(xùn)輔導(dǎo)（如技能培訓(xùn)、案例分析、工作點評），在困難時提供幫助；肯定下級和他人的貢獻和潛能；行為示范：行為示范：肯定下屬的成績；在困難時提供幫助；提供培訓(xùn)機會、經(jīng)驗分享；二級二級向員工傳遞清晰的期望，并一起制定長期的培養(yǎng)開發(fā)計劃并實施，對改進后的結(jié)果予以及時地肯定和反饋意見行為示范：行為示范：結(jié)合職業(yè)發(fā)展（或向下屬傳遞

17、職業(yè)期望），經(jīng)常性（或長期性）地提供學(xué)習(xí)和鍛煉機會；根據(jù)組織發(fā)展需要及下屬的績效、能力特點，與下屬一起商定其個人發(fā)展目標(biāo)和培訓(xùn)方法、改進措施；對下屬的改進提高情況進行例行化檢查、評估，就改進效果提出建設(shè)性的反饋意見；三級三級慧眼識才，因材適用，綜合運用壓力、責(zé)任、激勵、授權(quán)等多種方式培養(yǎng)人才，鼓勵員工適當(dāng)?shù)拿半U行為示范：行為示范：通過壓力、責(zé)任、激勵、授權(quán)等方式培養(yǎng)人才；通過授權(quán)調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工潛能，鼓勵適當(dāng)?shù)拿半U；慧眼識才，用人所長;營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，培育學(xué)習(xí)型組織； 20責(zé)任心定義定義以認真負責(zé)的態(tài)度和主人翁意識對待工作，置組織利益于個人利益之上;等級等級能力描述能力描述一級一

18、級以認真負責(zé)和主人翁的意識看待工作，對工作結(jié)果做出承諾，吃苦耐勞，堅持不懈行為示范：行為示范：以認真負責(zé)和主人翁的意識看待工作；基于對工作結(jié)果的承諾，堅持不懈以確保工作完成二級二級自動自發(fā)地工作，當(dāng)本職工作完成后（前提是工作量飽和），主動提出要求承擔(dān)更多責(zé)任行為示范：行為示范：認真負責(zé)，吃苦耐勞，為本職工作付出額外的努力（如加班）；自動自發(fā)地完成本職工作，并關(guān)注與本職工作相關(guān)的工作環(huán)節(jié)； 主動提出要求承擔(dān)更多責(zé)任三級三級在團隊內(nèi)部設(shè)定對責(zé)任意識的期望，倡導(dǎo)負責(zé)、認真的工作態(tài)度，當(dāng)組織利益于局部利益或個人利益沖突時，能引導(dǎo)團隊成員服務(wù)于組織利益行為示范：行為示范：站在組織層面的角度在團隊內(nèi)部設(shè)定

19、對責(zé)任意識的期望，倡導(dǎo)負責(zé)、認真的工作態(tài)度；站在組織層面的角度考度工作，并采取有效措施執(zhí)行；犧牲局部利益，服從組織利益。21其他通用素質(zhì)名稱與定義序素質(zhì)名稱素質(zhì)定義1監(jiān)控能力設(shè)立嚴(yán)格的行為標(biāo)準(zhǔn)并指派人去完成，動機是對“工作”2收集信息對信息敏感，能用特殊的方式、方法收集信息3關(guān)系建立工作中能主動建立人際關(guān)系4團隊合作精神強調(diào)溶入團隊，作為團體的一員5服務(wù)精神能設(shè)身處地為顧客著想、行事6前瞻性 能對未來的需求和機會作出反應(yīng)7組織意識對組織的政治和結(jié)構(gòu)非常敏感，理解組織中的非成文約定8自信對象是自己，敢于冒險接受任務(wù)或敢于提出與上級有權(quán)勢的人不同的意見9思維能力對問題的分析、歸納、推理和判斷等一系

20、列認識活動比較擅長10靈活性在必要的時候改變策略、方法或放棄原定目標(biāo)，但最終是為了更好地達到公司大目標(biāo)11誠實正直行為與價值觀一致，在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突時能堅持正義12人際理解能力在別人沒有直接用語言的情況下，能知道別人在想什么，感受怎樣22目錄第一部份、如何設(shè)計素質(zhì)模型一什么是素質(zhì)模型二常用素質(zhì)三如何設(shè)計素質(zhì)模型？第二部份、如何進行人才測評一什么是人才測評二評價中心三結(jié)構(gòu)化行為面試四人才測評案例分享23那么，到底如何來建立素質(zhì)模型？素質(zhì)指標(biāo)的確定、指標(biāo)的定義、分級行為描述，需要遵循著嚴(yán)格的方法論原則，經(jīng)過深入的實證研究來進行提煉和歸納。素質(zhì)模型構(gòu)建是要回答：在我們企業(yè)里，優(yōu)秀

21、人才的共性特征應(yīng)該是什么？素質(zhì)模型的建立是尋找并提煉目標(biāo)崗位的優(yōu)秀共性特征，并把這些共性特征用素質(zhì)指標(biāo)表達出來就成了素質(zhì)模型構(gòu)建的核心工作。24素質(zhì)模型構(gòu)建的二種方法選定崗位確定績效標(biāo)準(zhǔn)收集信息BEI訪談構(gòu)建模型驗證模型有效性-確定建模對象；-選定崗位；-根據(jù)公司績效要求，進行績優(yōu)組和普通組員工分組-收集戰(zhàn)略、文化、管理、職位等信息，理解相關(guān)成功因素和戰(zhàn)略特征；-進行BEI訪談，整理樣本，進行信息編碼-統(tǒng)計分析，確定關(guān)鍵要素指標(biāo)-確定模型，并進行定義、描述和行為表現(xiàn)整理以及分級界定；-結(jié)合組織、職位職責(zé)等信息，進行模型修正；-選取樣本進行專項訪談，驗證模型有效性；傳統(tǒng)模型構(gòu)建流程戰(zhàn)略澄清能力分

22、解確定勝任力模型定義勝任力模型確認勝任力模型-從公司價值定位、核心競爭力、企業(yè)文化等提取出對人才的戰(zhàn)略能力要求-運用評估工具，評估提取的各項能力的有效性和重要性；-設(shè)計勝任力模型-運用BEI訪談法，對比普通組和績優(yōu)組員工，訪談獲取與模新有關(guān)的行為信息；-對行為信息進行定義和描述；-組織高管訪談，對構(gòu)建的模型進行分析和確認-組織專家小組對模型的有效性進行評估戰(zhàn)略導(dǎo)向構(gòu)建流程對比傳統(tǒng)模型構(gòu)建流程戰(zhàn)略推導(dǎo)構(gòu)建流程特點關(guān)注人員與職位的匹配；對比高績效員工與一般績效員工的差異，找到高績效結(jié)果形成的勝任力要求；基于能夠產(chǎn)生高績效結(jié)果的勝任力，實施人才的選用、培養(yǎng)；關(guān)注人員與戰(zhàn)略的匹配；關(guān)注與戰(zhàn)略達成有關(guān)的

23、勝任力要求;培養(yǎng)與戰(zhàn)略相符的人才隊伍；基于與戰(zhàn)略相符的勝任力標(biāo)準(zhǔn)來實施人才的選用、培養(yǎng)，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)；方法通過識別出優(yōu)秀員工與其他員工的差異，識別與優(yōu)秀業(yè)績相關(guān)的關(guān)鍵素質(zhì)從戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素推導(dǎo)出戰(zhàn)略成功對人員的核心能力要求，通過BEI、專題座談、問卷等方式落實為具體描述優(yōu)點勝任力模型構(gòu)建從BEI行為訪談開始，自下而上；勝任力模型構(gòu)建從戰(zhàn)略梳理開始，自上而下，著眼于未來的成功，相對簡潔缺點缺乏對整體戰(zhàn)略的有效分析，容易陷入復(fù)雜；需要對戰(zhàn)略有系統(tǒng)的分析和對戰(zhàn)略能力明確的界定，容易忽視個體的成功因素25BEI訪談戰(zhàn)略文化演繹數(shù)據(jù)調(diào)研分析模型校驗問卷專家研討素質(zhì)模型素質(zhì)模型管理手冊過渡

24、模型素質(zhì)指標(biāo)初稿統(tǒng)計分析校驗參考意見技術(shù)流程圖素質(zhì)模型構(gòu)建流程圖素質(zhì)模型構(gòu)建流程圖26確定績效標(biāo)準(zhǔn)BEI訪談確定訪談對象實施BEI訪談以年度績效考核結(jié)果為參考，對XXX人員內(nèi)所有崗位進行績效分組，形成績優(yōu)組、普通組績優(yōu)組普通組選取20-30%比例的人員，覆蓋研發(fā)人員各個層級，確定為BEI訪談對象對象所屬組別訪談時間明確事件情況 Situation & Task探問行為方式 Action確定處理結(jié)果 ResultsBEI訪談記錄示例271、選定關(guān)鍵職位：2、明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：對于選定的職位而言，明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一些客觀明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效

25、是較差的。根據(jù)績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)與實際考核結(jié)果，甄選該職位的素質(zhì)模型研究樣本：一組為業(yè)績不夠突出的人；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員3-6名，一般人員2-3名。選擇訪談樣本28行為事件訪談法（BEI）情境（情境（S）/任務(wù)問題（任務(wù)問題（T）行為問題（行為問題（A）結(jié)果問題（結(jié)果問題（R）描述一種情境，當(dāng)？你為何要?周圍的情況如何？當(dāng)這種情況發(fā)生以后，最緊要時機是什么？你當(dāng)時對情況有何反應(yīng)？又具體是怎么做的？描述你在這件事情中的具體角色。你當(dāng)時首先做了什么？在處理整個事件時采取了怎樣的具體步驟。事件的結(jié)果如何？結(jié)果是怎樣產(chǎn)生的？這件事是否引發(fā)了什么問題？你得到了什么樣的反饋？行為事件訪談分析工具STAR

26、：29BEI訪談過程訪談簡介1了解職責(zé)2行為事件描述3任職者特征歸納4編寫訪談報告5訪談?wù)咭暂p松的口吻進行自我介紹告知被訪談?wù)咴L談的目的和訪談程序創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛被訪談?wù)呙枋銎湓趰徫簧系膶嶋H工作內(nèi)容、工作關(guān)系獲得代表性事件的初步信息以被訪談?wù)咧v故事的形式,采集訪談?wù)咴趰徫簧辖?jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件訪談?wù)哒埍辉L談?wù)邭w納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認整理訪談記錄編寫訪談報告30BEI訪談提綱訪談提綱概述 用最多25個字簡潔地描繪事件，讓我明白它關(guān)于什么，什么時間發(fā)生，從何時到何時（時間框架）來龍去脈 A. 請詳細描述形式； B. 怎樣開始的？

27、 C. 接下來發(fā)生什么？ D. 你的角色是什么？ E. 結(jié)果是什么？行動（行為） A. 實際上你做了什么？ B. 下一步你做了什么？ C. 能否更清晰具體 D. 接下來發(fā)生了什么？ E. 告訴我先發(fā)生了什么，接下來，你和他說了什么？ F. 請竭你所能回憶，真實再現(xiàn)對話想法 A. 你后來想了什么？ B.當(dāng)時你腦海中有什么想法閃過？感覺 A. 你當(dāng)時的感覺是什么？ B. 你的第一反應(yīng)是什么？結(jié)果 A. 怎樣收場的？ B. 最終結(jié)果是什么？31n編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細節(jié)分類并量化n判斷信息是否可編碼n所描述的內(nèi)容是否是被訪者的親身經(jīng)歷n行為是否已完成n是否足夠具體n將被訪

28、人的行為描述轉(zhuǎn)化為素質(zhì)類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并分出層級n形成素質(zhì)辭典素質(zhì)編碼32 某公司市場類人員的素質(zhì)模型素質(zhì)優(yōu)秀人員N=29普通人員N=16總數(shù)平均數(shù)總數(shù)平均數(shù)影響力)2879.901177.31關(guān)系建立1133.90543.37人際理解1033.55472.93收集信息組織意識86672.972.3130371.882.31堅韌性762.62231.44顧客服務(wù)導(dǎo)向501.72171.06前瞻性341.17100.63根據(jù)出現(xiàn)頻率計算出比率，然后統(tǒng)計出對照的二組的比率差，繪制一個矩陣（縱向為績優(yōu)組比率、橫向為比率差），選擇第一象限的素質(zhì)，素質(zhì)數(shù)目不要太多，5-7個就行

29、了示例BEI訪談數(shù)據(jù)編碼初步統(tǒng)計數(shù)據(jù)編碼匯總表（有對比組）33數(shù)據(jù)編碼匯總表（無對比組）指指 標(biāo)標(biāo)頻頻 率率頻頻 次次頻頻 率率 百百 分分 比比頻頻 次次 百百 分分 比比著 眼 全 局1 21 67 5 . 0 %6 . 8 %溝 通 協(xié) 調(diào)92 55 6 . 3 %1 0 . 6 %事 業(yè) 心91 75 6 . 3 %7 . 2 %影 響 感 召91 55 6 . 3 %6 . 4 %引 導(dǎo) 激 勵81 85 0 . 0 %7 . 6 %團 隊 凝 聚81 35 0 . 0 %5 . 5 %戰(zhàn) 略 導(dǎo) 向81 25 0 . 0 %5 . 1 %把 握 關(guān) 鍵71 54 3 . 8 %6

30、. 4 %經(jīng) 營 意 識71 44 3 . 8 %5 . 9 %識 人 用 人71 24 3 . 8 %5 . 1 %科 學(xué) 決 策71 14 3 . 8 %4 . 7 %前 瞻 思 維61 13 7 . 5 %4 . 7 %開 拓 創(chuàng) 新61 03 7 . 5 %4 . 2 %其 余 指 標(biāo)-4 7-1 9 . 9 %總總 計計1 1 6 62 2 3 3 6 6-1 1 0 0 0 0 . . 0 0 % %示例BEI訪談數(shù)據(jù)編碼初步統(tǒng)計34基于戰(zhàn)略的能力框架關(guān)鍵的績效挑戰(zhàn) 企業(yè)戰(zhàn)略公司核心價值觀戰(zhàn)略與文化演繹理想狀態(tài)現(xiàn)實情況必須具備通過對戰(zhàn)略和文化的演繹，得出的全體員工能力指標(biāo)與特定崗位

31、人才標(biāo)準(zhǔn)，以指導(dǎo)人才的招募與培養(yǎng)，確保公司員工一開始就認同公司文化，并具備公司戰(zhàn)略所需要的戰(zhàn)略能力。35企業(yè)文化（愿景、使命及價值觀）與能力識別企業(yè)文化（愿景、使命及價值觀）與能力識別價值觀 核心理念：資源增值經(jīng)營理念：以顧客價值為導(dǎo)向，以利潤現(xiàn)金為目標(biāo)。管理理念：人才為本，創(chuàng)新為源團隊理念：真誠關(guān)懷、敬業(yè)負責(zé)、務(wù)實高效、合作進取哲學(xué)理念：用變的思想認識世界，以和的方法改造世界 企業(yè)使命為顧客創(chuàng)造價值；為股東創(chuàng)造財富；為員工創(chuàng)造機會；為 社會創(chuàng)造效益。領(lǐng)導(dǎo)行為 企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向以人為本團結(jié)一致危機意識 愿景及使命核心價值觀能力要求公司的核心價值觀對人才的素質(zhì)要求是什么？企業(yè)家精神客戶導(dǎo)向以人

32、為本團結(jié)一致危機意識勇于承擔(dān)責(zé)任、風(fēng)險全局觀清正廉明敬業(yè)客戶導(dǎo)向理解需求價值以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向整合資源尊重人才知人善任發(fā)掘人的最大潛力強調(diào)業(yè)績、持續(xù)成功忠于企業(yè)忠于事業(yè)真誠關(guān)懷務(wù)實高效合作進取自我批判艱苦奮斗風(fēng)險控制示例36公司面臨的績效挑戰(zhàn)與能力識別公司面臨的績效挑戰(zhàn)與能力識別關(guān)鍵績效挑戰(zhàn)是什么公司需要采取哪些措施、行動？對管理人員提出的能力要求獲取有價值的項目：政策敏感商業(yè)敏感項目識別項目組合項目談判復(fù)合型人才短缺：人才吸引能力人才培養(yǎng)能力人才保留機制文化整合：國家宏觀政策、行業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展趨勢跟蹤；建立項目資源網(wǎng)絡(luò)（信息、人脈）；整合資源人才規(guī)劃組織氛圍建設(shè)建立吸引、培養(yǎng)、保留機制提煉公

33、司文化、價值觀建立文化傳播系統(tǒng)身體力行 政策敏感、商業(yè)敏感 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 關(guān)系建立 組織意識 影響力 知人善任 培養(yǎng)他人 共筑遠景 以身作則 影響力示例37未來三五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？為實現(xiàn)目標(biāo)，關(guān)鍵策略是什么？為實現(xiàn)目標(biāo)，關(guān)鍵成功要素是什么？為實現(xiàn)目標(biāo)，需要什么樣的核心人才？對管理人員提出的能力要求2010年，凈資產(chǎn)20億以上，總資產(chǎn)50億以上，營收40億以上，凈利潤3億以上，股票市值100億以上；在高科技、房地產(chǎn)、醫(yī)藥領(lǐng)域表現(xiàn)卓越成為優(yōu)秀的投資控股型企業(yè)有限多元化；堅持資本經(jīng)營、實業(yè)經(jīng)營、虛擬經(jīng)營相結(jié)合，構(gòu)建多層次經(jīng)營支持體系；堅持又好又快路線集團有效管控產(chǎn)品有效經(jīng)營專業(yè)高效運作三個層次：塔尖

34、型（經(jīng)營管理）中間層（中層）基層三種類型：資本經(jīng)營型人才實業(yè)經(jīng)營型人才專業(yè)管理人才戰(zhàn)略思維政策敏感、商業(yè)敏感勇于承擔(dān)責(zé)任、風(fēng)險影響力、全局觀目標(biāo)導(dǎo)向決策力公共關(guān)系技術(shù)背景計劃與控制能力協(xié)調(diào)能力、解決問題學(xué)習(xí)能力（快速轉(zhuǎn)型為復(fù)合型人才）成就導(dǎo)向公司戰(zhàn)略與能力識別示例38界定范圍（該企業(yè)現(xiàn)有的及面向未來的戰(zhàn)略要求、文化倡導(dǎo)）勝任素質(zhì)適應(yīng)特定環(huán)境和工作業(yè)績掛鉤可客觀衡量現(xiàn)實有效（與現(xiàn)在或?qū)淼母呖冃Ц叨日嚓P(guān)）可觀察可測量可培養(yǎng)（可以觀察，有區(qū)分性；可通過現(xiàn)有的方法評估判斷；可以引導(dǎo)發(fā)展）素質(zhì)指標(biāo)入選原則素質(zhì)指標(biāo)入選原則39素質(zhì)及層級素質(zhì)及層級總樣本總樣本績優(yōu)組績優(yōu)組一般組一般組N=19n=11n=

35、8出現(xiàn)頻出現(xiàn)頻次總計次總計出現(xiàn)頻次出現(xiàn)頻次頻率頻率比例比例出現(xiàn)頻出現(xiàn)頻次總計次總計出現(xiàn)頻次出現(xiàn)頻次頻率頻率比例比例出現(xiàn)出現(xiàn)頻次頻次總計總計出現(xiàn)頻次出現(xiàn)頻次頻率頻率比例比例周密周密思考思考04810.052.04%3810.092.63%100119138.78%141.2736.84%40.540%2211.1142.86%151.3639.47%60.7560%370.3714.29%70.6418.42%0410.052.04%10.092.63%0學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)能力能力03700190180119151.35%90.8247.37%101.2555.56%2140.7437.84%80.734

36、2.11%60.7533.33%340.2110.81%20.1810.53%20.2511.11%40000團隊團隊合作合作02300140901100.5343.48%50.4550.6355.56%290.4739.13%60.5530.3833.33%340.2117.39%30.2710.1311.11%40000-說明說明一般情況下以績優(yōu)組在一個素質(zhì)中比例最高的層級來確定研發(fā)人員素質(zhì)模型中素質(zhì)的層級水平。確定了素質(zhì)項之后，應(yīng)確定素質(zhì)等級確定了素質(zhì)項之后，應(yīng)確定素質(zhì)等級示例40某公司技術(shù)人員素質(zhì)模型成就導(dǎo)向(6級)前瞻性(4級)信息搜尋(2級)關(guān)注程序(2級)影響力(5級)自信(3級

37、）演繹思維（4級）歸納思維(4級）團隊合作（2級）幫助與服務(wù)族管理族認知族自我概念族影響力族目標(biāo)與行動族人際理解力(3級）客戶服務(wù)(2級）示例最終形成素質(zhì)模型（過渡模型）41級初級（Knowledgeable）n 展示最基本的、有限的能力n 在充分的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的事項n 能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念級中級（Experienced） n 能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識，完成一般復(fù)雜度的事項n 能夠認知在應(yīng)用該方面能力時可能遇見的潛在風(fēng)險和機會n 能夠在作出決定的時候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過去經(jīng)驗級高級（Advanced） n 能精通某一方面的知識、流程或是工

38、具的使用n 能夠應(yīng)用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項n 能夠指導(dǎo)小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力級專家級（Expert） n 能被征詢意見，解決與該方面能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問題n 能夠?qū)ζ渌莆盏闹R、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整n 能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預(yù)見性和洞察力 能力分級方式及標(biāo)準(zhǔn)能力設(shè)計方案根據(jù)各種能力的外在行為表現(xiàn)進行分級描述，最終形成能力辭典示例42驗證素質(zhì)模型模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗證。確認后的素質(zhì)模型的特點最后，進行素質(zhì)模型驗證 關(guān)注產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵性

39、因素。 與組織的愿景、價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關(guān)。 形式簡單，最多包括4-6項素質(zhì)要素。 通俗易懂，能夠為管理者及員工接受，以便將其融入日常的工作實踐中，化為員工的自覺行動。 43目錄第一部份、如何設(shè)計素質(zhì)模型一什么是素質(zhì)模型二常用素質(zhì)三如何設(shè)計素質(zhì)模型？第二部份、如何進行人才測評一什么是人才測評二評價中心三結(jié)構(gòu)化行為面試四人才測評案例分享44招聘選才主要的考察方法招聘選才主要的考察方法n背景調(diào)查n結(jié)構(gòu)化面試n心理測驗n無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LGD）n角色扮演n演講n文件筐測驗(In-Basket)n團隊游戲n360度評估45素質(zhì)與人才測評技術(shù)對應(yīng) 基本潛能：學(xué)習(xí)、分析判斷、人際溝通、創(chuàng)新思維等任用決

40、策建議能不能領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)發(fā)展?jié)摿νㄓ霉芾砑寄堋⒐芾斫?jīng)驗行業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗知識性格、管理風(fēng)格等與崗位及組織文化的匹配度 價值觀、動力適配性、職業(yè)傾向 意愿和背景情況 合不合愿不愿心理測心理測驗驗360度評度評估估AC結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化面試面試筆試筆試背景調(diào)背景調(diào)查查KKKKKKKKKKKKKKKKKKKK基于素質(zhì)的人才測評模型基本潛能，核心能力46確定素質(zhì)模型（測什么） 測評題目開發(fā)（出什么題目）確定測評方法（用什么方式）人才測評流程確定流程與規(guī)范（如何測）人才測評核心流程 47目錄第一部份、如何設(shè)計素質(zhì)模型一什么是素質(zhì)模型二常用素質(zhì)三如何設(shè)計素質(zhì)模型？第二部份、如何進行人才測評一什么是人才測評二

41、評價中心三結(jié)構(gòu)化行為面試四人才測評案例分享48評價中心介紹評價中心是一種包含多種測評方法和技術(shù)的綜合測評系統(tǒng)。最在了解崗位的工作內(nèi)容與素質(zhì)能力要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景，然后將被試納入到該模擬情景中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作。評價中心不是一種單獨的測驗方法或技術(shù)，而是多種測評方法與技術(shù)的綜合應(yīng)用。廣義的評價中心包含了傳統(tǒng)的心理測驗（評價被試的人格、能力、職業(yè)興趣等特質(zhì)）、面談（主要是結(jié)構(gòu)化面談）、投射測驗（評估被試的深層次人格特質(zhì)、職業(yè)動機、職業(yè)價值觀等）和情景模擬等。狹義上的評價中心主要是指以情景模擬為核心的系列測評技術(shù)，是。因此，根據(jù)被試應(yīng)聘的或在職的

42、工作崗位設(shè)計的各類相關(guān)情景模擬技術(shù)也就被認為是評價中心最主要的技術(shù)與方法。496種經(jīng)典情景模型技術(shù)介紹評價中心評價中心無領(lǐng)導(dǎo)小組討論高層級管理人員模擬會議文件筐角色扮演管理事件處理BEI結(jié)構(gòu)化面試經(jīng)典的情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演等；其它如案例分析、演講、情景面談等50q無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（Leaderless Group Discussion簡稱LGD):它是指將數(shù)名被評價者集中起來組成小組，要求他們就某一問題開展不指定角色的自由討論，主試（評價者）通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們作出評價的一種測評形式。q所謂“無領(lǐng)導(dǎo)”就是說參加討論的這一

43、組被評價者，他們在討論問題的情境中的地位是平等的，其中并沒有哪一個人被指定充當(dāng)小組的領(lǐng)導(dǎo)者。q主要評價人際溝通、傾聽、說服/影響、組織協(xié)調(diào)、洞察（分析能力）、大局觀、人際關(guān)系建立、人際理解、主動性、團隊意識（合作性）等素質(zhì)指標(biāo)；q通常而言，一個高度結(jié)構(gòu)化的LGD討論需用時60-100分鐘；q適用范圍：1.校園招聘的復(fù)試階段；2.管理人員選拔與培訓(xùn)。 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LGD)51評價者熟悉評價規(guī)則并對評價標(biāo)準(zhǔn)達成共識評價者觀察記錄被評價者的觀點及表達方式評價者觀察、記錄被評價者的言行評價者評價打分撰寫評語時間：閱讀資料5分鐘時間：1分鐘自我介紹5分鐘發(fā)言時間：討論45分鐘時間：3分鐘總結(jié)陳詞被評

44、價者熟悉討論內(nèi)容準(zhǔn)備發(fā)言被評價者每人發(fā)言一次闡述自己的觀點被評價者交叉辯論達成一致意見被評價者模擬小組組長做討論小結(jié)準(zhǔn)備階段交叉討論階段總結(jié)陳詞階段輪流發(fā)言階段LGD操作流程52q將被評價者按一定人數(shù)編組（一般6-8人）；q按照便于交流討論的形式坐好；q不確定會議主持人，不指定發(fā)言的先后；q不提出諸如積極主動、觀點清晰之類的其他具體要求；q只是要求他們根據(jù)主試提出的真實或假設(shè)的背景材料，就某一指定主題（如分獎金、業(yè)務(wù)、人員安排或社會熱點問題等）進行自由討論；q選人要迅速掌握資料，發(fā)現(xiàn)需解決的問題，準(zhǔn)確提出可行方案，并分析、討論、綜合他人意見，通過交流和爭論，使小組形成統(tǒng)一認識；q要求小組能在規(guī)

45、定的時間內(nèi)（一般1小時）形成一致意見，并以書面或口頭形式向主試和評委匯報討論結(jié)果。q討論后評委按一定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)被試在討論中的表現(xiàn)，對組織、決策、控制、分析、個人影響力、口頭表達能力、說服能力、人際交往能力、反應(yīng)和應(yīng)變能力等素質(zhì)進行評價。q評委間進一步交流，對被試各種素質(zhì)做客觀全面的評價，預(yù)測被試的發(fā)展?jié)摿?。LGD的操作要求53測評對象12345測評對象6評 委 席4米非 評 委 觀 摩 席記錄員席 LGD的操作要求54LGDLGD測評對象的人數(shù)要求一般地，LGD人數(shù)為每組68人左右在人數(shù)方面，建議人數(shù)的組成應(yīng)該是雙數(shù)而不是單數(shù)。55年齡：性別：職位層級：職位類別：所屬部門： 個性特點：測評經(jīng)驗

46、：LGD56LGD評委如何觀察、記錄、歸類，進行評估 q深入理解q觀察評分技巧：在測試過程中，主評委和其他評委一般不干預(yù)他們的活動客觀：以觀察到的行為為依據(jù)緊扣標(biāo)準(zhǔn)拉開差距、避免中心化傾向LGD的考察要點：1）參與程度：被測試人的發(fā)言順序、發(fā)言時間、發(fā)言時機、和發(fā)言頻率。2）觀點表達：被測試人提出自己觀點的方式以及是否堅持自己的觀點，與他人觀點相左時如何說服別人或者被說服。3）扮演的角色：旁觀者、協(xié)調(diào)者、推動者或是領(lǐng)導(dǎo)者。4）人際關(guān)系：誰推動了討論的進行？誰起主導(dǎo)影響？誰親和力最強？誰沉默寡言？57角色扮演被試者扮演一個特定的角色來處理日常的事務(wù)，要求角色扮演主試和被試按照事先設(shè)計好的“故事”

47、情節(jié)，圍繞某一模擬情境及任務(wù)主題展開雙向互動，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和能力素質(zhì)。 應(yīng)聘者扮演他將要擔(dān)任的職位，工作人員扮演應(yīng)聘者的下屬、客戶或者任何與他有工作上聯(lián)系的人，甚至記者，給受測者設(shè)置一些挑戰(zhàn)和困難。 工作人員扮演的角色一般遵循一個相對標(biāo)準(zhǔn)化的模式，可以向應(yīng)聘者提出問題、建議、反駁或者拒絕等，目標(biāo)就是盡量多地激發(fā)應(yīng)聘者在模擬工作情境中表現(xiàn)出各種工作行為，以利于主考進行更全面和更充分的評價。 一般采用一對一的模式，雙方進行逼真的壓迫式對話； 通過口頭交鋒，可以直觀了解被測試者的思維能力（智商）、應(yīng)變能力、口頭表達、外語水平、主動精神、政策水平、對本單位的熟悉程度，

48、以及言談舉止、儀表風(fēng)度等； 通過評委的觀察，根據(jù)材料設(shè)計情境的特點，還可以判斷被試的輔導(dǎo)與培養(yǎng)能力、授權(quán)能力、人際沖突解決能力、溝通能力、人際技能、意志力、說服力等素質(zhì)。角色扮演58角色扮演的主要形式角色扮演的主要形式q模擬答辯會q記者招待會q職工代表會q專題座談會q個別談話 59p時間要求 根據(jù)不同的角色扮演情境的需要，時間長短不等，最短20分鐘，最長可能半天。p人員組成 評委角色扮演主試被試p考場環(huán)境 安靜不易受到打擾，隔音效果良好，空間稍寬敞角色扮演的實施要求角色扮演考場布置示意圖被試角色扮演主試評委席會議桌60評委觀察評分的依據(jù)：1.角色的把握性；2.角色的行為表現(xiàn)；3.角色的衣著、儀

49、表與言談舉止是否符合角色及當(dāng)時的情境要求；4.其他內(nèi)容。測試結(jié)束后，評委根據(jù)自己的觀察記錄，依據(jù)既定的評分標(biāo)準(zhǔn)對被試進行討論評分通常的評分模式是：1.測試完一個被試就開始對該被試討論評分；2.評分采用先定性，后定量的原則；3.嚴(yán)格依照既定的評分標(biāo)準(zhǔn)進行討論；4.對于爭議較大的指標(biāo)重點討論。角色扮演的評分61文件筐訓(xùn)練法，就是設(shè)計一系列管理者所處真實工作環(huán)境中需要處理的各類公文，如報告、備忘錄、電話記錄 、上級指令、會議通知、電話記錄、 電子郵件以及其他資料等，要求被試以管理者的身份，模擬真實工作中的想法，在規(guī)定的時間內(nèi)對各類公文材料進行處理，形成公文處理報告，例如寫下處理意見、回信、授權(quán)、安排

50、會議等。評價者通過觀察被試者在處理過程中的行為表現(xiàn)，對被試者的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。對于一些重要的職位，應(yīng)該追加0.5小時的面試，以獲取進一步的信息。公文處理法的情景模擬內(nèi)容主要包括：1、背景模擬即在測試以前，告訴被試所處的工作環(huán)境，在組織中的地位，所要扮演的角色，上級主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為方式，情景中各種角色人物的相互需求等信息。2、公文內(nèi)容模擬所有公文都是企業(yè)管理者經(jīng)常要處理的文件中所遇到的典型問題，大約有1520份，3、處理過程模擬即被試者以某領(lǐng)導(dǎo)的身份參與一次公文處理中需要召開的會議，由其他被試者配合。會議過程大約30分鐘。被試者需要控制并推動會議的進行，且最

51、終達成共識、拿出解決方案。文件筐62主要角度：管理能力角度：計劃、分析、預(yù)測、決策、組織、駕馭和溝通等能力。業(yè)務(wù)角度：財務(wù)、人事、行政、市場、生產(chǎn)、戰(zhàn)略、投資等業(yè)務(wù)。輔助角度：現(xiàn)場行為：自信/退縮、鎮(zhèn)定/焦慮、輕松/緊張、條理/忙亂讓被測人員在所安排的仿真情境中扮演目標(biāo)職位管理者的角色，對事先設(shè)計的文件進行處置，通過寫出的書面處理意見，考察被測人員在規(guī)定時間內(nèi)能否敏銳捕捉信息、準(zhǔn)確形成判斷、妥善進行決策、有效指揮與協(xié)調(diào)等方面的能力，是被測者現(xiàn)場表現(xiàn)的綜合性測驗。文件筐測驗概述63測驗的內(nèi)容：文件筐里“裝”什么？q文件筐內(nèi)裝的是十幾份甚至更多的諸如：備忘錄、請示、信函、報表等書面形式的文件，這些

52、文件的信息來源有上級和下級，有內(nèi)部也有外部，內(nèi)容涉及內(nèi)部管理、人事、財務(wù)、生產(chǎn)、市場、政策法規(guī)、客戶、公共關(guān)系等方面，其中有些是日?，嵤?，有些是緊急事務(wù)，也有重大事宜，但這些問題都是圍繞目標(biāo)職位可能遇到的狀況進行設(shè)計的。文件筐測什么？怎么測？q考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性管理問題，有效地履行主要管理職能（包括計劃、組織、預(yù)測、決策、溝通等）所具備的能力。q它需要應(yīng)試者具有對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運作能力，包括對人、財、物、流程等多方面的控制、把握。文件筐測驗的內(nèi)容641.是否每份材料都看過，并作出了答復(fù)；2.在時間的壓力下，是否能分得清輕重緩急，有條不紊地處理這些公文；3.

53、給出的批閱意見是否合理，是否符合所給定的角色；4.是否恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)于下屬；5.是否過份拘泥于細節(jié)；6.解決問題的方法是否巧妙而有效率；7.做出每一項決策的理由是否充分合理。文件筐測驗評價的通用標(biāo)準(zhǔn)65p在案例分析中，測評對象通過對商業(yè)案例、數(shù)據(jù)報表等原始材料進行分析，試圖解決某個實際問題或擬定一份商業(yè)計劃。p原始材料通過書面呈現(xiàn)，測評對象也用紙筆作答。書面案例分析是考察測評對象戰(zhàn)略思維、市場意識、行業(yè)遠見、問題解決等方面的能力的有效工具。p測評對象在案例分析中的表現(xiàn)體現(xiàn)了其戰(zhàn)略決策的能力。設(shè)計精巧的書面案例，能夠全面考核測評對象邏輯思維、問題解決以及從蕪雜的材料中提取有用信息的能力。p書面案例分

54、析通常需30分鐘左右。p適用于較高層級的管理者。案例分析66經(jīng)調(diào)研，某公司的薪酬體系存在如下問題：1.薪酬占公司銷售比重嚴(yán)重偏高，薪酬的增長率遠遠高于銷售的增長率。2.人員的薪酬有一定競爭力，但人均效能比較低。3.對各崗位價值缺乏科學(xué)評估，存在一定內(nèi)部不公平現(xiàn)象，有些等級較高的職位平均薪酬反而低于低等級職位。4.員工的工資與績效關(guān)聯(lián)不明顯，未能與考核掛鉤。5.總部職能管理人員薪酬結(jié)構(gòu)不合理，基本上沒有浮動，無法形成動力機制。6.產(chǎn)品經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的工資偏低，會造成人才引不進來。7.整個公司沒有統(tǒng)一的薪酬政策，20多個分公司各自為政，各有各的政策，造成內(nèi)部不公平。8.整個公司的未建立目標(biāo)管理體系

55、，造成薪酬與績效缺乏聯(lián)系的平臺。假設(shè)你是新來的薪酬經(jīng)理，如何解決這些問題？案例分析舉例67目錄第一部份、如何設(shè)計素質(zhì)模型一什么是素質(zhì)模型二常用素質(zhì)三如何設(shè)計素質(zhì)模型？第二部份、如何進行人才測評一什么是人才測評二評價中心三結(jié)構(gòu)化行為面試四人才測評案例分享68傳統(tǒng)面試的特點：面試圍繞著一些理論性和意愿性題目進行。理論性問題：“請問KPI的含義是什么？如何分解KPI？”“請問軍委五句話的總要求是什么？”點評：候選人只要閱讀過這方面的資料，就能夠給出很令人滿意的回答。但是，理論性問題不能夠測察解決問題的實際能力意愿性問題：“你對于長期出差怎么看？” “部隊生活很苦，你是否有吃苦的準(zhǔn)備？” 點評：候選人

56、為獲得好感，會向令人滿意的方向回答，盡管這可能不是其本意。傳統(tǒng)面試的不足69改變傳統(tǒng)面試效果的兩大法寶u結(jié)構(gòu)化u行為化70 由一系列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成 可靠性和準(zhǔn)確性較非結(jié)構(gòu)化面試強 主持人易于控制局面 面試通常從相同的問題開始 靈活性不夠 如面試人多易被后來應(yīng)試者所掌握 應(yīng)試人較多且來自不同單位 校園招聘 面試者會提出探索性的無限制的問題，鼓勵求職者多談 面試沒有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方向展開 可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤 提問 比結(jié)構(gòu)化面試耗時時間長 對面試人得技能要求高 招聘人較為熟悉工作內(nèi)容 面試人以工作小組進行招聘非結(jié)構(gòu)式結(jié)構(gòu)式特點 缺點和局限性 適用情況 面試可以分為結(jié)

57、構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種71結(jié)構(gòu)化面試是對整個面試實施、提問、內(nèi)容、方式、時間、評分標(biāo)準(zhǔn)等過程因素都進行嚴(yán)格的規(guī)定。面試前經(jīng)過相當(dāng)完整的設(shè)計，主考官不能隨意變動。它具有內(nèi)容確定，程序嚴(yán)謹(jǐn)、評分統(tǒng)一，形式活而不亂等特點。 結(jié)構(gòu)化面試概述以下內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化：1.測評指標(biāo)2.實施程序3.評委組成4.評價標(biāo)準(zhǔn)5.面試問題72行為面試是指由面試者按照素質(zhì)模型來詢問、收集被評人以往工作經(jīng)驗及工作方式、取得的成就及職業(yè)志向等方面的信息，為全面評估其素質(zhì)提供必要的數(shù)據(jù) 行為面試的理論依據(jù)是一個人“過去所為是其未來表現(xiàn)的最佳預(yù)測”行為面試側(cè)重于收集、了解被評估人員過去經(jīng)驗、事例，并對此加以分析評價如果你在過去的工

58、作中表現(xiàn)出較強的領(lǐng)導(dǎo)技能你很可能在未來的工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力行為面試73行為式問題的步驟n 1、提出一個開放式的問題，詢問應(yīng)聘者過去經(jīng)歷中的一種情形的處理n2、按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細節(jié)，獲取信息n3、通過多個行為式問題進一步了解其經(jīng)驗的豐富性n4、對應(yīng)聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證74提問題的要點“STAR”S事件的背景、發(fā)生的原因 當(dāng)時的情形是怎么樣？為什么會這樣？事情涉及到些什么人？T了解行為過程 實際上怎么做的？您說了些什么？做了些什么？A心理活動描述 當(dāng)時是怎么想？為什么？感受如何？打算如何做？R行為結(jié)果 最終結(jié)果如何？有什么看法？行為面試的優(yōu)點n目標(biāo)是過去的工作業(yè)

59、績，增加了招聘面談的可靠性。讓應(yīng)聘人報告自己過去的工作事件，并要描述這些工作事件是有效的還是無效的。招聘者通過應(yīng)聘人在以前工作中的表現(xiàn)來系統(tǒng)地預(yù)測他未來的工作業(yè)績。n從具體行為切實考察應(yīng)聘人實際的工作能力。集中應(yīng)聘者在過去的事件中所作出的具體行為，招聘者很容易判斷應(yīng)聘人工作能力的高低n追問細節(jié)，基于事實，避免引發(fā)模式化的回答，具有較高的區(qū)分度。在行為面談中，由于應(yīng)聘人被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現(xiàn)，而非想象其會怎么做。應(yīng)聘人很難杜撰。75應(yīng)聘者與面試官的相對位置CABDE76行為面試中面試者的角色定位行為面試中面試者的角色定位不要作避免問v 你在大學(xué)的成績?nèi)绾?？v 學(xué)過哪些課程？v

60、管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；不要作避免問v 你對這件事怎么看？v 你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關(guān)性不強；不要作 避免問v 怎么樣？”v 為什么？ 因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關(guān)的；不要作v 如果你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實信息）的影響。不要作v 諸如“你不認為 ？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與應(yīng)聘者的動機、能力相關(guān)的信息反映出來。77如何識破應(yīng)聘者的謊言應(yīng)聘者說謊時的通常表現(xiàn)： 表達概略不詳，無法深入，多是一語帶過 多用虛詞描述：可能、大概 傾向于自我