企業(yè)的薪酬設計(3-1)

1、企業(yè)的薪酬設計（3-1）目 錄 為什么要進行薪酬設計 如何進行簡單的薪酬設計 怎樣設計完整的薪酬體系 （薪酬調查、崗位評估、獎金設計、津貼設計、長期激勵設計） 及各薪酬管理中的常見問題要點 xhh:為什么要進行薪酬設計薪酬設計的目標： 1、從公司角度： 降低了人員流動率： 特別是防止高級人才的流動 吸引高級人才： 短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才為什么要進行薪酬設計 減少內部矛盾 薪酬涉及到每位員工的切身利益，容易引起員工的不滿和不公平感。（薪酬企業(yè)） 2、從員工角度： 短期激勵：滿足自己生存的需要 長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要為什么要進行薪酬設計 廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非

2、經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。 本講座中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經濟類報酬。也叫薪酬。為什么要進行薪酬設計 第一，員工對薪酬的極大關注和挑剔； 第二，薪酬管理根據實際情況的不同，沒有一個統一的模式。對多數員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關系到他們的生存質量。 （薪酬設定） 為什么要進行薪酬設計 企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結構和薪酬體系制定的非常復雜和繁瑣（并且還有繼續(xù)復雜下去的趨勢）。實際上，過于復雜的薪酬管理與過于簡單的

3、薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。 為什么要進行薪酬設計 一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。 建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內部均衡進行分析，分析的方法是進行薪酬調查和崗位評估，其次要設計恰當的薪酬結構，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調整政策。（薪酬管理）如何進行簡單的薪酬設計 1、企業(yè)人員數量較少：少于30人 2、企業(yè)的核心骨干人員流動的風險性較小 3、企業(yè)沒有專門的人事負責人如何進行簡單的薪酬設計 1、在公司建立系統的薪酬管理之前，先進行簡單的薪酬設計，這樣可以積累一些經驗。 2、有薪酬結構與沒有薪酬結構體現了公司的管理層次。（

4、薪酬相關） 3、讓員工知道公司有薪酬結構，本身就能夠降低員工的不公平感； 4、有薪酬結構為人事部門正確處理員工的加薪要求提供了依據。如何進行簡單的薪酬設計 月收入=工資+獎金+福利+津貼 如何進行簡單的薪酬設計 工資就其計量形式而言，可分為計時工資和計件工資兩類。 計時工資是指根據員工的勞動時間來計量工資的數額，主要分為小時工資制、日工資制、周工資制和月工資制四種，鐘點工、臨時工分別以小時工資制和和日工資制為主，美國許多企業(yè)采用周工資制，我國以月工資制為主。 如何進行簡單的薪酬設計 計件工資是指預先規(guī)定好計件單價，根據員工生產的合格產品的數量或完成一定工作量來計量工資的數額。計件工資制包括包工

5、工資制、提升工資制及承包制等多種形式。與計時工資制相比，它能夠更加密切的將員工的勞動貢獻與員工的薪酬結合起來，提高員工的勞動生產率。 它的缺點是只適合于可以準確以數量計量的工作。如何進行簡單的薪酬設計 從工資的內容來分，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。職務工資制是從員工的工作內容不同來進行劃分的，職能工資制是根據員工自身對企業(yè)的工作能力不同來進行劃分的，而結構工資制則是職務工資制和職能工資制的綜合。如何進行簡單的薪酬設計 根據員工現在所擔任的職務的工作內容（價值）發(fā)放職務工資。根據工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；根據個人能力確定范圍內的具體等級。 擔

6、任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質與量，體現了同工同酬的原則。如何進行簡單的薪酬設計（1）、職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級；（2）、每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限；如何進行簡單的薪酬設計（1）、在員工的職務工資達到本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。 （2）、如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內容相稱的工資水平。如何進行簡單的薪酬設計 依據：根據工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。 優(yōu)點：突出工

7、作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經考核評定被認為已有資格擔任此項業(yè)務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。如何進行簡單的薪酬設計 （1）、根據公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級。 （2）、與職務工資相比，不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數較多。 員工本身的工作能力不好測量。如何進行簡單的薪酬設計 結構工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內容和工作能力兩個方面對工資等級

8、進行劃分。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結構工資主要由基礎工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。 如何進行簡單的薪酬設計 是指用來維持員工基本生活的那部分工資。 也稱資歷工資，它則根據員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務。 部分由員工的工作能力而確定。 則是根據員工的職務（工作內容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。如何進行簡單的薪酬設計 津貼也稱附加工資或者補助，是指員工在艱苦或特殊條件下

9、進行工作，企業(yè)對員工額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。津貼的特點是它只將艱苦或特殊的環(huán)境作為衡量的唯一標準，而與員工的工作能力和工作業(yè)績無關。津貼具有很強的針對性，當艱苦或特殊的環(huán)境消失時，津貼也隨即終止。 根據津貼不同的實施目的，津貼可以分為三類：地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼.如何進行簡單的薪酬設計 生活性津貼是指為了保障員工的實際生活水平水平而得到的補償。由于員工的收入是貨幣性工資收入，貨幣性工資收入會受到物價上漲因素的影響。為了彌補物價上漲造成的員工生活水平下降，就會有肉食補貼、副食補貼等津貼。另外由于工作而造成的員工家庭生活開支分離而造成的生活費用增加，也應有相應的津貼

10、，如出差補貼等。如何進行簡單的薪酬設計 地域性津貼是指由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境中花費了更多的生活費用而得到的補償。比如林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等。 勞動性津貼是指為在從事特殊性工作而得到的補償。如夜班工作的夜班津貼，高溫環(huán)境工作的高溫津貼等。如何進行簡單的薪酬設計 獎金也稱獎勵工資，是為員工超額完成了任務、或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬，其目的在于對員工進行激勵，促使其繼續(xù)保持良好的工作勢頭。獎金的發(fā)放可以根據個人的工作業(yè)績評定，也可以根據部門和企業(yè)的效益來評定。 獎金比起其它薪酬形式具有更強的靈活性和針對性，獎金形成的薪酬也具有更加明顯的差異性。如何進行簡單的薪酬設計 根

11、據我國勞動法的有關規(guī)定，員工福利可分為“社會保險福利”和“用人單位集體福利”兩大類。 社會保險福利是為了保障員工的合法權力，而由政府統一管理的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險 、社會醫(yī)療保險、工傷保險等。如何進行簡單的薪酬設計 用人單位集體福利是指用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員工而自行為員工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。 用人單位集體福利根據享受的范圍不同，可分全員性福利和特殊群體福利兩類。全員性福利是全體員工可以享受的福利，如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪年假等；特殊群體福利指能供特殊群體享用，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的技術專家、管理專家等企業(yè)核心人員。特

12、殊群體的福利包括住房、汽車等項目。一個薪酬管理制度實例1、員工收入=待遇+獎金2、待遇=固定工資+津貼+福利3、固定工資=基本工資+技能等級工資一個薪酬管理制度實例1、基本工資?？?00元（?？埔韵乱曂瑢？疲?，本科700元，碩士1000元，博士1400元。2、技能等級每級200元一個薪酬管理制度實例1、住房津貼：150元/月（新員工當月工作未滿15天，無此津貼）2、滿勤津貼：50元/月3、其他津貼：由公司根據具體情況臨時決定一個薪酬管理制度實例1、根據國家相關政策，為員工辦理社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險及社會醫(yī)療保險； 2、按照工資總額的14%計提福利費，該福利費用于公司的各項福利開支。一個薪酬

13、管理制度實例1、根據公司相關規(guī)定，隨時發(fā)放特別獎金，如“伯樂獎”、“優(yōu)秀建議獎”等2、根據公司效益，原則上用公司當年利潤的10%發(fā)放年終獎。年終獎根據員工個人工作業(yè)績發(fā)放試用期的固定工資為轉正后固定工資的70%一個薪酬管理制度實例1、基本工資部分：工作滿1年后，基本工資每年增長100元，連續(xù)五年停止2、技能等級部分：常規(guī)調整：每年兩次調整機會，分別在發(fā)放6月份、12月份工資時調整（即在7月5日、1月5日發(fā)薪體現）特別調整：根據現實情況，可以隨時對部分員工的薪酬做出調整。一個薪酬管理制度實例 1、每年6月、12月由直接上級對員工進行一次半年度考評總結； 2、財務部根據公司經營情況確定工資調整總額

14、； 3、部門經理起草本部門具體調薪方案，并提交直接上級確認。企業(yè)的薪酬設計（3-2）怎樣設計完整的薪酬體系1、薪酬調查（發(fā)多少） 2、崗位評估（內部公平） 3、調查薪酬管理中存在的問題（略） 4、確定企業(yè)工資結構線 5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式 6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件薪酬調查（發(fā)多少） 企業(yè)在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內部均衡主要是指企業(yè)內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。薪酬調查（發(fā)多少） 企業(yè)的薪酬水平高于外部

15、平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。薪酬調查（發(fā)多少） 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。 企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數據對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經穩(wěn)定

16、，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。薪酬調查（發(fā)多少） 薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調查時，要注意以下幾點原則：薪酬調查（發(fā)多少） 由于薪酬管理政策及薪酬數據在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經理與對方總經理直接進行聯系，本著雙方互相交流的精神，協商調查事宜。薪酬調查（發(fā)多少） 由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。

17、這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。薪酬調查（發(fā)多少） 隨著市場經濟的發(fā)展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調查數據，很可能會做出錯誤的判斷。薪酬調查（發(fā)多少） 由于我國的薪酬調查系統和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業(yè)之間的相互調查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取

18、聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。 這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。薪酬調查（發(fā)多少） 現在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業(yè)機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協調費用。但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用。薪酬調查（發(fā)多少） 有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有

19、意義。 通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。薪酬調查（發(fā)多少） 實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數據。 人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等等。薪酬調查（發(fā)多少） 根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題： （1）需要對哪些企業(yè)進行調查？ （2）需要對哪些崗位進行調查？ （3）需要調查該崗位的哪些內容？ （4

20、）調查的起止時間薪酬調查（發(fā)多少） 確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。 一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯系，或者通過行業(yè)協會等機構進行聯系，促成薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。 具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表（如表所示）。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。 薪酬調查（發(fā)多少） 在進行完調查之后，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤

21、的信息。最后，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。崗位評估（內部公平） 內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況： 差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。崗位評估（內部公平） 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。 企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也

22、就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。崗位評估（內部公平） 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據。崗位評估的作用具體講有以下幾點： 1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應； 崗位評估（內部公平） 2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展； 3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統； 4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的

23、薪酬標準。崗位評估（內部公平） 1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工； 2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同； 3、崗位評估的結果應該公開。崗位評估（內部公平） 有排列法、分類法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，評分法和因素比較法屬于定量評估。 排列法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗排列法是兩兩崗位對比排列法。具體的步驟是： 崗位評估（內部公平） （1）成立崗位評估小組； （2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比； （3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個

24、崗位計“0”分。 （4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數進行匯總； （5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值； 此法也屬于簡單易行的一種，比排級法不復雜難行多少。兩法所不同者，主要在于此法需預先制定一套供參照用的標尺，再將待定級的職務與比照，從而確定該職務的相應級別。具體做法：職務分類 職務分級 挑選典型職務 把待定職務與標尺對照崗位評估（內部公平） （1）確定付酬因素 （2）把因素適當分成若干等級 （3）對每一因素及等級予以界定 （4）對每一因素指派總分，在等級之間分配 （5）利用轉換表，把分數轉化為工資值 又稱計點法。這是運用得最普遍的一種職務評價法，

25、此法的關鍵是找出企業(yè)那些職務中共同包含的“付酬因素”。典型的付酬因素有：學歷、年資、體力、智力、責任、勞動條件。其步驟如下：崗位評估（內部公平） 此法與評分法相比的相同之處也是找出適當“付酬因素”，其與評分法的不同之處是在本企業(yè)中找出若干有代表性的關鍵職務作為職務評價時的參照物。其步驟為： （1）選擇付酬因素 （2）確定關鍵職務 （3）按付酬因素將關鍵職務進行排列 （4）為各關鍵職務按付酬因素分配薪值 （5）比較按薪及按因素價值排序的結果 （6）對照因素比較表評價非關鍵職務崗位評估（內部公平）海氏系統法海氏系統法管理人員崗位價值確定方法管理人員崗位價值確定方法 過去人們總覺得不同職能部門的不同

26、職務，其相對價值是很難作相互比較并予以量化確定，如何比較它們的價值呢，海氏卻令人信服地解決了這個難題，此法已被數十個國家近萬家大企業(yè)采用。海氏系統法又叫做“指導圖表形狀構成法”，它也是一種評分法，其付酬因素有三種：海氏系統法管理人員崗位評估方法1.第一種付酬因素智能水平。它包括三種成分： 有關的科學知識、專門技術與實際方法 管理的訣竅 人際關系 相應的分級及分數值見表12.第二種付酬因素是解決問題的能力。它包括兩種成分： 思維環(huán)境 思維難度 相應的分級及分數值見表23.第三種付酬因素是職務所承擔的責任。它包括三種成分： 行動的自由度 職務對后果形成所起作用 職務責任 相應的分級及分數值見表3海

27、氏系統法管理人員崗位評估方法 所謂“職務形狀構成”是海氏提出的，他認為工作有一定的“形狀”，這個形狀主要取決于智能和解決問題的能力這兩個因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中職務可分為三種類型： “上山”型：此職務的責任比智能與解決問題的能力重要?！捌铰贰毙停贺熑闻c智能和解決問題的能力并重，平分秋色。“下山”型：責任不及智能和解決問題的能力重要。智能及解決問題能力職務責任上山型 40% 60%平路型 50% 50%下山型 70% 30%海氏系統法管理人員崗位評估方法工資結構設計工資結構設計 經過職務評價后，下一步工作是：設計工資結構線。工資結構線是一個企業(yè)的

28、工資的直觀表現形式，它清晰地顯示出企業(yè)內各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。工資結構線是兩維的，即繪制在以職務評價所獲得表示其相對價值的分數為橫坐標，所付工資值為縱坐標的工資結構圖上。如下圖所示：職務評價分數實付工資ab職務評價分數實付工資cd工資結構線設計工資結構線的作用：開發(fā)出企業(yè)的工資系統 用來檢查已有工資制度的合理性 考慮外在公平性工資分級方法工資分級方法 經過設計后的工資結構線在理論上是合理，但實際操作上，總是把眾多種類型的工資合并若干等級系列，具體做法如圖示：職務評價分數實付工資職務評價分數實付工資工資結構線設計基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本

29、的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426

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31、0400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920 1056264304350350400460460528608608700800800920 1056304350400400460528528608700700800920920 1056 1216

32、350400460460528608608700800800920 1056 1056 1216 1400350400460460528608608700800800920 1056 1056 1216 1400400460528528608700700800920920 1056 1216 1216 1400 1600460528608608700800800920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840中等業(yè)務的高等業(yè)務的人際關系技巧有關科學知識、專門技術與實際方法起碼的有關的基本專門技 術 的熟練專門技 術 的精通專門技 術 的權威專門技 術 的基 本 的初

33、等業(yè)務的多樣的廣博的全面的管理的訣竅重復性的 模式化的 中間型的 適應性的 無先例的10%14%19%22%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%33%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%思維環(huán)境思維難度明確規(guī)定的廣泛規(guī)定

34、的一般規(guī)定的抽象規(guī)定的高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的大小等級金額范圍后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577

35、610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507

36、610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230

37、304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800 1056230304400528304400528700400528700920528700920 1216264350460608350460608800460608800 1056608800 1056 1400304400528700400528700920528700920 1216700920 1216 1600350460608800460608800 1056608800 1056 1400800 1056 1400 184

38、0400528700920528700920 1216700920 1216 1600920 1216 1600 2112方向性的廣泛性指引的有規(guī)定的受控的標準化的間接直接一般性的規(guī)范有指導的間接直接行動的自由度職務對后果形成的作用間接直接間接直接戰(zhàn)略性指引的一般性無指引的職務責任微小少量中級大量企業(yè)的薪酬設計（3-3）獎金設計 依據：根據每月考評結果發(fā)放。 優(yōu)點：使薪酬與月度考評掛鉤，提高短期激勵效果 特點：可以將考評獎金與固定工資掛鉤，比如： 不合格： 固定工資*20% 合 格：0 良 好：固定工資*10% 優(yōu) 秀：固定工資*20% 缺點：各部門經理對本部門員工的考核標準不同，所以部門之間

39、很容易產生不公平。獎金設計 依據：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。 優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務、達成目標 特點：技術人員的項目獎金可以根據開發(fā)任務評定；市場 人員的項目獎金可以根據銷售額評定；職能部門的項目獎金可以根據季度（或半年）專項工作完成情況評定。 缺點：技術人員、市場人員、職能部門可能會產生不公平。獎金設計 依據：根據全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金 優(yōu)點：鼓勵員工更關心公司的利益； 特點：可拿出年利潤的10%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。 缺點：年終獎的發(fā)放標準不好確定（比如當年來公司的新員工如何確定）獎金設計 依據：對本月度全勤的員工進行獎勵 優(yōu)點：鼓勵員工全勤 特點：

40、每月獎勵很少的數額即可獎金設計 依據：對公司提出了很好地掛案例建議，并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等 獎金名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎 特點：針對某件具體的事情，及時獎勵津貼設計 1、交通（住房）補助津貼、交通（住房）補助津貼 2、女職工生生育津貼、女職工生生育津貼 3、節(jié)假日加班津貼、節(jié)假日加班津貼 4、電話費津貼、電話費津貼 5、出差津貼、出差津貼 6、結婚津貼、結婚津貼長期激勵設計 依據：國家社會保險政策 名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險 優(yōu)點：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。 長期激勵設計 依據：員工在公司工作的年限和貢獻 優(yōu)點：將員工的利益與公司的利益捆

41、綁起來，在穩(wěn)定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護公司的利益，努力工作。長期激勵設計 依據：以員工在公司工作的年限為依據 優(yōu)點：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作長期激勵設計 依據：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進行繼續(xù)教育 優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要 特點：該教育為碩士、博士學歷教育 長期激勵設計 依據：在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協助員工購房購車 優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要形成薪酬體系文件 薪酬制度 獎金制度 福利制度 長期激勵政策 加薪程序 等等如何確定新員工的起薪 一般來講，確定起薪

42、的標準取決于以下幾個因素： 首先是員工的生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路； 其次是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，則會增大招聘的難度； 另外，新員工的實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎上，應該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。如何確定新員工的起薪 首先是普通的職能部門員工，比如行政文員、人事助理等等； 其次是公司非急需的專業(yè)技術人員，包括高級專業(yè)技術人員； 最后就是你所講的應屆畢業(yè)生。 這三種員工的起薪根據公司的薪酬政策就可以確定。對于能力較強的員工，可以參照公司當前與其能力

43、相當員工的薪酬確定。如何確定新員工的起薪 在對急需崗位的招聘中，容易產生起薪標準的問 題。 舉個簡單例子，由于需要實施一個項目，公司急需招聘兩名工程人員。按照正常的起薪標準，公司已經找到了一名工程人員，而另一名工程人員遲遲不能招到。如果這時有一位應聘者與前面那名工程人員的能力相當，但起薪卻要求高出1倍。公司能否答應應聘者的起薪要求？如何確定新員工的起薪 如果公司答應了起薪要求，勢必會讓其他員工產生不滿。雖然很多公司實行了薪酬保密制度，但紙里并不能永遠包住火。如果這種怨氣形成一股勢力，最終妥協的辦法只有提高所有員工的薪酬標準。 如果公司不答應起薪要求，則會失去這為工程人員，給公司造成的損失會比這

44、位員工的薪酬數額會多得多。如何確定新員工的起薪 處理這類問題，不妨采用工資加獎金的辦法。公司可以承諾如果按要求完成了項目，可以給這兩名工程人員發(fā)放相應的獎金。 所不同的是，第二位工程人員的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的起薪要求數額與第一位工程人員的起薪數額之差。這樣，即可以滿足第二位工程人員的薪酬要求，也不會因為起薪問題而對其他員工的波動。怎樣處理員工的加薪要求 即使某位員工沒有獲得本次加薪，也不見得他的工作就是一團糟。很可能是因為公司本次整體加薪幅度太小，從而使該員工失去了加薪的機會。另外，如果該員工的薪酬水平在公司及同行業(yè)之間已經到達到了較高的水平，加薪的空間也會很小。所以，影

45、響加薪的因素很多。怎樣處理員工的加薪要求 但是，從員工的角度來講，他并不能清楚地看到這些因素，它只是感覺到自己工作的非常努力，所以就應該加薪。所以，員工提出加薪要求是很正常的事情。 當員工提出加薪要求時，首先應該考察他的績效考評成績，如果成績較低沒有達到加薪的標準，就應該向他解釋公司的加薪政策，鼓勵他努力工作，爭取下次獲得好的績效考評成績。怎樣處理員工的加薪要求 如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認真的調查原因。是由于工作失誤造成的，還是因為該員工的薪酬已經較高，不宜再加薪。 如果是前者，則應該立即糾正錯誤，對員工進行彌補； 如果屬于后者，就向他解釋公司中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業(yè)其他公司同職位的薪酬水平。以便得到他的理解。怎樣處理員工的加薪要求 如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時，這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進行比較，這樣往往