集團(tuán)項(xiàng)目管理思考及建議

1、集團(tuán)項(xiàng)目管理模式的思考及建議近十年來(lái)，由于公司的高速發(fā)展，投資項(xiàng)目也越來(lái)越多越來(lái)越大，但公司目前的項(xiàng)目管理體系和運(yùn)作模式對(duì)項(xiàng)目建設(shè)支撐不足，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)或多或少出現(xiàn)問(wèn)題，不是沒(méi)有達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)能就是項(xiàng)目的進(jìn)度、投資沒(méi)有達(dá)到預(yù)期要求。項(xiàng)目管理部門(mén)也歷經(jīng)投資建設(shè)部、工程建設(shè)部、項(xiàng)目管理部、運(yùn)營(yíng)管理部等項(xiàng)目管理部門(mén)，總體來(lái)講，公司項(xiàng)目管理的水平在不斷進(jìn)步，從以前的“人”在管理在向“制度”管理靠攏，但現(xiàn)階段項(xiàng)目管理的體系和運(yùn)作模式,對(duì)項(xiàng)目的控制進(jìn)度不夠，因此建議從以下幾個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行重新改變和思考：一、項(xiàng)目論證及項(xiàng)目開(kāi)工前的設(shè)計(jì)深度建議目前的項(xiàng)目大多由各分子公司根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)狀況及初步調(diào)查的市場(chǎng)情況提

2、出，集團(tuán)公司審批和論證，由于分子公司迫切希望能夠新上項(xiàng)目，對(duì)調(diào)研的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難免會(huì)取樂(lè)觀值，對(duì)項(xiàng)目和生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)難免估計(jì)不足，集團(tuán)公司由于人力資源的不足或相關(guān)專業(yè)人員的匱乏（如新產(chǎn)品），在論證的過(guò)程中難免被分子公司領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)所左右，因此在一些新上項(xiàng)目決策就不謹(jǐn)慎，造成項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后市場(chǎng)狀況不樂(lè)觀，從根源上導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。設(shè)計(jì)方面公司也是在項(xiàng)目確認(rèn)實(shí)施后就直接進(jìn)入施工圖設(shè)計(jì)，項(xiàng)目邊設(shè)計(jì)邊施工，導(dǎo)致公司對(duì)項(xiàng)目的投資沒(méi)有一個(gè)完成的概念，及時(shí)分子公司（指揮部）應(yīng)集團(tuán)要求進(jìn)行了項(xiàng)目的投資概算編制，但是由于自身迫切想上項(xiàng)目或者專業(yè)支撐不夠等原因，投資概算的編制水平參差不齊，最后的項(xiàng)目投資與概算大相徑庭，造成理論上“

3、盈利“的項(xiàng)目也變成了虧損項(xiàng)目。建議：新上項(xiàng)目應(yīng)找專門(mén)的專業(yè)技術(shù)咨詢公司或市場(chǎng)調(diào)研公司進(jìn)行分析和調(diào)研，以確保項(xiàng)目成功。確定項(xiàng)目實(shí)施前,建議做到項(xiàng)目的擴(kuò)初設(shè)計(jì),項(xiàng)目擴(kuò)初設(shè)計(jì)方面也由具備相應(yīng)產(chǎn)品、工藝設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)院，做到初步設(shè)計(jì)階段。二、項(xiàng)目建設(shè)階段管理模式：（一）、外協(xié)推行EPC(設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工)總承包或PC（采購(gòu)、施工）總承包的項(xiàng)目管理模式：EPC工程總承包管理模式充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì),對(duì)項(xiàng)目的深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò),以及施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商資源等在項(xiàng)目建設(shè)中得到充分利用，是現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流，也是國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理的大趨勢(shì)。相對(duì)公司來(lái)講，EPC除了以上優(yōu)勢(shì)，最大的優(yōu)勢(shì)

4、莫過(guò)于在前期與EPC總承包單位的不斷交流中，對(duì)項(xiàng)目的總投資、投資組成、關(guān)鍵設(shè)備、里程碑節(jié)點(diǎn)等有充分的了解和認(rèn)識(shí)，對(duì)項(xiàng)目的管理目標(biāo)清晰明了，有利于對(duì)成本的把控和未來(lái)盈利的預(yù)期。（二）、內(nèi)部成立集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目管理公司或部門(mén)，實(shí)行項(xiàng)目管理總承包項(xiàng)目管理作為管理學(xué)分支的一個(gè)重要學(xué)科 ，對(duì)專業(yè)知識(shí)、技能、工具和方法，都有較高的要求。而公司的項(xiàng)目管理部門(mén)變動(dòng)頻繁，各個(gè)分子公司對(duì)所屬項(xiàng)目都在自行管理，其本身在專業(yè)上就有先天的不足，在管理上也很難形成固定的體系和標(biāo)準(zhǔn)，因此建議公司成立專門(mén)的項(xiàng)目管理公司或部門(mén)，對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)行專人專管，減低項(xiàng)目管理人員的流動(dòng)性，也有利于項(xiàng)目管理的責(zé)權(quán)劃分、事后考核。1、 分子公司在項(xiàng)

5、目建設(shè)的角色定位：目前，項(xiàng)目管理都是以分子公司作為成立項(xiàng)目指揮部的主體，正是這種機(jī)制，導(dǎo)致各個(gè)分子公司熱衷于項(xiàng)目建設(shè)，因?yàn)轫?xiàng)目建設(shè)可以讓分子公司部分其他費(fèi)用劃入到項(xiàng)目建設(shè)費(fèi)用中，管理人員的待遇也能中項(xiàng)目建設(shè)中得到提高。項(xiàng)目的立項(xiàng)、考察、論證又是以分子公司作為主體，在項(xiàng)目的上與不上上首先就存在主觀判斷。成立項(xiàng)目管理公司，分子公司在項(xiàng)目建設(shè)中的職能，定位于項(xiàng)目使用方，有利于對(duì)工藝、使用條件心無(wú)旁騖的提出。在項(xiàng)目建設(shè)中分子公司定位于使用方，其本身對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的質(zhì)量、進(jìn)度上就具有義務(wù)的監(jiān)督職能，也有利于項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的提高和防止腐敗。因此分子公司在項(xiàng)目建設(shè)中負(fù)責(zé)工藝、使用條件提出、設(shè)備采購(gòu)短單審核、

6、項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的質(zhì)量監(jiān)督等。2、 項(xiàng)目管理公司在項(xiàng)目建設(shè)中的作用：項(xiàng)目管理公司作為集團(tuán)項(xiàng)目建設(shè)管理總承包主體，在項(xiàng)目建設(shè)中作為集團(tuán)、分子公司的管理代表，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、投資、進(jìn)度全權(quán)負(fù)責(zé)。管理公司的管理：（1）、在管理公司內(nèi)部實(shí)行專業(yè)負(fù)責(zé)人競(jìng)聘制：目前項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)搭建，基本上由分子公司負(fù)責(zé)搭建，集團(tuán)審批。因此分子公司領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好或關(guān)系，很大程度上決定了項(xiàng)目各專業(yè)負(fù)責(zé)人的人員。且集團(tuán)公司內(nèi)專業(yè)組負(fù)責(zé)人并沒(méi)有明確的任職資格和準(zhǔn)入條件，對(duì)已實(shí)施項(xiàng)目的專業(yè)管理也缺乏有效的約束和管理機(jī)制，導(dǎo)致部份項(xiàng)目專業(yè)組負(fù)責(zé)人變動(dòng)隨意，致使項(xiàng)目的投資和信息都失控。實(shí)際上，公司可以建立相應(yīng)的專業(yè)負(fù)責(zé)人的任職資格和準(zhǔn)入

7、條件的檔案，那些人具備專業(yè)負(fù)責(zé)人的任職資格，適合承擔(dān)多大的項(xiàng)目專業(yè)管理等，以便根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況選擇專業(yè)負(fù)責(zé)人才。并建立我們自己的項(xiàng)目人才考核系統(tǒng)，對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)人所擁有的技能、工程的把控能力、項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果等建立檔案并進(jìn)行評(píng)價(jià)，這個(gè)系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時(shí)高效地遴選項(xiàng)目管理人員、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這樣就能最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有項(xiàng)目管理人員的能力，有針對(duì)性的對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)，和安置到適合于他的項(xiàng)目崗位中去，我們也可以迅速發(fā)現(xiàn)自己缺乏什么樣的人才，可以立即進(jìn)行人才的選聘、培養(yǎng)以建立知識(shí)結(jié)構(gòu)全面的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也有利于淘汰不適合專業(yè)負(fù)責(zé)人崗位的專業(yè)人員，為集團(tuán)項(xiàng)目管理補(bǔ)充新鮮血液。單個(gè)項(xiàng)目完成后對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)

8、行考核，以確定他是否有資格繼續(xù)擔(dān)任專業(yè)負(fù)責(zé)人這一職位。新的項(xiàng)目出來(lái)，專業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，也有利于專業(yè)人員對(duì)于自身專業(yè)水平和職業(yè)道德的不斷學(xué)習(xí)和提高。（2）、專業(yè)負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目建設(shè)中的權(quán)責(zé)：記得羅總在海豐一期的項(xiàng)目組建會(huì)議上，提出的對(duì)指揮部的管理要求是“分工合理、協(xié)作有效、個(gè)人負(fù)責(zé)”，這十二個(gè)字放到任何時(shí)候、任何項(xiàng)目上，同樣是恒古不變的箴言。目前的項(xiàng)目管理有分工，有協(xié)作，唯獨(dú)個(gè)人負(fù)責(zé)制貫徹得還不徹底。專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制是指各個(gè)專業(yè)的投資、質(zhì)量管理的負(fù)責(zé)制，也就是說(shuō)專業(yè)組長(zhǎng)或?qū)I(yè)經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分管專業(yè)的投資、質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)全責(zé)，負(fù)全責(zé)就意味著要有較大的權(quán)限，所以專業(yè)方面的簽證、方案、價(jià)格的最后一道關(guān)

9、口都必須是專業(yè)負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)在的情況是經(jīng)濟(jì)資料絕大多數(shù)時(shí)候由投資控制小組和專業(yè)人員共同來(lái)簽批，很多方案、簽證、價(jià)格的簽審最終權(quán)在投資控制部或者不懂專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)那里，專業(yè)負(fù)責(zé)人雖然說(shuō)在過(guò)程中參與，但絕大多數(shù)時(shí)候都是在過(guò)程中簽“請(qǐng)審核、請(qǐng)審批”等，最終又會(huì)以自己沒(méi)有決策權(quán)為由推委，建議各個(gè)項(xiàng)目的專業(yè)管理推行負(fù)責(zé)人制度，特別是經(jīng)濟(jì)和質(zhì)量方面，所有項(xiàng)目簽證、價(jià)格、方案，專業(yè)管理人員具有一票否決的權(quán)利，投資控制著重負(fù)責(zé)監(jiān)督程序和參與過(guò)程，項(xiàng)目的專業(yè)投資、質(zhì)量同專業(yè)負(fù)責(zé)人的考核及任職資格掛鉤。甚至于對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的專業(yè)分管實(shí)行考核制，比如某項(xiàng)目的土建投資預(yù)算就是XXX萬(wàn)元，專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)必須在正負(fù)百分之多少之間實(shí)行

10、投資目標(biāo)控制，專業(yè)負(fù)責(zé)人自己都要組建團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的投資目標(biāo)進(jìn)行分析，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行細(xì)部核算。一旦你承擔(dān)的項(xiàng)目分管專業(yè)在質(zhì)量、投資控制上出現(xiàn)問(wèn)題，影響你專業(yè)負(fù)責(zé)人的任職資格，我想任何專業(yè)負(fù)責(zé)人都會(huì)盡力做好項(xiàng)目的管控，不會(huì)再推諉任何節(jié)點(diǎn)不歸我控制的借口。3、 項(xiàng)目管理公司管理費(fèi)用包干制：目前的項(xiàng)目建設(shè)，有的項(xiàng)目，項(xiàng)目工資或獎(jiǎng)金指揮部領(lǐng)導(dǎo)能夠爭(zhēng)取到的，就發(fā)得較高，有的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“資源”不夠的，項(xiàng)目建設(shè)中基本就沒(méi)有項(xiàng)目工資或獎(jiǎng)金，甚至同一公司的不同階段的相同項(xiàng)目，項(xiàng)目工資都有很大的區(qū)別，這極大的挫傷了項(xiàng)目建設(shè)人員的積極性。有的項(xiàng)目管理人員雖然在參與項(xiàng)目建設(shè)，但工資還在其他部門(mén)或分公司拿，針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)人

11、員的考核也無(wú)法進(jìn)行，更別談權(quán)責(zé)劃分了。因此成立項(xiàng)目管理公司，集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目管理公司承接的項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目總投資、投入人員、自然條件等進(jìn)行管理費(fèi)用總包干，管理公司內(nèi)部根據(jù)項(xiàng)目的重要程度、項(xiàng)目所在地的條件、項(xiàng)目建設(shè)人員承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任等內(nèi)部進(jìn)行分配和考核，有利于項(xiàng)目的考核和權(quán)責(zé)劃分，也有利于專業(yè)管理人員的工作積極性。對(duì)公司項(xiàng)目管理費(fèi)用也可控，一旦拖延工期，它本身的管理成本就要增高，管理人員的待遇就有影響，這也有利于項(xiàng)目的進(jìn)度管理。4、項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)人員集中管理：目前公司的項(xiàng)目管理工程專業(yè)管理已經(jīng)由集團(tuán)下放到分子公司,目前來(lái)看,這種模式有一些弊端,首先是目前公司的工程管理專業(yè)人員本身就嚴(yán)重不足,支撐集團(tuán)的項(xiàng)目

12、管理已經(jīng)存在問(wèn)題,分散到各個(gè)分子公司或者指揮部后,更不利于核心項(xiàng)目的人員調(diào)配,且工程管理人員本身沒(méi)有歸屬感,項(xiàng)目完成后對(duì)自己的何去何從感到迷茫,也不利于工程建設(shè)人員的穩(wěn)定性,去年土建專業(yè)有三名骨干人員先后辭職,拋開(kāi)待遇原因，沒(méi)有歸屬感也是離職的原因之一。從現(xiàn)階段建筑市場(chǎng)通行的管理模式來(lái)看，工程人員集中管理也占絕大多數(shù)。因此集團(tuán)成立項(xiàng)目管理公司和部門(mén)也有如下好處：（1）、有利于工程人員之間業(yè)務(wù)水平的提升；項(xiàng)目專業(yè)管理人員集中在一個(gè)管理部門(mén)或公司，其本身就有一個(gè)比較，也有一個(gè)互相學(xué)習(xí)取長(zhǎng)補(bǔ)短的提高基礎(chǔ)，項(xiàng)目建設(shè)的專業(yè)信息也能很好的流通，對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)人員的水平提升有很大幫助。（2）、有利于工程人員

13、形成的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵如前文所述，一旦實(shí)行項(xiàng)目專業(yè)負(fù)責(zé)人聘任制，專業(yè)管理人員一定會(huì)想盡辦法提高自己的專業(yè)水平和管理水平，爭(zhēng)取在下一次項(xiàng)目建設(shè)中成為項(xiàng)目建設(shè)的專業(yè)負(fù)責(zé)人。即使不能成為專業(yè)負(fù)責(zé)人，一旦所有的項(xiàng)目專業(yè)負(fù)責(zé)人都不用某個(gè)項(xiàng)目專業(yè)管理人員，其本身對(duì)崗位的需求也要求他不斷的學(xué)習(xí)和提高職業(yè)道德。（3）、有利于工程管理的防止腐敗。實(shí)際上專業(yè)管理人員內(nèi)部對(duì)同專業(yè)的人員的職能道德，是否在工程建設(shè)中有否腐敗，應(yīng)該是比任何領(lǐng)導(dǎo)都清楚。專業(yè)管理人員集中以后，這類的信息更是流通較快，筆者在做基層專業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，對(duì)這些信息，相關(guān)的職業(yè)道德較差的管理人員時(shí)時(shí)都會(huì)采取“打招呼、敲緊鐘“的策略

14、加以提醒和約束，加之專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制后，職業(yè)道德較差的管理人員，會(huì)由于影響團(tuán)隊(duì)管理而逐漸被淘汰出管理的隊(duì)伍。三、項(xiàng)目管理模式要使項(xiàng)目管理人員從投資控制中解放出來(lái)在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)市場(chǎng)上，從沒(méi)有那個(gè)公司像我們公司一樣強(qiáng)調(diào)投資控制了，指揮部在說(shuō)投資控制，投資控制部在做投資控制，無(wú)數(shù)的職能部門(mén)也在管投資控制，領(lǐng)導(dǎo)每天關(guān)注的也是投資，但是很多項(xiàng)目仍然超概算、超預(yù)算，甚至不到?jīng)Q算完成不知道項(xiàng)目總體投資。究其原因：1、投資概算本身有誤或者不細(xì)化，2、分子公司將一些不該歸入項(xiàng)目費(fèi)用的費(fèi)用列入項(xiàng)目。3、“人人都在控制，人人都不負(fù)責(zé)“。在這樣的大環(huán)境下，工程管理人員也就只看重投資控制，不關(guān)注項(xiàng)目質(zhì)量，甚至項(xiàng)目管理成

15、了”坐著管“-除了收方驗(yàn)收不到現(xiàn)場(chǎng)，這樣的管理也就導(dǎo)致現(xiàn)在的公司的工程建設(shè)質(zhì)量粗糙，質(zhì)量問(wèn)題頻頻，返工現(xiàn)象較多等。怎樣從根本上解決這一問(wèn)題，我認(rèn)為如下幾點(diǎn)：1、 從招標(biāo)模式上進(jìn)行改變：對(duì)不熟悉的工藝和或新產(chǎn)品，實(shí)行EPC總承包或PC承包管理模式，對(duì)熟悉的工藝，盡量實(shí)行清單報(bào)價(jià)或?qū)I(yè)總價(jià)包干。EPC總承包在項(xiàng)目建設(shè)中的優(yōu)劣，此處不再闡述。雖然實(shí)際在工程建設(shè)中，不管是總價(jià)包干還是清單報(bào)價(jià)，都不可能是能一包到位的靈藥，都會(huì)在合同中約定調(diào)價(jià)機(jī)制或者調(diào)價(jià)項(xiàng)目。但是，實(shí)行總價(jià)包干或清單報(bào)價(jià)，更利于后期對(duì)投資超支的分析。畢竟合同對(duì)調(diào)價(jià)的條款和項(xiàng)目都會(huì)有清晰的描述，并且在招標(biāo)前，對(duì)承包范圍的投資有一個(gè)大體的認(rèn)

16、識(shí)，也就是說(shuō)在調(diào)整畢竟是少數(shù)，或者占據(jù)的投資比例在公司的承受范圍之內(nèi)。但總價(jià)包干和清單報(bào)價(jià)對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算編制和清單編制要求較高，目前公司的預(yù)決算力量不足以支撐，建議這部分工作內(nèi)容外包給咨詢公司。只有從招標(biāo)模式上的改變才能從源頭上解放專業(yè)管理人員對(duì)投資控制的關(guān)注,采用以上的招標(biāo)模式,其價(jià)格調(diào)整的項(xiàng)目和比例都比較少,管理上就不再是投資控制為主。2、 價(jià)格信息化建設(shè)：公司的工程建設(shè)信息化系統(tǒng)也經(jīng)過(guò)了數(shù)次優(yōu)化，但實(shí)際在工程建設(shè)中除了對(duì)付款有一定的約束外，其他的作用并沒(méi)有體現(xiàn)。公司建設(shè)過(guò)程中很多又是采用核價(jià)制度，核價(jià)單位也經(jīng)過(guò)數(shù)次變遷。但到現(xiàn)在為止，任何單項(xiàng)材料都沒(méi)有誰(shuí)所得清楚到底多少錢(qián)，核出來(lái)的價(jià)格差異

17、也比較大。究其原因，核價(jià)部門(mén)繁多，簽字流程麻煩導(dǎo)致很多核價(jià)都是施工單位在跑手續(xù)，同一個(gè)項(xiàng)目不同施工單位核出來(lái)的價(jià)格都不一致，也大量浪費(fèi)人力。我認(rèn)為公司的核價(jià)部門(mén)，除了維修中的單項(xiàng)工程包干價(jià)以外，都不宜再采用原來(lái)單個(gè)單位進(jìn)行核價(jià)的制度。集團(tuán)公司核價(jià)部門(mén)針對(duì)同一地區(qū)同一時(shí)間的項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格公示，不針對(duì)單個(gè)施工單位進(jìn)行核價(jià)，按固定周期發(fā)布價(jià)格信息表（如季度）。針對(duì)市場(chǎng)上差異較大的裝飾材料，明確品牌、規(guī)格、型號(hào)、壁厚等作統(tǒng)一的檔次規(guī)定，然后進(jìn)行價(jià)格核實(shí)。能夠在包干價(jià)或清單中約定的價(jià)格，就先進(jìn)行約定，不能約定的，在建設(shè)過(guò)程中進(jìn)行價(jià)格公示。經(jīng)公示或核實(shí)的價(jià)格，根據(jù)品牌、規(guī)格、型號(hào)、壁厚、數(shù)量等在系統(tǒng)上進(jìn)行填

18、報(bào)，公司相關(guān)專業(yè)人員和領(lǐng)導(dǎo)可以進(jìn)行查閱。核價(jià)部門(mén)是盡量越少越好，或者就是一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)價(jià)格公示或核定，但對(duì)價(jià)格確定負(fù)全責(zé)，如果專業(yè)投資控制目標(biāo)落實(shí)到專業(yè)負(fù)責(zé)人上，則需要專業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)價(jià)格進(jìn)行確認(rèn)，監(jiān)督部門(mén)則可以在不參與業(yè)務(wù)的情況下隨時(shí)稽核。3、 設(shè)備招標(biāo)前的短單審核。采用EPC或PC承包的項(xiàng)目，由施工單位提供設(shè)備采購(gòu)短單，公司的采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行審核；采用公司自行采購(gòu)的項(xiàng)目，由采購(gòu)部門(mén)提供采購(gòu)短單，分子公司或項(xiàng)目使用部門(mén)進(jìn)行審核，分子公司可以調(diào)整短單的供應(yīng)商和品牌，但采購(gòu)部門(mén)只要能說(shuō)出理由，就可以拒絕（形同EPC總承包中甲方對(duì)設(shè)備采購(gòu)短單的審核）。4、 工程監(jiān)督部門(mén)不能介入業(yè)務(wù)目前，公司的工程監(jiān)督部門(mén)繁多，除了指揮部自行成立或公司成立的投資控制部，集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)察部、項(xiàng)目管理歸口部門(mén)都可以對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。但在實(shí)際操作中，這些職能部門(mén)實(shí)際上都在介入業(yè)務(wù)，實(shí)際上一旦監(jiān)督部門(mén)介入業(yè)務(wù)，就成為業(yè)務(wù)部門(mén)的最后一道關(guān)口而已，如何能夠起到監(jiān)督作用呢？監(jiān)督部門(mén)既有業(yè)務(wù)又有監(jiān)督職能，那核定出來(lái)的價(jià)格或最終做出的決定，工程建設(shè)部門(mén)是不能或者不敢有任何異議的。因此，筆者建議在工程建設(shè)過(guò)程中，分子公司（使用者）作為本身使用的需求需要，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督，集團(tuán)監(jiān)督部門(mén)在不介入業(yè)務(wù)的前提下，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和稽核，有利于項(xiàng)目建設(shè)的監(jiān)督和審計(jì)。四、 招標(biāo)文件及合同標(biāo)