項目管理培訓(4)

1、12項目定義 在一定的時間、成本、品質、范圍限制下，（短時期的）努力以創(chuàng)造特定產品或服務3項目管理成功的因素 必須就下列因素取得平衡：范圍、時間、成本、品質時間成本品質范圍4沒有項目管理的特征項目總是落后，或不能達到要求技術與處理過程沒有標準管理都是被動的，看不出價值管理所需的資源、時間都不在計劃中項目似乎還都算“成功”，只是壓力大，加班多5為什么不用“項目管理”沒有規(guī)劃的習慣，不愿先期投資公司、客戶文化重視“執(zhí)行”，而不是“管理”知道要管理，不知如何管理認為項目管理只是工具，不是體系6為什么不用“項目管理”被項目管理的繁瑣要求嚇到成員怕被控制，失去創(chuàng)造樂趣高層怕因授權而失去控制建立項目管理體

2、系，成本太高7項目管理 將知識、技巧、工具、技術應用在項目的各種行動上，以獲得令人滿意或超出期望的項目成就 構成期望的兩因素 項目應交付的成果 項目管理的方法體系8項目管理的目的 項目管理的主要目的是有效運用下列資源： 人力 設備、設施 物資、金錢 資訊/技術/通訊 外界資源供應9項目管理的目的 在下列條件下達到項目設定的目標 預算內 按時 客戶預期的質量 能被客戶認可、接受 合乎公司管理要求 滿足客戶其他的期望10項目管理的優(yōu)勢更快地解決問題不在項目范圍外耗資源防范未來的風險更有效地與客戶、成員、相關人士溝通，并能管理“期望”在第一次就產出高品質的成果11項目管理常見的問題 項目各有特性，管

3、理方法不盡相同 對項目管理不了解，不愿投資于培訓 不注重項目管理的公司將逐漸被淘汰 上層領導沒時間管項目，又不肯授權 直線層級核準，常導致項目進度落后12項目管理常見的問題 項目被項目成員的部門耽擱 項目成員局限一處，公司內了解該項目管理的，并知道管理成就的只有少數 項目管理經驗累積不足，傳遞不順13成熟的項目管理特征l采用一套系統管理項目，貫徹使用l建立“追求成熟的項目管理”公司文化，并傳達給每位員工l項目一開始，就決心訂定有效的計劃l制定合乎現實的目標，以減少項目內容的變動14成熟的項目管理特征l 明了成本管理與進度管理是密不可分的l 選擇適當的項目經理l 為上層提供項目贊助者的利益訊息，

4、而不是項目管理的細節(jié)l 加強參與，支持一線經理15成熟的項目管理特征l 管理重點在“應交付的成果”而非“資源的爭取”l 建立有效的溝通、合作和信任以加速項目管理的成熟度l 與基層管理及所有隊員分享成果l 屏除無效益的會議16成熟的項目管理特征l 盡早確認問題，迅速有效解決l 定期檢討進度l 采用項目管理軟件為工具，但不能以此替代規(guī)劃及人際管理技巧l 正式建立所有員工培訓制度，并定期檢討更新17項目管理的方法體系 自行發(fā)展 外購： 瀑布式、RAD、Agile，等 外購再個性化 不論何種方法體系，都管理九大領域18PMBOK項目管理五大階段 啟動 意識到必須開始一個項目，并愿意給予承諾 計劃 （開

5、展） 為項目預定達成的企業(yè)目標訂出可行的行動計劃和時間表 執(zhí)行（實施） 協調相關人員及資源將計劃逐步實行19PMBOK項目管理五大階段 控制 對執(zhí)行過程實行監(jiān)控及評測，必要加以糾正，以確保項目目標的達成 收尾 正式總結項目、接受成果20項目生命周期 依據管理控制的需要，羅列的連續(xù)的項目階段 Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary21項目階段舉例 制造業(yè) 成型 加強 制造 淘汰 審計22項目階段舉例 電腦軟件業(yè) 概念形成 測試概念 規(guī)劃 定義、設計 實施 修改23項目階段舉例 工程/建筑業(yè) 計劃、收集資料 研究及基礎設計 審查 細部設計 細部設計可行性確認 建造

6、 驗收與使用24各階段注意事項 每一階段都像項目，有自己的生命周期 階段間有品質確認把關，確保應有成果能按要求交付 確知是誰在控制生命周期 公司內應將生命周期標準化25PMBOK項目管理九大領域26項目管理十大步驟明確各種工作的定義制定工作計劃工作計劃管理外控難題管理范圍管理27項目管理十大步驟溝通管理風險管理文檔管理質量管理規(guī)律管理28項目與步驟（程序） 項目：該做的事項目：該做的事 步驟：如何做到步驟：如何做到29項目的大小大小工時小型1-250小時中型251-2500小時大型2500小時以上 步驟調整因素：重要性、經驗、各階段步驟調整因素：重要性、經驗、各階段的需求。的需求。301。明確

7、各種工作的定義31工作定義的好處 基于項目的定義，對于項目的目的、成果、范圍、風險、成本、方法等，都有一致的認識，并獲得同意 可以復查項目對企業(yè)是否仍然有意義 確認資源可以及時供應 有可供參考的盈虧標準 及早與客戶共同熟悉項目管理程序32需要清楚定義的工作 項目成立的明確核準：尤其是未列入企業(yè)計劃的 項目的定義：目標、范圍、需求、假設、成果、預算等 企業(yè)明確核準項目正式開始：由項目保障人簽字，確認項目定義33需要清楚定義的工作 項目工作計劃：包含檢查點，以確保項目可以適當繼續(xù) 項目管理的程序：處理外控難題、溝通、風險、品質等程序 項目團隊：所需人數、時間、技術34項目的特征 項目不是例行工作

8、項目有定義的起始日、終止日 每個項目有其特點 有范圍、預算、特定成果、特定資源等限制35項目經理的素養(yǎng) 彈性、變通彈性、變通 主動、進取主動、進取 善于溝通善于溝通 有整合能力有整合能力 敢做決定敢做決定 能解決問題能解決問題 全盤認識全盤認識 鼓舞人心鼓舞人心 談判協商談判協商 解決外控難題解決外控難題 以身教導以身教導 革新開放革新開放36項目經理的素養(yǎng) 善于規(guī)劃、積極樂觀、永不言敗 銷售大師、心理導師。 專業(yè)知識、技術與人際關系技術的平衡37項目經理 是項目綜合管理的焦點 對項目成敗負具體責任 獻身于項目而非部門 負責部門間的協調 必須善于運用跨部門的綜合計劃及綜合控制 PMI認為項目經

9、理對所有的事負責38項目經理的主要責任 在一定的時間、成本、品質/技術要求下，產出該交付的成果， 負責管理預算、工作計劃及所有項目程序（范圍、風險、難題等） 作出所有必要的決定，包括變通方案或終止項目 對項目損益（盈虧）的責任39項目經理的主要責任 是客戶、高層、部門溝通的中心 負責與各相關部門商討“紀律” 盡可能解決所有外控難題 建立團隊鼓舞士氣 為項目成員設定合理、有挑戰(zhàn)性的目標40項目經理的困擾 對跨部門成員沒有權威 無權核準預算、費用 人微言輕，無法決策 政治斗爭，非戰(zhàn)之罪。 為項目經理責任下定義！為項目經理責任下定義！要知道誰有權、什么程序能有行動41項目保障人的責任 對外推展及談判

10、的主要人物 建立、維持與高層的關系、溝通主要問題 保障項目的資金、核準項目交付成果 對項目范圍變更予否有決定權 協助項目經理進行規(guī)劃、招募工作 協助項目經理找出并解決主要問題42項目保障人的責任 對項目主要活動進展保持高度了解 參加項目指導委員會 處理合約主要事項 派定項目目標優(yōu)先順序 為項目經理闡釋公司政策43項目保障人的困擾 有項目管理經驗的項目保障人，常親自參與細節(jié)，以致干擾其他成員工作 沒有項目管理經驗的項目保障人，可能有強的專門的技術或政治背景，常見樹不見林44為其他角色責任下定義項目團隊隊員：明白要做的工作將分配的任務細節(jié)規(guī)劃出來在期限內，預算中完成合乎品質要求的交付任務隨時向項目

11、經理報告外控難題、變動和質量問題主動溝通進度和期望45為其他角色責任下定義客戶：項目的直接受益人、團體客戶項目經理部門經理綜合方案經理項目總監(jiān)、經理46為其他角色責任下定義項目相關人士項目審查委員會項目指導委員會使用者、專家、顧問47為項目管理的組織結構下定義 功能、部門結構 項目成員由同一部門構成，不足 純項目結構 不同功能人員組成，重復 矩陣式結構 專業(yè)的“項目管理中心”48矩陣式結構項目管理 管理結構（報告結構）復雜 項目成員必須很懂“時間管理” 很多矛盾 成員時間分配、優(yōu)先順序、政治、情緒 解決同樣的問題，需要更多人、部門、資源參與 需要主動的、高超的溝通技巧維護成員49矩陣式結構項目

12、管理 在定義項目、分配資源時，取得支援部門領導書面承諾 將項目定義書、工作計劃事先送達隊員的部門領導 親自與對方領導對話，確認資源會按時到達 再度提醒對方領導50矩陣式結構項目管理 敏銳覺察是否有延誤跡象 及時向項目保障人提出排序升級要求 必要時，按程序提出“外控難題” 即時擬訂、實行應變方案，以減少影響51矩陣式結構項目管理 確定單一溝通人、程序 一視同仁，重要活動不可遺漏 正確掌握項目進展，注意借口 與對方部門領導主動聯系，多贊揚 工作計劃、定義必須更清楚、靈活 面對現實，及早修正52矩陣式結構項目成員 你不可能同時做所有老板們的事 有組織地排定優(yōu)先順序，集中火力 按期限、公司內部的重要性

13、 與其他領導打招呼 取得部門領導支持53矩陣式結構項目成員 與項目經理單獨面對面會議，弄清要求及問題 減少猜測、改正時間浪費 不可因不明白而不理、不開始 與所有老板一同開會 可以組合、解決矛盾 不當傳話人54提高士氣 授權與支持 外控、范圍、政治、更改承諾、增加風險 及早參與項目重要決定 一起進餐、笑、鬧、埋怨 偶爾出去一起活動，老板出錢 誠實對待員工55提高士氣 在外開會，要求隊員每人提出趕上進度4-5對策 提供資訊，明白項目目標及地位 注意人員變動的影響 注意個人關系變動對士氣的影響 不在外面批評隊員56提高士氣 不批評競爭對手（尤其是內部的） 隊員共同制定紀律 維持紀律 提高隊員的技術水

14、平 給隊員個人成功及受表揚的機會 獎、懲要及時57提高士氣 增加工作挑戰(zhàn)性 增加學習新技術機會 環(huán)境、設備、待遇、工作時間、方式的改進 建立對項目的共識 停止指責，定義成功、職責，轉移焦點58提高士氣 經常與每位隊員個別交流 確認隊員明白任務及期限 每月至少一次 在“中性”的地點 要有準備： 記錄、改進事項、期望、下次復審的時間 下次要談的改進事項59提高士氣 經常與每位隊員個別交流 留一半時間給隊員發(fā)泄 不談項目經理的難處，不談公司大事 讓隊員多說60提高士氣 換項目經理 解釋、保衛(wèi)、指責的郵件增多 里程碑沒有按時達到 越來越多的小會議 項目進度報告不清，更新不勤61紀律 紀律是保障項目成功

15、的重要條件 紀律是團隊的靈魂 紀律的目的是在鼓勵正當行為 對目標有益的紀律才值得推行62如何建立紀律 設定實際的目標 對遵守紀律許下個人承諾 有跟蹤并嚴格執(zhí)行的紀律 強制承諾，從上到下，貫徹紀律63為項目下定義的程序從以前相關項目的成果、客戶的可行性分析、成本/利益概算等報告、郵件、等收集資料從項目保障人、領導那里了解核準項目定義的流程會見所有所有對項目有影響力的經理、客戶，以了解他們的看法和定義64為項目下定義的程序寫出項目定義草稿，特別描述“讀者” 而非“項目經理”的利益準備項目工作計劃草稿，盡量詳細書面記錄各種各種項目管理程序將項目定義與項目管理程序發(fā)出，征求反饋、求得共識65為項目下定

16、義的程序根據反饋更新文檔如時間允許，再一次送出已更新文檔，征求意見，并再次依反饋更新依照已定義的核準程序尋求核準將核準的項目定義與項目管理程序發(fā)到每一位有關人員項目即將正式開始66為項目下定義的技巧項目工作計劃與項目定義是互補的將大項目分割成許多小項目技術、環(huán)境變化，假設也跟著變化越大、越遠，越無法清楚描述太長的延誤，有失去公司支持的風險67為項目下定義的技巧以“綜合方案” （Program）的方式管理相關的小項目明確項目組織架構所有角色的責任68為項目下定義的技巧規(guī)劃適當行動以加速正式取得核準必須取得項目保障人、主要參與人的書面核準其他相關人士，可以設定期限，取得默許明白告訴其他關切本項目人

17、士，文件只供參考69為項目下定義的技巧客戶可能無法提供足夠資料只定義你現在所能確定的項目剩下的由下一個項目去定義70為項目的成果下定義項目目的簡介：什么、為何范圍：盡量詳細所需時間估算：包含估算方法、假設成本估算：人工、及其他費用完成日期估算：啟始日、完成日71為項目的應交付成果下定義主要假設主要風險主要方法所需核準人名單項目管理程序項目管理程序72為項目的目標下定義主要目標（Goal）宏觀描述項目想要得到的成就可能需要很大改動才能成功應該與企業(yè)利益結合難測量綜合多個項目應該可以達成73為項目的目標下定義一般目標（Objectives）合乎SMARTSpecific-simple：簡單、明確M

18、easurable：量化、可量Achievable：實際可行Reward-related：與賞罰有關Time-bounded：與時間捆綁742。制定工作計劃75制定工作計劃的程序細讀項目定義確實了解各項要求、條件v 采用WBS（Work Breakdown Structure）將工作逐層分解：從大塊工作著手，順序目前不重要，可以用任何合理估算基準檢查所有細塊，試著估算。有超過基準的，再分解76制定工作計劃的程序繼續(xù)分解至沒有任何工作細目超過估算基準估算所有工作細目的工作量v 產生網絡分析圖（工作順序圖）在工作細目中，大致排序檢查排序，找出邏輯關聯重新排序77制定工作計劃的程序將所有活動及依存度

19、錄入軟件結束-開始：活動B開始前活動A必須結束買了硬件、安裝軟件；開始-結束：活動B結束前活動A必須開始很少；連續(xù)的煙火；新產品與舊產品生命周期開始-開始：活動B開始前活動A必須開始空中與地面攻擊；結束-結束：活動B結束前活動A必須結束客人結帳、餐廳打烊78制定工作計劃的程序錄入已知日期限制分派資源就已知工作量、資源及性質條件，由軟件計算項目總體時間表檢查每人工作量，盡量將工作量平均分派計算項目完成日期、人工成本79制定工作計劃的程序調整各項變數，以期準時完工訂定里程碑如果滿意，保存這份工作計劃為日后對照基礎決定是否跟蹤實際工時80估算工作計劃開始前：清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作

20、找當事人、有經驗的人幫忙找出所有的限制、條件1. 用至少兩種方法估算、驗算81估算工作量： 越精確的估算，需要越多的工作細節(jié) 應用估算方法做出初算 如果確知某資源價錢，用實際數目 單獨另條加上不確定因素的緩沖時間（10-50%）82估算工作量： 單獨另條加上項目管理時間（15%） 別忘了加上間接幫手的時間 考慮重做的時間 將上述所有工作量相加 太高？太低？調整。 將所有假設記錄留底83估算工作期： 描述工作期必須加上完成目標日 估算每日有效工時 檢查人數，注意加人與效率的衰退 祛除假期、培訓等事先可知的日子84估算工作期： 檢查兼職人員時間素質 計入延遲、等待時間 找出所有可同時進行的工作，調

21、用資源 將所有假設記錄留底85估算人工成本： 工作量乘鐘點工錢，找出公司政策 計入其他費用：軟、硬件、出差、培訓、設施、團隊建設、維護（15%）、客戶支持等 將所有假設記錄留底86估算WBS基準： 沒有硬性標準，將工作細分至有意義的最小單位是起目的 大型項目中，工作細目不該超過80小時，中型項目40小時，小型20 對長期將來的工作可能無法估計，分成數個連續(xù)項目，實在不行，可以大過WBS基準，但增加了風險87估算WBS基準：將工作細分至小單位能幫助成員了解任務工作細目的工期不應超出項目工作報告的周期88估算方法歷史經驗：最好的方法類比：接近的方法，包括比率計算專家意見：常得到行業(yè)內其他同業(yè)的資料

22、專家群意見：多位專家的意見，試者找出一致性WBS：細目容易估算89估算方法PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權平均 （P+4M+O）/6參數模型法：參照模式變動參數加以計算90估算的其他考慮分階段估算變動成本與固定成本時間限制型、資源限制型會議及管理以范圍或不準度表示加權風險：蒙地卡羅模型91估算的其他考慮團隊變動時，要復算是否加上客戶的成本、工時？不可期望一切都會順利客戶說你估的太高有無我不知的因素功能及需求可以降低嗎不確定因素降低了嗎有更多細節(jié)可以精確估算了嗎92估算的其他考慮除數字外，給客戶完整的

23、估算報告你所了解的工作內容你的估算程序用的方法估算的實際工作量、工作期、成本詳細的估算資料所有的假設不確定因素（風險）程度、加成范圍93撰寫項目簡介項目簡介是項目定義書里必要的一章為沒時間、或不了解項目的人描述項目工作計劃可以從組織、環(huán)境對項目的影響說起，序時介紹項目有關里程碑的活動將內容與讀者的利益綁在一起94撰寫項目簡介可以討論公司其他戰(zhàn)略對本項目的影響表出預算、工作量、時間、品質等的限制對本項目的影響指出任何會影響本項目的公司標準說明任何公司或行業(yè)的優(yōu)秀實踐對本項目的影響說明在許多方案中，你為何選中本方案95撰寫項目簡介說明將來如何維護、客戶支持，又是如何將這些考慮在項目中討論其他相關的

24、已完成、正進行或暫停的項目與本項目的關系指出任何新科技的應用及進展說明任何外界資源的需要及應用情形963。工作計劃管理97工作計劃管理程序每星期檢討工作計劃一次在管理軟件上更新完成的活動、成本、時間檢查、記錄該完成卻未完成的活動，與責任人確認原因及對策，修正相關工作計劃執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時完成項目98工作計劃管理程序檢查有無其他原因影響進度，將更新版工作計劃與原始版比較，檢查導致不同的原因檢查預算耗用與項目進度的關系，有無計劃外的活動在進行檢查有無其他不好的跡象：項目早期就出現超支、進度落后有變數在項目早期就異常，而且加大99工作計劃管理程序檢查有無其他不好的跡象：有已完成的活動還在進行需

25、要加班才能趕上進度士氣逐漸低落應交付成果或服務品質下降品管、測試、管理時間縮水交到“風險管理”程序處理100工作計劃管理程序檢查項目PERT關鍵路徑，找出任何影響關鍵路徑的活動，迅速制定對策調整其他活動工作計劃，確保項目執(zhí)行遵循原有估算對無法遵循的估算作好修正的準備，立即與客戶、保障人、領導溝通，準備應變每月至少一次，修正工作計劃，給予更多細節(jié)和接近事實的估算101將進度拉回正軌更多地加班增加關鍵路徑資源重新檢查所有活動的依存性檢查受限于時間的活動調換人力、資源改進流程102將進度拉回正軌增加總體資源改變設計，增加并行活動嚴格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊員，重新振作提高士氣縮減范圍103控制費用不

26、再支付加班費換低成本資源減少其他花費改善流程嚴格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊員，重新振作啟用備用預算104交付任務活動名稱說明開始及完成的日期估算的工時估算的成本應交付的成果與其他活動的依存其他資源的協調105隊員抗拒工作計劃管理程序笨拙，影響個人工作怕因報告壞消息而受處罰不認為工作計劃管理的有效對任何“控制”，出于自然的抗拒程序不完整，無意義，別人不重視項目經理自己不遵守沒有處罰或不良后果106工作計劃管理的依據依據完成百分比管理問“什么時候完成”依據要求完成日管理成本是否按小時計算按里程碑管理可以整體對照進度，找出問題107突發(fā)任務突發(fā)任務（Action Item）：不在規(guī)劃內的、需要跟蹤的工

27、作沒有必要修改項目定義108突發(fā)任務管理任何隊員都可提出項目經理或指定責任人列入記錄分派給隊員，簡單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄如果發(fā)現需要許多工作，立即知會項目經理在項目會議中追蹤1094。外控難題管理110外控難題外控難題（Issue）：是項目管理出現的重大問題不解決會傷害項目的進行必須借團隊及項目經理以外的力量才能解決111外控難題管理鼓勵任何對項目有關人員都可提出，包括潛在的外控難題都要書面提出項目經理或指定責任人列入正式記錄分派給隊員調查，提出各種解決方案對項目預算、時間表的影響，如果解決問題需要變更項目范圍，關閉此案，另行提交范圍管理程序112外控難題管理將外控難題、各

28、種解決方案、對項目預算、時間表的影響一并提交項目保障人及其他適當人，尋求解決記錄解決方案或方向列入記錄對工作計劃、預算、項目定義做必要調整透過溝通管道與隊員及有關人士告知處理狀態(tài)113外控難題管理技巧盡快處理以降低影響項目經理或責任人必須負責尋求解決到底難以解決常是因為難得到允許或難做取舍延遲解決可能造成比找更好方案更大損失根除原因，而不只解決現象鼓勵隊員提出難題時，也提出個人解決建議114外控難題管理技巧按程序處理，盡早讓客戶參與設法將非常大的難題分割難題常接踵而至，如相關，先解決看似禍根的；如不相關，則先解決負面影響大的115分析難題的技巧魚骨圖分析法以箭頭畫出不同類別原因思維沖擊創(chuàng)出許多

29、原因找出或投票選出最可能的原因禍根分析法一直問“為什么”Pareto法統計發(fā)生次數用以決定順序1165。范圍管理117范圍描述項目疆界定義項目將交付什么，不交付什么大項目，范圍還定義所有受影響的組織、交易、資料形態(tài)等118范圍管理項目失敗的兩大原因： 沒有作好沒有作好范圍管理范圍管理 沒有作好沒有作好項目定義項目定義就算項目經理做好了項目定義，難的是“把項目管成那個范圍”119范圍管理如果項目定義沒作好，絕對無法作好范圍管理如果項目定義模糊，或需要再解釋，客戶會認為“改變”在范圍內，項目經理很難拒絕范圍管理意在“保護”現有現有經大家同意的項目定義120范圍管理通常項目經理認為范圍管理就是對客戶

30、說“不”有效的范圍管理是讓項目保障人說“不”121范圍管理的程序鼓勵任何對項目有關人員書面提出可能需要的、潛在的范圍變動項目經理列入正式范圍變動記錄派隊員研究“調查變動所需時間”如果所需時間會耽誤原定時間表，則這調查必須先由項目保障人核準如果項目保障人不準，則記錄、結案122范圍管理的程序如果“調查變動所需時間”不超過WBS基準，且項目仍可在原定成本、工作量、工期內完成，則項目經理即可以核準如果項目經理不準，則呈給項目保障人審核，依第4點處理記錄解決方案或方向列入記錄對工作計劃、預算、項目定義做必要調整透過溝通管道與隊員及有關人士告知處理狀態(tài)123定義范圍如果不清楚要交付什么，不知項目的界限，

31、則根本無機會成功范圍管理是項目管理中最重要的一步定義越多方面越好124定義范圍應交付的成果與不在內的舉例（企業(yè)需求、現狀評估）在內的與不在內的，各程序的主要生命周期（分析、設計、測試）在內的與不在內的資料種類（財務、銷售、員工）125定義范圍在內的與不在內的資料來源或資料庫（帳務、會計、薪資）在內的與不在內的組織（人力資源部、制造商、供應商）在內的與不在內的主要功能（決策支持、資料錄入、管理報表）126定義范圍項目得到資金時，必有一些定義了的目標、成果從項目保障人處尋求資料定義“在內的”然后從最相關的定義“不在內的”定義受影響的、需要的、允許的。127范圍管理的技巧累積小變動，一起提出項目經理

32、來決定小的范圍變動要求不可用備用估算的資源來應允范圍變動適時凍結范圍變動的請求是項目保障人核準而不是客戶核準128范圍管理的技巧老答應客戶范圍變動要求并不是“注重客戶”項目保障人對說“不”通常沒有問題范圍管理，人人有責，杜絕徇私可以設立范圍變動管理中心1296。溝通管理130什么是溝通 讓對方明白自己的意思 讓自己明白對方的意思 確定對方明白自己，并達到自己設定的目的 確定自己明白對方，并充分明白對方設定的目的131溝通的重要 溝通不良造成期望不同 產生矛盾常由于溝通不足，而非事件本身 所有項目溝通都要了解進度、狀態(tài) 項目狀態(tài)溝通以進度會議、進度報告為主132溝通管理的程序進度會議：客戶應派代

33、表出席采用標準會議議程是交換進度狀態(tài)情報不是解決問題的地方每星期或兩星期依次每次不超過一小時133溝通管理的程序進度狀態(tài)報告：每月項目經理應送進度狀態(tài)報告給客戶及相關人士內容應包括財務現狀隊員應每周或每雙周交項目經理狀態(tài)報告通常星期一、二開進度會，星期五上午交狀態(tài)報告134溝通計劃種類公司或法律規(guī)定的：進度狀態(tài)報告進度狀態(tài)語音信箱式報告進度狀態(tài)會議項目指導委員會會議財務報表政府要求的各種報表135溝通計劃種類參考消息：說明會自由索取的項目說明資料網上的項目說明資料136溝通計劃種類市場公關式的溝通：項目新聞信與重要相關人士的一對一會議路演式的說明會比賽節(jié)目、倒數計時慶?；顒?37為項目打出名聲

34、創(chuàng)造項目品牌形象：為項目取正面的響亮的名稱設計、創(chuàng)造一個“商標”圖案將名稱、圖案以紀念品方式推廣面對面、一對一的會議午餐會、廣告辭、客戶答謝。138溝通管理技巧進度狀態(tài)會議要切題，討論狀態(tài)、外控難題、范圍、風險會議的重要目的是肯定個人、團隊成果表揚特殊貢獻維護紀律讓隊員互相了解現況不是解決問題的地方139掌握項目狀態(tài)會議要素有議程，事先發(fā)給參會人員有主席、召集人事先通知參會人員需要帶到的資料或準備只邀請有關人員準時開始、結束140掌握項目狀態(tài)會議要素主持人明確說明開會目的及期望結果依照議程，注意時間控制，不要遺漏有會議記錄結束前，總結所有任務分派，包括內容、負責人、期限141溝通管理技巧使用標

35、準格式報表、標準時間表進度狀態(tài)報告，報告期間內發(fā)生的：根據工作計劃完成的成績說明該完成而未完成工作的原因遭遇的困難、影響及對應措施變更范圍的要求、新證實的風險其他對讀者有用的資料、訊息不要煩瑣、冗長142溝通管理技巧使用附件說明細節(jié)，只發(fā)給有興趣的人越向高層報告，越少細節(jié)項目經理綜合隊員報告，提出概要選用最佳中介工具創(chuàng)造鼓勵報告真實狀態(tài)的環(huán)境143溝通管理技巧使用狀態(tài)指示警示符號管理溝通就是管理期望明定完成溝通的期限日選造項目品牌144管理期望技巧建立共識管理范圍變動照共識的期望交付成果主動、防范未然的溝通避免“意外”出現情愿先告訴客戶，不要客戶先告訴你145管理期望技巧定期檢討表現必要時，調

36、整期望，重新建立共識與客戶一起檢查，確定完成所有期望事項，協商解決不能按期作到的事項1467。風險管理147風險定義將來的條件或環(huán)境下，可能存在外控的，如果發(fā)生了，會對項目有不利影響的難題是潛在的、將來的、尚未發(fā)生的風險管理是防止?jié)撛陔y題發(fā)生的藝術，目的是增加項目的成功率148風險管理的程序在定義項目時，就做風險評估對每項風險加上發(fā)生等級分為高、中、低依影響的嚴重性及發(fā)生的可能性綜合判定發(fā)生的可能性又分極可能、可能、和不大可能149風險管理的程序嚴重性/可能性風險等級高負面影響 / 極可能高高負面影響 / 可能高高負面影響 / 極可能中 / 低中負面影響 / 極可能中中負面影響 / 可能中 /

37、 低中負面影響 / 不太可能低低負面影響 / 極可能低150風險管理的程序為每一項高等級的風險，制定一個防范計劃列出防范步驟、責任人、完成日、和定期檢查日對風險的五種反應： 不理、監(jiān)視、避免、轉移至第三者、減低風險151風險管理的程序為每一項中等級的風險，檢討是否需要制定一個防范計劃為每一項低等級的風險，檢討是否該將其改成“假設”將防范計劃內的活動列入項目工作計劃，并密切監(jiān)督152風險管理的程序項目經理必須監(jiān)督風險防范計劃，確定計劃被執(zhí)行而且成功，如果效果不佳，應立即加上新的防范計劃項目經理必須定期就現有狀況重新評判風險，加以修正153假設假設基本上是極低的風險“要求的資源會在需要時到位”是假

38、設但有風險容易被推翻的假設應被列為風險低可能、負面影響的事項為假設；高可能、正面影響的，也是假設事項沒有“不定性”，則為事實或空想154風險管理客戶并不期望“零風險”風險不可怕，是項目的天性風險與原因及后果有別，例：在全國各分支機構一同安裝升級全國一同安裝？有些地方不需要？不喜歡？不能按時完成？有些地方失??？155風險管理為“未知風險”列預算 5%“已知風險”的管理費用應列入原始預算內風險識別是全體的責任檢測風險與風險對策成本孰大156風險管理風險管理失敗時可用的借口：事先準備替罪羔羊說明自己忙于追求成果，無心之過，尋求寬恕證明自己不是算命的，無從預測裝作輕松：“麻煩總是會發(fā)生的，沒啥好愁的”

39、157風險因素如果項目落入“高風險”群，不代表項目會失敗 你必須有防范計劃風險因素只是參考，經驗可以降低風險個別公司應累積過去風險因素，提供給所有項目經理參考1588。文檔管理 （略）1599。質量管理160質量質量最終有客戶定義，代表交付成果與客戶需求、期望的接近度最好的、無缺點的并不代表好質量質量管理是一種程序，是過程，是心態(tài)質量管理是盡早發(fā)現錯誤、缺點以避免更大損失，生產時，不是“后”161質量控制去檢測生產中交付成果是否在客戶可接受的范圍內的行動是持續(xù)的努力由全體隊員及項目經理負責162質量確保關心產生交付成果的程序是否合格與產品無直接關系質量確保，才能較好地控制質量項目經理、客戶、第三方負責考核163質量管理的程序制定