組織行為學(xué)三套試題及答案69517

1、組織行為學(xué)模擬試題及答案詳解 （一）一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)是（A ）。A.個(gè)體 B.群體 C.組織 D.班組2.在人們產(chǎn)生錯(cuò)誤知覺的思想方法中，有一種是以點(diǎn)概面的思想方法，它被稱之為（ C ）。A.刻板印象 B.首因效應(yīng)C.暈輪效應(yīng) D.投射效應(yīng)3.被譽(yù)為管理心理學(xué)之父的是( B )A.梅奧 B.萊維特C.維卡 D.斯克伯茲4.最早發(fā)現(xiàn)工作群體的重要性的是( A )A.霍桑試驗(yàn) B.萊維特的研究C.維卡的研究 D.馬斯洛的研究5人們根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺對事情發(fā)生的可能性大小所做的猜測，這種概率稱為（ A）A主觀概率 B先驗(yàn)概率 C經(jīng)驗(yàn)概率 D客觀概

2、率6在決策中，“小中取大”法又被稱為（C ）A決策表法 B最小后悔值法 C悲觀法 D樂觀法7.組織認(rèn)同感與員工辭職率的關(guān)系是( B )A.正比關(guān)系 B.反比關(guān)系C.方差關(guān)系 D.無相關(guān)關(guān)系8.心理學(xué)家霍蘭德認(rèn)為，影響個(gè)人職業(yè)選擇的重要決定因素是(B )A.能力類型 B.個(gè)性類型C.氣質(zhì)類型 D.外貌類型9.凝聚力與群體生產(chǎn)率的關(guān)系取決于群體的( D )A.績效 B.合作關(guān)系C.規(guī)范 D.績效規(guī)范10.以下組織變革內(nèi)容中，屬于技術(shù)方面變革的是( C )A.管理跨度改革 B.工作進(jìn)度改革C.績效評價(jià)系統(tǒng)改革 D.信息系統(tǒng)更新二、名詞解釋（每題4分，共20分）1、投射：投射就是以已度人的思想方法。2

3、、群體：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了達(dá)到共同的目標(biāo)，以一定的方式聯(lián)系在一起進(jìn)行活動(dòng)的人群。3、暈輪效應(yīng)：又稱“光環(huán)效應(yīng)”，屬于心理學(xué)范疇，暈輪效應(yīng)指人們對他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個(gè)人的好惡得出的,然后再從這個(gè)判斷推論出認(rèn)知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。如果認(rèn)知對象被標(biāo)明是"好"的,他就會(huì)被"好"的光圈籠罩著,并被賦予一切好的品質(zhì);如果認(rèn)知對象被標(biāo)明是"壞"的,他就會(huì)被"壞"的光圈籠罩著,他所有的品質(zhì)都會(huì)被認(rèn)為是壞的。4、人格：是人的品格操守，真正意義上的人格是人生格局養(yǎng)成與操守。格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平

4、天下就是人格發(fā)展過程的每個(gè)階段。從格物到正心，是人生格局的養(yǎng)成階段；從修身到平天下，是人生格局的豐富階段。整個(gè)過程是人格養(yǎng)成、豐富、消亡的自然過程。5、企業(yè)文化：是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持

5、有的價(jià)值觀念。三、簡答題（本題本科20分，?？?0分）1、簡述組織行為學(xué)與管理心理學(xué)的區(qū)別與聯(lián)系答：組織行為學(xué)與管理心理學(xué)兩個(gè)學(xué)科的聯(lián)系集中表現(xiàn)在心理活動(dòng)與行為的聯(lián)系上，心理活動(dòng)是行為的內(nèi)在動(dòng)因，心理活動(dòng)只有通過行為來表現(xiàn)和衡量；行為是心理活動(dòng)的外在表現(xiàn)，行為是在一定心理活動(dòng)指導(dǎo)下進(jìn)行的。管理心理學(xué)在側(cè)重研究管理中的心理活動(dòng)規(guī)律性時(shí)，離不開行為研究；組織行為學(xué)在側(cè)重研究組織中的行為規(guī)律時(shí)，也離不開心理研究。兩個(gè)學(xué)科的區(qū)別集中表現(xiàn)在研究對象各有側(cè)重和其理論基礎(chǔ)及應(yīng)用范圍的不同。管理心理學(xué)側(cè)重于把心理學(xué)的原理原則應(yīng)用于管理，主要是研究行為內(nèi)在的心理活動(dòng)規(guī)律性，并相應(yīng)地采取管理對策，側(cè)重于實(shí)踐和應(yīng)用

6、。而組織行為學(xué)則主要研究作為心理的外在表現(xiàn)的行為在組織中的發(fā)展規(guī)律性，側(cè)重于學(xué)術(shù)和理論研究。組織行為學(xué)的理論源泉比管理心理學(xué)更廣泛，它不僅來自心理學(xué)，還來自社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)等。其應(yīng)用范圍也更為廣泛，它不僅把心理學(xué)原理應(yīng)用于組織管理，而且把社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)的原理也應(yīng)用于組織管理。2、簡述群體及其類型 答：社會(huì)群體類型是人類生活方式在地域上的反映，是具有類似文化起源和社會(huì)特性的社會(huì)集團(tuán)的空間結(jié)構(gòu)和組合。是社會(huì)地理學(xué)的重要研究內(nèi)容。社會(huì)群體在歷史上一定社會(huì)范圍內(nèi)形成，并由具有共同利益的價(jià)值與行為準(zhǔn)則的人們構(gòu)成相對穩(wěn)定的總體。按不同的標(biāo)志，可將社會(huì)群體劃分為

7、各種類型，如依主要社會(huì)生產(chǎn)方式和文化演變分出游牧社會(huì)群體、農(nóng)業(yè)社會(huì)群體和工業(yè)社會(huì)群體類型；按社會(huì)總體地域規(guī)模不同，分為大群體型，如社會(huì)階級、職業(yè)集團(tuán)、民族共同體；中等群體型，如同年齡集團(tuán)（青年、壯年、老年等）和成員間直接接觸的小群體型，如企業(yè)、家庭、班級、幫會(huì)等。3、簡述正式組織與非正式組織 答：正式組織是指為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。非正式組織是“正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有

8、明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會(huì)形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達(dá)到的感情需求的滿足。4、簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別（1）對象不同。管理的對象可以是人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等組織資源；而領(lǐng)導(dǎo)的對象是人（包括個(gè)體和集體）。（2）職能的側(cè)重點(diǎn)不同。管理職能偏重于實(shí)踐；領(lǐng)導(dǎo)職能偏重于運(yùn)籌。（3）在組織內(nèi)發(fā)揮作用的層次和角度不同。管理具有執(zhí)行性，而領(lǐng)導(dǎo)具有統(tǒng)率性；管理從微觀角度考慮問題，而領(lǐng)導(dǎo)更多從宏觀角度考慮問題。（4）中心不同。管理的中心是解決效率、效益及效果，強(qiáng)調(diào)每項(xiàng)工作的規(guī)范有序；而領(lǐng)導(dǎo)的中心是

9、解決組織方向、目標(biāo)、路線問題，強(qiáng)調(diào)集中統(tǒng)一，注重組織、團(tuán)體及全社會(huì)的宏觀效益。四、論述題（本題本科20分，?？七x答一題10分）1、論述影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。答：1）戰(zhàn)略和環(huán)境因素：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如企業(yè)為未來考慮增設(shè)的部門。2）文化和人為因素：企業(yè)文化和老板的文化，如老板對哪方面不熟就會(huì)增加這方面人員。政治因素：如政府原因成立的部門。3）技術(shù)因素：企業(yè)規(guī)模。規(guī)模大，機(jī)構(gòu)就多。產(chǎn)品生產(chǎn)工藝或任務(wù)的復(fù)雜性程度，由于產(chǎn)生工藝變化就會(huì)造成生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的變化。生產(chǎn)模式是協(xié)作生產(chǎn)方式還自制方式。2、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勅绾胃鶕?jù)個(gè)性差異實(shí)施有效的管理。答：性格是一個(gè)人個(gè)性的核心，它直接影響到人的行為方式，進(jìn)而影響

10、到人際關(guān)系及工作效率。因此，在管理工作中，根據(jù)人的不同性格采用不同的管理方式，是提高管理水平的重要手段。（1）脾氣暴躁，常與人結(jié)怨者。這類員工容易情緒激動(dòng)，怒氣沖沖地到處“投訴”。要首先讓其坐下來，然后仔細(xì)聆聽他們的談話，不要發(fā)言，因?yàn)樗麄冊诩?dòng)時(shí)所說的話往往是雜亂無章、未經(jīng)組織的，讓他們把事情的經(jīng)過說完，宣泄完憤怒的情緒，處于相對冷靜之中時(shí)，再表明你的處理方法。（2）自尊心極重，感情脆弱者。這類人多半是一些職位較低的年輕人，他們大部分剛踏出校門，對紛繁復(fù)雜、競爭激烈的社會(huì)不太適應(yīng)。對待這類員工，說話時(shí)措詞必須小心謹(jǐn)慎，盡量避免從個(gè)人角度出發(fā)，多強(qiáng)調(diào)“我們”和“單位”。在批評他們工作中的問題時(shí)

11、，必須多顧及他們的自尊心。（3）消極悲觀，缺乏自信者。單位召開會(huì)議、討論某項(xiàng)新建議時(shí)，有人提出反對是正常的。如果你發(fā)現(xiàn)某位員工一貫努力工作，對單位忠心耿耿，而且還頗有業(yè)績，只是有些缺乏信心，你可以給他機(jī)會(huì)，培養(yǎng)他的自信心。例如，你可以找他談?wù)勀愕男掠?jì)劃，讓他負(fù)責(zé)實(shí)施。如果他懷疑該計(jì)劃的可行性時(shí)，你就鼓勵(lì)他找出可行的方法，并且全力幫助他實(shí)施，讓他體驗(yàn)變革的樂趣及成就感。（4）溜須拍馬，阿諛奉承者。在許多地方，?？梢姷搅镯毰鸟R，阿諛奉承者，他們經(jīng)常稱贊你，且附和你所說的每一句話。如果有這種員工，就必然有愛戴高帽子的上司。對待這種下屬，在與他們溝通時(shí)，無須太嚴(yán)肅地拒絕他們的奉承，也不要任由他們隨意夸

12、張。當(dāng)他們向你賣弄奉承的本領(lǐng)時(shí)，你可以說：“你最好給自己留一點(diǎn)時(shí)間，考慮新的計(jì)劃和建議，下次開會(huì)每個(gè)人都要談自己的意見?！保?）善于表現(xiàn)，急功近利者。對待這些急功近利者卻不能忽視，因?yàn)檫@種人往往為了個(gè)人利益不擇手段，影響其他員工的工作情緒和進(jìn)度，造成人際關(guān)系緊張。認(rèn)真聆聽他的建議，適當(dāng)稱贊他的表現(xiàn)，表示你對他有某種程度的贊賞。得到你的稱贊，他一定會(huì)進(jìn)一步表現(xiàn)自己。（6）郁郁寡歡，以為懷才不遇者。這種下屬常為自己的才華不能受到重視而終日嘆息，缺乏工作熱情和積極性。對待這種員工，交待給他們的任務(wù)，事后一定要認(rèn)真過問，如果做得好，別忘記稱贊兩句。盡管他們在公司里只不過是些小角色，但也可以偶爾邀請他們

13、參加重大會(huì)議，鼓勵(lì)他們勇于發(fā)言，并經(jīng)常給他們提供參與的機(jī)會(huì)。如果他們同時(shí)感覺到機(jī)會(huì)面前人人均等，他們會(huì)更加努力工作的。五、案例分析（本題20分）案例1：陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢去擴(kuò)大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)

14、科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長。對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才能適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但陸振華聽不進(jìn)去，反生反感

15、，兩人話不投機(jī)，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。 請分析：1、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺點(diǎn)?適合于什么樣的環(huán)境?答：（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2、鮑發(fā)建議的產(chǎn)

16、品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點(diǎn)?答：根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改革原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分析很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)

17、品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化；由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來一些影響.案例2：四特公司是一家專門制造汽車零配件的企業(yè)，主要客戶是美國通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒公司。1981年，四特公司面臨許多問題。首先，產(chǎn)品質(zhì)量低劣，其部分原因是由于公司實(shí)施的計(jì)件工資制，計(jì)件工資制使工人只關(guān)心產(chǎn)品的數(shù)量而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，勞資關(guān)系持續(xù)緊張，工人們?nèi)諒?fù)一日地重復(fù)著高度標(biāo)準(zhǔn)化的工作而無權(quán)進(jìn)行任何改變。由于日本汽車零配件的大量涌入，四特公司不得不響應(yīng)美國三大汽車公司的要求，大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量。公司采取的第一項(xiàng)舉措是開展質(zhì)量小組活動(dòng)。不幸的是，因?yàn)闆]有讓工會(huì)參與，產(chǎn)品質(zhì)量

18、雖稍有改進(jìn)，但與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。1984年，四特公司最大的客戶-通用汽車公司開始減少貨車配件的訂單，這使四特公司再次感到了競爭的壓力，因?yàn)樽约涸谵I車配件生產(chǎn)方面沒有優(yōu)勢。公司管理層認(rèn)識到只有提高產(chǎn)品質(zhì)量，才能生存與發(fā)展。這次，勞資雙方共同建立了質(zhì)量管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)處理各種質(zhì)量問題。遺憾的是，雙方努力的收效不大。雖然產(chǎn)品的質(zhì)量有所提高，勞資雙方的敵意也逐漸消失，但由于計(jì)件工資制，工人的缺勤率和產(chǎn)品的次品率依然很高。1986年，美國三大汽車公司開始需求價(jià)格更低、質(zhì)量好的零配件。四特公司不得不解雇了1300名工人，公司已經(jīng)走到破產(chǎn)邊緣。此時(shí)，工會(huì)提出了挽救公司的幾項(xiàng)建議：第一，廢除計(jì)件工資制，實(shí)行

19、為期三年的固定工資制；第二，采用彈性工時(shí)制，以克服工作的單調(diào)、厭煩；第三，組建自我管理團(tuán)隊(duì)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)5人7人，團(tuán)隊(duì)有權(quán)決定日程安排、休息時(shí)間、獎(jiǎng)懲辦法等各項(xiàng)事宜。公司管理層采納了工會(huì)的意見。結(jié)果，幾個(gè)月后，產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，次品率從20%下降到3%；同時(shí)，產(chǎn)品產(chǎn)量顯著增加，工人缺勤率明顯下降。這表明四特公司已經(jīng)順利地度過了危機(jī)。請分析：1、四特公司前兩次提高產(chǎn)品質(zhì)量的舉措為什么沒能成功？答：從這個(gè)案例中，我們可以看出工作動(dòng)機(jī)管理，或激勵(lì)理論的應(yīng)用，對組織績效的積極影響。工資、工作本身、員工參與等都是激勵(lì)的重要手段，有效地運(yùn)用這些激勵(lì)手段，不僅可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且也可以帶來員工的滿意感。而案例

20、中四特公司前兩次提高產(chǎn)品質(zhì)量的舉措都沒有從實(shí)際著手，所以舉措沒能成功。2、工會(huì)的建議為什么會(huì)取得顯著效果？答：計(jì)件工資、單調(diào)工作、以及沒有工會(huì)參與是四特公司在變革前所面臨的情況，由于員工的缺勤率和產(chǎn)品質(zhì)量的下降，以及公司的客戶需求變化，因此工會(huì)的建議迫使四特公司尋求變革，采納固定工資、彈性工時(shí)制、以及組建自我管理團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，缺勤率明顯下降。組織行為學(xué)模擬試題及答案詳解（二）一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1、領(lǐng)導(dǎo)者究竟要選擇哪種領(lǐng)導(dǎo)方式,除了考慮下級的個(gè)性特點(diǎn)因素,還要考慮的另一個(gè)因素是 (C )。A.經(jīng)濟(jì)B.人際關(guān)系C.環(huán)境D.政治2、不成熟-成熟理論是由美國著名學(xué)者提出的,

21、他是 (D )。A.菲德勒B.伊凡C.佛隆D.阿吉里斯3、目前比較盛行的是把決策程序分為八個(gè)階段,其中第一個(gè)階段是 ( D)。A.確定目標(biāo)B.提出預(yù)測C.擬定方案D.發(fā)現(xiàn)問題4、在領(lǐng)導(dǎo)者決策素質(zhì)的培養(yǎng)中,保證決策者不致于犯重大決策錯(cuò)誤的素質(zhì)是善于(A )。A.運(yùn)用反面意見,聞爭則喜B.用"外腦"C.按照科學(xué)程序D.獨(dú)立思考與判斷5、麥克利蘭成就需要理論的核心概念是 ( D)。A.權(quán)力需要B.合群需要C.自我實(shí)現(xiàn)需要D.成就需要6、期望理論指出,行為動(dòng)機(jī)的決定因素是期望與效價(jià)的( C)。A.相加之和B.相減之差C.相乘之積D.相除之商7、在挫折心理的種種表現(xiàn)中,屬于情緒方面的

22、是 ( C)A.直接間接攻擊B.逆反,替代,固執(zhí)C.憤怒,焦慮,沮喪D.合理化,防衛(wèi)8、工作設(shè)計(jì)經(jīng)歷的第二個(gè)發(fā)展階段是工作 (B )。A.專門化B.輪換和擴(kuò)大化C.豐富化D.特征的再設(shè)計(jì)9、在壓力來源中,與終身經(jīng)歷發(fā)展有密切關(guān)系的壓力源是 ( A)。A.工作安全,提升,調(diào)動(dòng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)B.組織內(nèi)部的因素C.與上下級和同事關(guān)系D.個(gè)人與家庭利益和企業(yè)的要求10、在合理的組織目標(biāo)應(yīng)具有的特征中,組織目標(biāo)是否與社會(huì),經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況以及組織所處的特定環(huán)境相適應(yīng),這就是組織目標(biāo)的 (D )。A.社會(huì)性B.一致性C.協(xié)調(diào)性D.適應(yīng)性二、名詞解釋（每題4分，共20分）1、組織行為學(xué)：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有

23、關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。2、群體：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了達(dá)到共同的目標(biāo)，以一定的方式聯(lián)系在一起進(jìn)行活動(dòng)的人群。3、社會(huì)知覺：指個(gè)人在社會(huì)環(huán)境中對他人(某個(gè)個(gè)體或某個(gè)群體)的心理狀態(tài)、行為動(dòng)機(jī)和意向(社會(huì)特征和社會(huì)現(xiàn)象)做出推測與判斷的過程。社會(huì)知覺包括三個(gè)方面的內(nèi)容:(1)對人的知覺(包括對他人和自我的知覺)。(2)對社會(huì)事件因果關(guān)系的知覺。(3)對人際關(guān)系的知覺。4、人格：人格是人的品格操守，真正意義上的人格是人生格局養(yǎng)成與操守。格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治

24、國、平天下就是人格發(fā)展過程的每個(gè)階段。從格物到正心，是人生格局的養(yǎng)成階段；從修身到平天下，是人生格局的豐富階段。整個(gè)過程是人格養(yǎng)成、豐富、消亡的自然過程。5、企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生

25、產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。三、簡答題（本題本科20分，?？?0分）1、簡述溝通的步驟 答：1）做好溝通前的準(zhǔn)備（明確自己的目標(biāo)，對方的背景）（2）確認(rèn)對方的需求（3）正確地闡述自己的觀點(diǎn)（4）關(guān)注對方的反應(yīng)（5）實(shí)施有效的提問（6）積極、認(rèn)真地傾聽（7）及時(shí)確認(rèn)，應(yīng)對（反饋）（8）適時(shí)進(jìn)行總結(jié)。2、簡述群體及其類型 答：社會(huì)群體類型是人類生活方式在地域上的反映，是具有類似文化起源和社會(huì)特性的社會(huì)集團(tuán)的空間結(jié)構(gòu)和組合。是社會(huì)地理學(xué)的重要研究內(nèi)容。社會(huì)群體在歷史上一定社會(huì)范圍內(nèi)形成，并由具有共同利益的價(jià)值與行為準(zhǔn)則的人們構(gòu)成相對穩(wěn)定的總體。按不同的標(biāo)志，可將社會(huì)群體劃分為各種類型，如依主要社會(huì)生

26、產(chǎn)方式和文化演變分出游牧社會(huì)群體、農(nóng)業(yè)社會(huì)群體和工業(yè)社會(huì)群體類型；按社會(huì)總體地域規(guī)模不同，分為大群體型，如社會(huì)階級、職業(yè)集團(tuán)、民族共同體；中等群體型，如同年齡集團(tuán)（青年、壯年、老年等）和成員間直接接觸的小群體型，如企業(yè)、家庭、班級、幫會(huì)等。3、簡述影響群體凝聚力的因素 答：群體凝聚力也稱群體內(nèi)聚力，將指群體吸引其成員，把成員聚集于群體中并整合為一體的力量。群體凝聚力的形成有三個(gè)層次：人際吸引、成員對群體規(guī)范的遵從、成員認(rèn)同群體目標(biāo)并將群體規(guī)范內(nèi)化為自身的行為準(zhǔn)則?？梢?，群體凝聚力的形成和凝聚力的強(qiáng)弱的最主要影響因素，是成員對群體的認(rèn)知程度、認(rèn)同程度和群體自身所具有的吸引力。就成員個(gè)人而言，群體

27、對其凝聚力的大小可從以下三方面分析：其一，群體自身對成員是否具有吸引力和成員是否感受到這種吸引力；其二，成員與群體間的利益關(guān)系是否遵循了互惠性原則，保持一致；其三，群體的關(guān)系結(jié)構(gòu)是否具備一致性和互補(bǔ)性，即成員能否在群體中尋找到與自身志向、愛好、觀念、信仰等相一致的伙伴，或別的成員能否與該成員在性格、氣質(zhì)和能力等方面形成一定的互補(bǔ)。另外，影響群體凝聚力的還有環(huán)境因素，表現(xiàn)在群體外部沖突所形成的壓力。當(dāng)一個(gè)內(nèi)部凝聚力較弱的群體，遇到來自外部激烈沖突的巨大壓力時(shí)，凝聚力會(huì)大大增強(qiáng)。4、簡述組織變革及其基本特征 答：組織變革，是指組織系統(tǒng)為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展與變化，對組織系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能進(jìn)行調(diào)整，改

28、變舊的管理模式，建立新的組織管理形態(tài)，以維系組織的生存和發(fā)展，并借此提高組織效能的一個(gè)過程或行為。特征是：組織變革是有意識的變革、組織變革是一個(gè)持續(xù)循環(huán)與發(fā)展的過程、組織變革是一個(gè)有計(jì)劃的變革過程、組織變革是一個(gè)克服阻力的過程，所謂變革，必然要除舊布新。四、論述題（本題本科20分，?？七x答一題10分）1、論述古典組織理論的基本特點(diǎn)。答：古典組織理論又稱經(jīng)典組織理論，它產(chǎn)生于資本主義工業(yè)化初期。這一理論體系最初的理論表述出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究里。但是對于官僚制度的最系統(tǒng)的研究是由德意志社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯做出的，他的社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論一書，提出

29、了完全按照理性建立起來的理想化的、高效率的組織模式。1、建立專業(yè)分工，把組織的全部活動(dòng)劃分為若干基本作業(yè)，作為公務(wù)分給組織成員。2、形成等級化的指揮系統(tǒng)。3、理性地進(jìn)行人事行政，人員的任用完全根據(jù)職務(wù)的要求，規(guī)定每一職位從業(yè)人員必須具備的能力范圍，根據(jù)個(gè)人所具備的技術(shù)資格進(jìn)行任命，通過考試來進(jìn)行，所任用的人員要進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練。4、組織中的人際關(guān)系非人格化，以理性為準(zhǔn)則，決策只受規(guī)章左右，不受個(gè)人情感影響。5、建立穩(wěn)定、詳盡的規(guī)章制度和辦事程序，這些組織紀(jì)律任何人都不能違犯，這是組織活動(dòng)及其成果穩(wěn)定、連續(xù)、可預(yù)測的基礎(chǔ)。6、管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。7、建立文牘制度。2、談?wù)勀銓Ω?/p>

30、魯姆期望理論的理解。答：期望理論（Expectancy Theory），又稱作“效價(jià)-手段-期望理論”，是北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆（Victor HVroom）于1964年在工作與激勵(lì)中提出來的激勵(lì)理論。期望理論的基本內(nèi)容主要是弗魯姆的期望公式和期望模式。1、期望公式 弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過來對個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量（激勵(lì)motivation的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘積。用公式表示就是：M = V * E M

31、表示激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V 表示目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)），這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對每一個(gè)人可能有三種效價(jià)：正、零、負(fù)。效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。E 是期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價(jià)值大小直接反映人的需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。這個(gè)公式說明：假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的價(jià)值看得很大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量越強(qiáng)烈。2、期望模式 怎樣使激發(fā)力量達(dá)

32、到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個(gè)人努力個(gè)人成績（績效）組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）個(gè)人需要 在這個(gè)期望模式中的四個(gè)因素，需要兼顧三個(gè)方面的關(guān)系。（1）努力和績效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個(gè)體對目標(biāo)的期望值。期望值又取決于目標(biāo)是否合適個(gè)人的認(rèn)識、態(tài)度、信仰等個(gè)性傾向，及個(gè)人的社會(huì)地位，別人對他的期望等社會(huì)因素。即由目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件決定。（2）績效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠愍?jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升、提級、表揚(yáng)等。組織的目標(biāo)，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來強(qiáng)化，時(shí)間一長，積極性就會(huì)消失。（3）獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價(jià)。要采取

33、多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。五、案例分析（本題20分） 賽仕公司員工的工作環(huán)境是這樣的：鋪著大理石地面的豪華賓館式大樓，大樓的四周是山巒、綠樹與湖泊；每周工作35小時(shí)，休病假?zèng)]有限制，還可以休假照顧患病的家人；使用讓NBA教練都瞠目結(jié)舌的運(yùn)動(dòng)健身中心，定期參加高爾夫球、非洲舞蹈和太極拳學(xué)習(xí)班，每周按摩幾次；享用免費(fèi)洗衣房，孩子送到最好的幼兒園而費(fèi)用卻很低。該公司在美國財(cái)富雜志評選的“全美國人最樂意為之工作的100家公司”中，1996年、1997年連續(xù)兩年位居第三，在高科技公司中排名第一，超過了排名第27位的微軟公司與第49位的英特爾公司。大多數(shù)人

34、會(huì)想，公司哪有這么多閑錢給員工謀福利？結(jié)論也許會(huì)令人吃驚：這樣做節(jié)省了一大筆錢。賽仕公司對員工的高度注重?fù)Q取了員工對公司的忠誠，與賽仕公司規(guī)模相當(dāng)?shù)囊患臆浖久磕昙s有1000名員工流動(dòng)，而賽仕公司只有130人左右。這樣，在招聘、面試、培訓(xùn)新人方面節(jié)省了大量開支，也大大避免了人才流失造成的職位空缺給公司帶來的損失。據(jù)估計(jì)：重新雇一名新員工的成本是這份工作薪金的1倍2.5倍。工作復(fù)雜性越高，成本也越高。公司員工的平均年薪是5萬美元，僅此一項(xiàng)，賽仕公司一年就節(jié)省了6750萬美元，這意味著每人可以拿出額外的13500美元來提高福利水平。用公司員工福利主管的話來說就是“我怎么也沒法花掉我們節(jié)省下來的錢

35、?！壁A得員工的心就等于留住了客戶。1998年美國財(cái)富雜志評選的全球100家最大公司中有98家都在應(yīng)用賽仕軟件，而且它們大部分會(huì)長期穩(wěn)定地使用它。如果有人認(rèn)為賽仕公司的制度寬松，那就錯(cuò)了，它有一嚴(yán)密的管理體制，在產(chǎn)品、工作倫理、標(biāo)準(zhǔn)方面絕對沒有任何松懈。聽聽員工福利主管說的話：“如果你連續(xù)生了6個(gè)月的病，你將會(huì)收到卡片和鮮花，就會(huì)有人來幫你做飯。如果你每一周的星期一都連續(xù)生病，你將會(huì)被公司解雇?！闭埛治觯捍穑海?）工作滿意度指個(gè)體對他所從事的工作的總體態(tài)度。如果一個(gè)人擁有較高水平的工作滿意度，說明他對工作持積極的態(tài)度；而對工作不滿意的人，則對工作持消極態(tài)度。當(dāng)人們談?wù)搯T工的工作態(tài)度時(shí)，更多指的是

36、工作滿意度。對于工作水平較高的員工來講，滿意度和績效之間的相關(guān)比較高。因此對于在專業(yè)技術(shù)、監(jiān)督和管理崗位上的人來說，這工作滿意度和生產(chǎn)率相關(guān)關(guān)系更加強(qiáng)烈。滿意度和流動(dòng)率、缺勤率二者之間也是負(fù)相關(guān)的?？傊?，員工的工作滿意度越高，績效越高。答：（2）提高員工滿意度可以從以下幾方面著手：提供挑戰(zhàn)性的工作；改善工作環(huán)境；報(bào)酬和福利制度公平；營造良好的工作氛圍；安排工作時(shí)做到人職匹配。提供挑戰(zhàn)性的工作：員工更喜歡選擇這樣的工作：這些工作能夠?yàn)樗麄兲峁C(jī)會(huì)使用自己的技術(shù)和能力，能夠?yàn)樗麄兲峁└鞣N各樣的任務(wù)，有一定的自由度，并能對他們工作的好壞提供反饋。這些特點(diǎn)使得工作更富有挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性低的工作使人感到厭

37、煩，但是挑戰(zhàn)性太強(qiáng)的工作會(huì)使人產(chǎn)生挫折和失敗的感覺。在中度挑戰(zhàn)性的條件下，大多數(shù)的員工將會(huì)感到愉快和滿意。提供公平的報(bào)酬和福利：員工希望分配制度和晉升政策能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對工作的滿意。顯然，不是每一個(gè)人都只為了錢而工作。許多人寧愿接受較少的報(bào)酬而在一個(gè)自己喜歡的地點(diǎn)工作，或者選擇工作要求較少的工作，或者選擇有更多自主性和自由支配時(shí)間的工作。但是報(bào)酬與滿意之間的聯(lián)系關(guān)鍵不是一個(gè)人的絕對所得，而是對公平的感覺。同樣，員工追求公平的晉升政策與實(shí)踐。晉升為員工提供的是個(gè)人成長的機(jī)會(huì)，更多的責(zé)任和社會(huì)

38、地位的提高。因此，如果員工覺得晉升決策是以公平和公正為基礎(chǔ)做出來的，他們更容易從工作中體驗(yàn)到滿意感。改善工作環(huán)境：員工對工作環(huán)境的關(guān)心既是為了個(gè)人的舒適，也是為了更好地完成工作。研究證明，員工希望工作的物理環(huán)境是安全的、舒適的，溫度、燈光、噪音和其他環(huán)境因素不應(yīng)太強(qiáng)或太弱，例如，太熱或太暗。除此之外，大多數(shù)的員工希望工作場所離家比較近，干凈，設(shè)備比較現(xiàn)代化，有充足的工具和機(jī)械裝備。組織中的他人： 人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數(shù)員工來說，工作還滿足了他們社會(huì)交往的需要。所以，友好的和支持性的同事會(huì)提高對工作的滿意度。上司的行為也是一個(gè)決定滿意度的主要因素。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員

39、工的直接主管是善解人意的、友好的，對好的績效提供表揚(yáng)，傾聽員工的意見，?栽憊硐殖齦鋈誦巳保憊穆舛然崽岣摺?/span>自身人格與工作的匹配：霍蘭德的人格與工作匹配理論證明員工的人格與職業(yè)的高度匹配將給個(gè)體帶來更多的滿意感。他的邏輯基本上是這樣的：當(dāng)人們的人格特征與所選擇的職業(yè)相一致時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有合適的才能和能力來適應(yīng)工作的要求，并且在這些工作中更有可能獲得成功；同時(shí)由于這些成功，他們更有可能從工作中獲得較高的滿意度。答：(3)一.是報(bào)酬結(jié)構(gòu)從中國的社會(huì)及體制來說，公平合理的報(bào)酬制度是員工滿意的關(guān)鍵因素。二.工作內(nèi)容一般來說員工喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，自己感興趣的工作，不喜歡被督促因而

40、公司內(nèi)部門分工要合理。三.人際關(guān)系。處理好公司內(nèi)部人際關(guān)系也是提高員工滿意度的關(guān)鍵。四.從中國現(xiàn)行的工作條件來看不及美國等發(fā)達(dá)國家，工作條件盡量要提供較好的工作條件如適當(dāng)?shù)臏囟?濕度通風(fēng).采光等因素。五.就是要給工作提供晉級的機(jī)會(huì)，提高工人積極心.組織行為學(xué)模擬試題及答案（ 三）一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分） 1.被譽(yù)為管理心理學(xué)之父的是( B )A.梅奧 B.萊維特C.維卡 D.斯克伯茲 2.最早發(fā)現(xiàn)工作群體的重要性的是( A )A.霍桑試驗(yàn) B.萊維特的研究C.維卡的研究 D.馬斯洛的研究3.管理者角色學(xué)派的代表人物是( D )A.泰勒 B.韋伯C.勒溫 D.明茲伯格 4.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

41、一般由三部分組成，即資源控制權(quán)、專長權(quán)和( B )A.指揮權(quán) B.獎(jiǎng)懲權(quán)C.決策權(quán) D.人事權(quán)5在組織變革理論中，提出適應(yīng)循環(huán)學(xué)說的學(xué)者是（C ）A盧因(Kurt Lewin) B卡斯特(EKast) C沙恩(HSehein) D唐納利(HDonnelly)6在激勵(lì)理論類型中，重點(diǎn)研究動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)選擇的理論是（C）A內(nèi)容型激勵(lì)理論 B行為改造型激勵(lì)理論 C過程型激勵(lì)理論 D綜合型激勵(lì)理論7.在組織中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力影響力與非權(quán)力影響力的關(guān)系表現(xiàn)為（A）。A.正比關(guān)系 B.反比關(guān)系C.負(fù)相關(guān)關(guān)系 D.無相關(guān)關(guān)系8.組織行為學(xué)中把企業(yè)家不斷地調(diào)整既定的目標(biāo)、方針、策略和管理方式以適應(yīng)發(fā)生

42、變化的環(huán)境的能力稱為（C ）。A.決策能力 B.創(chuàng)新能力C.應(yīng)變能力 D.協(xié)調(diào)能力9.倡導(dǎo)“胡蘿卜加大棒”式的管理方式的理論是( A ) A.X理論 B.Y理論C.超Y理論 D.Z理論10.組織文化的核心是( D )A.組織作風(fēng)與傳統(tǒng)習(xí)慣 B.組織目標(biāo)與宗旨C.組織的規(guī)章制度 D.組織共同的價(jià)值觀二、名詞解釋（每題4分，共20分）1、價(jià)值觀：價(jià)值觀是指一個(gè)人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價(jià)和總看法。2、群體規(guī)范：群體規(guī)范是每個(gè)成員必須遵守的已經(jīng)確立的思想、評價(jià)和行為的標(biāo)準(zhǔn)。3、工作態(tài)度：工作態(tài)度是對工作所持有的評價(jià)與行為傾向，包括工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、努力程度等。4、人

43、格：人格是人的品格操守，真正意義上的人格是人生格局養(yǎng)成與操守。格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下就是人格發(fā)展過程的每個(gè)階段。從格物到正心，是人生格局的養(yǎng)成階段；從修身到平天下，是人生格局的豐富階段。整個(gè)過程是人格養(yǎng)成、豐富、消亡的自然過程5、領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而運(yùn)用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程三、簡答題（本題本科20分，?？?0分）1、簡述組織行為學(xué)與管理心理學(xué)的區(qū)別與聯(lián)系。答：組織行為學(xué)與管理心理學(xué)兩個(gè)學(xué)科的聯(lián)系集中表現(xiàn)在心理活動(dòng)與行為的聯(lián)系上，心理活動(dòng)是行為的內(nèi)在動(dòng)因，心理活動(dòng)只有通過行為來表現(xiàn)和衡量；行為是心理活動(dòng)的外在表現(xiàn)，行為是在一定心理活

44、動(dòng)指導(dǎo)下進(jìn)行的。管理心理學(xué)在側(cè)重研究管理中的心理活動(dòng)規(guī)律性時(shí)，離不開行為研究；組織行為學(xué)在側(cè)重研究組織中的行為規(guī)律時(shí)，也離不開心理研究。兩個(gè)學(xué)科的區(qū)別集中表現(xiàn)在研究對象各有側(cè)重和其理論基礎(chǔ)及應(yīng)用范圍的不同。管理心理學(xué)側(cè)重于把心理學(xué)的原理原則應(yīng)用于管理，主要是研究行為內(nèi)在的心理活動(dòng)規(guī)律性，并相應(yīng)地采取管理對策，側(cè)重于實(shí)踐和應(yīng)用。而組織行為學(xué)則主要研究作為心理的外在表現(xiàn)的行為在組織中的發(fā)展規(guī)律性，側(cè)重于學(xué)術(shù)和理論研究。組織行為學(xué)的理論源泉比管理心理學(xué)更廣泛，它不僅來自心理學(xué)，還來自社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)等。其應(yīng)用范圍也更為廣泛，它不僅把心理學(xué)原理應(yīng)用于組織管理，而且把社會(huì)學(xué)、人類學(xué)

45、、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)的原理也應(yīng)用于組織管理。2、簡述正式組織與非正式組織。答：正式組織是指為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。非正式組織是“正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會(huì)形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達(dá)到的感情需求的滿足。3、簡述組織文化的特點(diǎn)

46、及功能。答：特征：1組織文化的核心是組織價(jià)值觀；2，組織文化的中心是以人為主體的人本文化；3，組織文化的管理方式是以柔性管理為主；4，組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。功能：1自我內(nèi)聚功能；2自我改造功能；3自我調(diào)控功能；4自我完善功能；5自我延續(xù)功能。4、公平理論的內(nèi)容及意義是什么？答：公平理論指出：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判

47、斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平理論研究的主要內(nèi)容是職工報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工產(chǎn)生積極性的影響。 J.S.亞當(dāng)斯認(rèn)為：職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而職工的公平感取決于一種社會(huì)比較或歷史比較。所謂社會(huì)比較，是指職工對他所獲得的報(bào)酬（包括物質(zhì)上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等）與自己工作的投入（包括自己受教育的程度、經(jīng)驗(yàn)、用于工作的時(shí)間、精力和其他消耗等）的比值與他人的報(bào)酬和投入的比值進(jìn)行比較。所謂歷史比較是指職工對他所獲得的報(bào)酬與自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時(shí)期內(nèi)的這個(gè)比值進(jìn)行比較。 每個(gè)人都會(huì)自覺或不自覺地進(jìn)行這種社會(huì)比較，同時(shí)也要

48、自覺或不自覺地進(jìn)行歷史比較。當(dāng)職工對自己的報(bào)酬作社會(huì)比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等時(shí)，便會(huì)感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒暢，工作努力。如果認(rèn)為收支比率不相等時(shí)，便會(huì)感到自己受到了不公平的待遇，產(chǎn)生怨恨情緒，影響工作積極性。當(dāng)認(rèn)為自己的收支比率過低時(shí)，會(huì)產(chǎn)生報(bào)酬不足的不公平感，比率差距越大，這種感覺越強(qiáng)烈。這時(shí)職工就會(huì)產(chǎn)生挫折感、義憤感、仇恨心理，甚至產(chǎn)生破壞心理。少數(shù)時(shí)候，也會(huì)因認(rèn)為自己的收支比率過高，產(chǎn)生不安的感覺或感激心理。 當(dāng)職工感到不公平時(shí)，他可能千方百計(jì)進(jìn)行自我安慰，如通過自我解釋，主觀上造成一種公平的假象，以減少心理失衡或選擇另一種比較基準(zhǔn)進(jìn)行比較，以便獲得主觀上的

49、公平感；還可能采取行動(dòng)，改變對方或自己的收支比率，如要求把別人的報(bào)酬降下來、增加別人的勞動(dòng)投入或要求給自己增加報(bào)酬、減少勞動(dòng)投入等；還可能采取發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就等行為。 意義:首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬相對值；其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感；再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是要注意按勞分配在公平問題上的有效應(yīng)用。四、論述題（本題本科20分，?？七x答一題10分）1、 論述古典組織理論的基本特點(diǎn)。答

50、：古典組織理論又稱經(jīng)典組織理論，它產(chǎn)生于資本主義工業(yè)化初期。這一理論體系最初的理論表述出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究里。但是對于官僚制度的最系統(tǒng)的研究是由德意志社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯做出的，他的社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論一書，提出了完全按照理性建立起來的理想化的、高效率的組織模式。1、建立專業(yè)分工，把組織的全部活動(dòng)劃分為若干基本作業(yè)，作為公務(wù)分給組織成員。2、形成等級化的指揮系統(tǒng)。3、理性地進(jìn)行人事行政，人員的任用完全根據(jù)職務(wù)的要求，規(guī)定每一職位從業(yè)人員必須具備的能力范圍，根據(jù)個(gè)人所具備的技術(shù)資格進(jìn)行任命，通過考試來進(jìn)行，所任用的人員要進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練。4、組織中

51、的人際關(guān)系非人格化，以理性為準(zhǔn)則，決策只受規(guī)章左右，不受個(gè)人情感影響。5、建立穩(wěn)定、詳盡的規(guī)章制度和辦事程序，這些組織紀(jì)律任何人都不能違犯，這是組織活動(dòng)及其成果穩(wěn)定、連續(xù)、可預(yù)測的基礎(chǔ)。6、管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。7、建立文牘制度。 2、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勀銓﹄p因素理論的理解。答：傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使

52、職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。 所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要，相當(dāng)于保健因素，而高層次的需要相似于激勵(lì)因素。 雙因素理論是針對滿足的目標(biāo)而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激

53、勵(lì)因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵(lì)；后者為直接滿足，可以使人受到外在激勵(lì)。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動(dòng)人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。五、案例分析（本題20分）案例1：50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。 從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相

54、當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍?？凭S特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。請分析：1所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？答：科維特公司的發(fā)展,開始組織較小,采用的方法很使用這種較小的組織,

55、隨著組織的變大,管理者 沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展. 沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展.2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？答：從組織變革的步驟著手分析組織變革是對舊有模式的一種轉(zhuǎn)換。模式也稱為范式、范型。它是指在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習(xí)慣、價(jià)值觀念都成為某種內(nèi)在一致的特定類型的狀態(tài)。組織變革，涉及到價(jià)值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。組織變革的步驟如下：（1）提

56、出問題。這里不是簡單地提出問題，而是有意識地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。差異、矛盾和不平衡是企業(yè)變革的時(shí)機(jī)，是除舊布新的機(jī)會(huì)。特別是當(dāng)企業(yè)發(fā)展形成某種固定的模式時(shí)，同時(shí)也意味著與環(huán)境變化之間的差異和矛盾增大。這時(shí)，依靠企業(yè)內(nèi)部自然演變的方式無法解決矛盾，不能進(jìn)一步發(fā)展，必須創(chuàng)造條件，轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理模式。這種模式轉(zhuǎn)換不是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的事情，牽涉企業(yè)內(nèi)部上下左右各方面，是整體性質(zhì)的變化。 這種重大的、根本性的變革必須依靠企業(yè)內(nèi)部各方蝢的力量，調(diào)動(dòng)各方面的積極性。因此，首先要做的就是提出問題，使各層次明確企業(yè)面臨的處境，突出矛盾和危機(jī)，使企業(yè)上下都意識到問題的深刻性和嚴(yán)重性，為轉(zhuǎn)

57、換和變革創(chuàng)造條件。這一階段的關(guān)鍵是主要管理者的作用。一個(gè)企業(yè)能否把握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，適應(yīng)環(huán)境的變化，迅速調(diào)整自身，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的革新，關(guān)鍵在于主要領(lǐng)導(dǎo)者。主要領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)見能力、膽略和氣魄，在這一階段起決定性作用。探索變革。在第一階段充分的輿論準(zhǔn)備前提下，轉(zhuǎn)換或變革的實(shí)際過程從部分探索、試驗(yàn)開始。沒有不經(jīng)過探索和試驗(yàn)而能實(shí)現(xiàn)變革的。在這一階段，充當(dāng)探索和變革主體的往往是企業(yè)中某一個(gè)部門或更小規(guī)模的單位。這種部門或單位往往是處在環(huán)境變化前沿地帶，與環(huán)境變化相關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的單位。這樣的部門或單位在環(huán)境變化面前所作的探索性改革和探索表成的新型模式，預(yù)示著企業(yè)組織整體的轉(zhuǎn)換方向。這種探索和試驗(yàn)或者是經(jīng)營方式方

58、面的，或者是新技術(shù)、新產(chǎn)品、新型服務(wù)方面的。但不管是哪一方面的，都預(yù)示著企業(yè)管理基本方面的轉(zhuǎn)換。起這種探索和試驗(yàn)作用的單位有其共同的特征：一是這些單位往往是受原有模式控制和影響較輕的單位；二是這些單位往往是那些規(guī)模較小的單位，因?yàn)榇蟮膯挝粌?nèi)部保守、制約因素作用大，不易調(diào)整；三是這些單位內(nèi)部的異質(zhì)性強(qiáng)，同質(zhì)性強(qiáng)的部門和單位缺乏創(chuàng)造性；四是面臨巨大挑戰(zhàn)時(shí)更容易有所突破，有些情況下，看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或較大的危機(jī)壓力反而能導(dǎo)致奇跡的出現(xiàn)。起探索和試驗(yàn)作用的單位不一定全部具備以上特征，只是由于其中某幾個(gè)特征而充當(dāng)了探索和試驗(yàn)的角色而已。 在這一階段，主要管理者所能做和應(yīng)該做的，就是為探索和試驗(yàn)創(chuàng)造條件，從人、財(cái)、物等幾個(gè)方面給予必要的權(quán)力。全面展開。第三階段是在企業(yè)全面推廣經(jīng)試驗(yàn)已實(shí)現(xiàn)變革的部門或單位的成功經(jīng)驗(yàn)。由點(diǎn)到面推開的階段，或者說是由一個(gè)局部變化引起其他方面連鎖反應(yīng)的階段。在這一階段，主要管理者的職能是積極地提倡變革，引導(dǎo)變革的方向，為變革創(chuàng)造條件。其中，一個(gè)重要的手段就是人事調(diào)整，即從已獲得成功的部門調(diào)遣干部派往尚未發(fā)生變化或變化緩慢的部門，促進(jìn)這些部門的變革。另一個(gè)重要手段是設(shè)法改變緩慢部門的外部條件，迫使它們采取變革措施。對那些處在變革過程末尾的部門采用某些強(qiáng)制手段也是必要的。（4）模式重塑。模式轉(zhuǎn)換的最后一個(gè)階段是重塑新模式的階段。這一階段，可以說相當(dāng)一部分是與第三階