組織設(shè)計(jì)與企業(yè)轉(zhuǎn)型

1、組織設(shè)計(jì)與企業(yè)轉(zhuǎn)型一.組織職能的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)和過(guò)程。結(jié)構(gòu)要素結(jié)構(gòu)和過(guò)程。結(jié)構(gòu)要素-職位、任務(wù)、職位、任務(wù)、人以及它們之間的特定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，相對(duì)人以及它們之間的特定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，相對(duì)穩(wěn)定性。穩(wěn)定性。 展開(kāi)活動(dòng)完成目標(biāo)，適展開(kāi)活動(dòng)完成目標(biāo)，適應(yīng)環(huán)境而調(diào)整，運(yùn)作、變革的過(guò)程即為應(yīng)環(huán)境而調(diào)整，運(yùn)作、變革的過(guò)程即為組織過(guò)程，適應(yīng)性組織過(guò)程，適應(yīng)性 組織職能內(nèi)容組織職能內(nèi)容-組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)作，人員的考核安排，組織的變革和開(kāi)展。人員的考核安排，組織的變革和開(kāi)展。二. 組織結(jié)構(gòu)的指標(biāo)框架 Complexity-組織差異化的程度。專業(yè)化的勞動(dòng)分工橫向差異性，縱向等級(jí)層次縱向差異性，地理分布廣泛空間差

2、異性，交流溝通協(xié)調(diào)的難度 Formalization-組織依靠規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度。職工工作行為程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化，自由發(fā)揮的空間。職工discretion程度與Formalization成反相關(guān)關(guān)系。 Centralization-決策制定權(quán)力的分布三. Organization design 以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的整體設(shè)計(jì)工作 依據(jù)目標(biāo)，分解業(yè)務(wù)活動(dòng)，分類組合； 設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、部門、職位職位設(shè)計(jì)和分析，明確工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系決策權(quán)； 規(guī)定任職資格、規(guī)章制度和工作程序。 根本任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖，編制職務(wù)說(shuō)明書。3.2 根本概念和原那么的演化 一、專業(yè)化與勞動(dòng)分工 勞

3、動(dòng)分工：工作合理分解勞動(dòng)分工：工作合理分解,一人完成一局部一人完成一局部 勞動(dòng)分工和專業(yè)化勞動(dòng)分工和專業(yè)化-效率提高。效率提高。 “熟能生巧熟能生巧 ；不；不同技能員工發(fā)揮所長(zhǎng)同技能員工發(fā)揮所長(zhǎng),“通工易事通工易事 部門本位部門本位,管理本錢上升管理本錢上升; 人員非經(jīng)濟(jì)性人員非經(jīng)濟(jì)性(單調(diào)、單調(diào)、厭倦、易于疲勞象厭倦、易于疲勞象,低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、離職流低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、離職流動(dòng)率提高動(dòng)率提高) 60年代擴(kuò)大工作范圍年代擴(kuò)大工作范圍-職務(wù)輪換、職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)輪換、職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化,團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)工作. 80年代以來(lái)流程再造年代以來(lái)流程再造二職權(quán)與職責(zé) 分工-形成承擔(dān)一定管理工

4、作的職位職責(zé)職責(zé)-承擔(dān)的管理工作；委以特定的、內(nèi)在的權(quán)承擔(dān)的管理工作；委以特定的、內(nèi)在的權(quán)力以保證工作的完成力以保證工作的完成-職權(quán)職權(quán) 1權(quán)責(zé)對(duì)等原那么權(quán)責(zé)對(duì)等原那么-職權(quán)與職責(zé)對(duì)稱職權(quán)與職責(zé)對(duì)稱 有有責(zé)無(wú)權(quán)、責(zé)大于權(quán)責(zé)無(wú)權(quán)、責(zé)大于權(quán)-難以工作；有權(quán)無(wú)責(zé)、權(quán)大難以工作；有權(quán)無(wú)責(zé)、權(quán)大于責(zé)于責(zé)-濫用權(quán)力濫用權(quán)力. 2 適當(dāng)授權(quán)原那么適當(dāng)授權(quán)原那么-上級(jí)將某些職能的決定權(quán)或上級(jí)將某些職能的決定權(quán)或特殊任務(wù)的處理權(quán)委派給下屬特殊任務(wù)的處理權(quán)委派給下屬,授予權(quán)力授予權(quán)力,并規(guī)定他并規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使 執(zhí)行職責(zé)和最執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)終職責(zé)-最終職責(zé)不下授最終職責(zé)不下授三直線

5、職權(quán)與參謀職權(quán)直線指揮人員直線指揮人員-對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任，對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任，擁有決策、指揮命令下屬的權(quán)力；這種上級(jí)下級(jí)擁有決策、指揮命令下屬的權(quán)力；這種上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最低層職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最低層-指揮鏈指揮鏈.在指揮鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)在指揮鏈中每個(gè)環(huán)節(jié),直線管理者有權(quán)作出決策而直線管理者有權(quán)作出決策而無(wú)須征得他人同意無(wú)須征得他人同意參謀人員參謀人員-為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而協(xié)助工作，擁有思考、籌為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而協(xié)助工作，擁有思考、籌劃和建議的權(quán)力，處于效勞和協(xié)助的參謀地位，對(duì)劃和建議的權(quán)力，處于效勞和協(xié)助的參謀地位，對(duì)下級(jí)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)，無(wú)指揮命令權(quán)下級(jí)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)

6、權(quán)，無(wú)指揮命令權(quán)職權(quán)和知識(shí)相結(jié)合職權(quán)和知識(shí)相結(jié)合-職能，動(dòng)態(tài)職能，動(dòng)態(tài)四管理幅度與管理層次有效的管理幅度有效的管理幅度-1933年年,V.A.Graicunas =N2N-1 1，1；2，6；-；10，5210 洛克希德導(dǎo)彈航天公司，洛克希德導(dǎo)彈航天公司，6大因素，大因素， 5個(gè)等級(jí)，個(gè)等級(jí)，權(quán)數(shù)加總權(quán)數(shù)加總. 職能相似性職能相似性,復(fù)雜性復(fù)雜性;地區(qū)地區(qū);指導(dǎo)控制指導(dǎo)控制,方案方案,協(xié)調(diào)工作量協(xié)調(diào)工作量,管理者本身的素質(zhì)能力、風(fēng)格管理者本身的素質(zhì)能力、風(fēng)格;被管理者能被管理者能力力; 信息溝通條件信息溝通條件; 層次，高層，層次，高層，48，低，低815五統(tǒng)一指揮統(tǒng)一命令統(tǒng)一命令-一個(gè)人只能

7、接受同一個(gè)的命令 越級(jí)指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo) 矩陣結(jié)構(gòu)中,多頭領(lǐng)導(dǎo) 20世紀(jì)80年代，溝通、談判和解決沖突的技能六部門化 在職位設(shè)計(jì)和分析的根底上，根據(jù)各個(gè)職位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及相互聯(lián)系，依照一定的原那么，將各個(gè)職位組合成被稱為“部門的管理單位 職能部門化 顧客部門化 地區(qū)部門化 過(guò)程部門化 人數(shù),時(shí)間,產(chǎn)品,過(guò)程,銷售渠道,設(shè)備等七. 集權(quán)與分權(quán) 組織的決策權(quán)在不同層級(jí)的分配 集權(quán)與分權(quán)相平衡-決策權(quán)在各個(gè)層次的機(jī)構(gòu)、部門、職位之間的分布要符合實(shí)際需要 集權(quán)優(yōu)勢(shì)-統(tǒng)配，政令統(tǒng)一，執(zhí)行效率 弊端-成員積極性，決策，適應(yīng)性溝通 集權(quán)傾向的原因-歷史，領(lǐng)導(dǎo) 信息技術(shù)與分權(quán)3.3 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法 一.

8、機(jī)械式與有機(jī)式組織 官僚行政組織-高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán) 有機(jī)式組織適應(yīng)性組織：低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。 嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 合作(縱向的和橫向的) 固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé) 高度的正規(guī)化 低度的正規(guī)化 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)的決策 分權(quán)的決策二.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) Alfred Chandler對(duì)美大公司開(kāi)展史考察：DuPont、GM:戰(zhàn)略的變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變化 單一產(chǎn)品線戰(zhàn)略,簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，高層管理者決策，復(fù)雜性和正規(guī)化程度低；既定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴(kuò)大其活動(dòng)范圍，合并供貨者或直接銷售產(chǎn)品到顧客；多角化經(jīng)營(yíng)階段，配置資源，控制績(jī)效并保持協(xié)調(diào)。 探索者戰(zhàn)略-創(chuàng)新，有機(jī)式；防御

9、者戰(zhàn)略-穩(wěn)定性和效率，機(jī)械式三.規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境規(guī)模越大規(guī)模越大, 專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度就越高專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度就越高,規(guī)規(guī)章制度也越健全章制度也越健全,分權(quán)化的程度也越大分權(quán)化的程度也越大技術(shù)與結(jié)構(gòu)：常規(guī)技術(shù)技術(shù)與結(jié)構(gòu)：常規(guī)技術(shù)-集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。非常規(guī)非常規(guī)-靈活性靈活性,分權(quán)化，低正規(guī)化。分權(quán)化，低正規(guī)化。穩(wěn)定和動(dòng)亂環(huán)境的機(jī)械式與有機(jī)式組織穩(wěn)定和動(dòng)亂環(huán)境的機(jī)械式與有機(jī)式組織形式形式3.4 組織結(jié)構(gòu)類型一.直線制 特點(diǎn)：每個(gè)下屬只有一個(gè)上級(jí) 管理工作由主管直接指揮，不設(shè)職能,助手協(xié)助。要求領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種知識(shí)和技能。 優(yōu)點(diǎn)：精簡(jiǎn)，管理費(fèi)用低；指揮系統(tǒng)單純，責(zé)權(quán)明確，命令統(tǒng)一

10、，便于維護(hù)紀(jì)律和秩序；決策迅速，靈活； 缺乏：管理簡(jiǎn)單、粗放，難以深入、細(xì)致、周到地考慮；橫向聯(lián)系差；全能型管理者的經(jīng)驗(yàn)、能力無(wú)法傳遞，不利持續(xù)開(kāi)展。二、直線職能制 以直線制為根底，在各級(jí)主管之下，設(shè)置相應(yīng) 的職能部門作為參謀機(jī)構(gòu)，進(jìn)行專業(yè)化管理。 特點(diǎn)：行政主管指揮和命令權(quán)，職能機(jī)構(gòu)作為 參謀起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用；得到行政主管授權(quán)時(shí)， 才擁有一定的指揮職權(quán)。 優(yōu)點(diǎn) ：既統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮專家業(yè)務(wù)的特長(zhǎng)。 缺點(diǎn)：部門缺乏全局觀念，不便于橫向溝通； 職能單位間矛盾較多，多頭指揮，影響整體效 率；組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化反響較慢。 三、事業(yè)部制 “Sloan模型?！奥?lián)邦分權(quán)化 “集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，協(xié)

11、調(diào)控制 事業(yè)部： 獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品、市場(chǎng)責(zé)任單位； 獨(dú)立利益，獨(dú)立核算利益責(zé)任單位；足夠權(quán)力，自主經(jīng)營(yíng)分權(quán)單位。 總部決策中心，長(zhǎng)期方案 開(kāi)展總目標(biāo)、方針、政策；資金分配；重要人事。事業(yè)部利潤(rùn)中心，經(jīng)營(yíng)中心。生產(chǎn)企業(yè)本錢中心； 優(yōu)點(diǎn)：總部，事業(yè)部的能動(dòng)性；穩(wěn)定性&靈活性；高級(jí)人才培養(yǎng)；擴(kuò)大跨度四、模擬分權(quán)制 介于直線職能制事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)。 適用：連續(xù)生產(chǎn)過(guò)程、整體性大規(guī)模企業(yè)，如適用：連續(xù)生產(chǎn)過(guò)程、整體性大規(guī)模企業(yè)，如 大大型鋼鐵，化工，原料加工企業(yè)。無(wú)法分解，型鋼鐵，化工，原料加工企業(yè)。無(wú)法分解， 又無(wú)又無(wú)法用其它結(jié)構(gòu)管理，模仿事業(yè)部形式法用其它結(jié)構(gòu)管理，模仿事業(yè)部形式 差異：組

12、成單元差異：組成單元生產(chǎn)階段，模擬事業(yè)部；無(wú)生產(chǎn)階段，模擬事業(yè)部；無(wú) 獨(dú)立外部市場(chǎng)；利潤(rùn)指標(biāo)獨(dú)立外部市場(chǎng)；利潤(rùn)指標(biāo) 內(nèi)部?jī)r(jià)格核算體系。內(nèi)部?jī)r(jià)格核算體系。“獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧模擬市場(chǎng)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧模擬市場(chǎng)“廠幣廠幣 優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題，優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題， 缺點(diǎn)：部門難了解全貌，溝通、較強(qiáng)容忍。缺點(diǎn)：部門難了解全貌，溝通、較強(qiáng)容忍?！捌款i瓶頸 關(guān)鍵：理順內(nèi)部?jī)r(jià)格關(guān)系，關(guān)鍵：理順內(nèi)部?jī)r(jià)格關(guān)系，“統(tǒng)統(tǒng)“分關(guān)系。分關(guān)系。五、矩陣制 從專門從事某項(xiàng)工作工作小組開(kāi)展 Project OrganizationTeam,不同背景、技能、知識(shí)、不同部門 人員組成，為完

13、成特定任務(wù)工作，完成解散。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活，新觀念。缺點(diǎn)：缺穩(wěn)定性；規(guī)模局限。適應(yīng)：不同專長(zhǎng)者一起完成不確定、復(fù)雜工作。 二維距陣結(jié)構(gòu)：同時(shí)幾個(gè)工程不同專長(zhǎng)者一起工作-工程經(jīng)理部工作小組；優(yōu)點(diǎn)：橫向聯(lián)系;資源利用率；機(jī)動(dòng)性強(qiáng)；激發(fā)熱情，開(kāi)闊思路。缺點(diǎn)：臨時(shí)觀念，責(zé)任心不強(qiáng)；雙重領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。五、矩陣制 適應(yīng)：業(yè)務(wù)，規(guī)模，市場(chǎng)，管理風(fēng)格，競(jìng)爭(zhēng)壓力。適應(yīng)：業(yè)務(wù)，規(guī)模，市場(chǎng)，管理風(fēng)格，競(jìng)爭(zhēng)壓力。 工工程經(jīng)理人事、預(yù)算方案、指揮協(xié)調(diào)權(quán)。信任、專業(yè)程經(jīng)理人事、預(yù)算方案、指揮協(xié)調(diào)權(quán)。信任、專業(yè)技能、管理經(jīng)驗(yàn)、公關(guān)技能、管理經(jīng)驗(yàn)、公關(guān) 協(xié)調(diào)、個(gè)性魅力協(xié)調(diào)、個(gè)性魅力 Muiti Dimensiona

14、l Organization：專業(yè)職能部：專業(yè)職能部 門、門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)溝通。產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)溝通。 產(chǎn)品事產(chǎn)品事業(yè)部業(yè)部-產(chǎn)品利潤(rùn)中心產(chǎn)品利潤(rùn)中心,職能專業(yè)部門職能專業(yè)部門-專業(yè)本錢中心專業(yè)本錢中心,地區(qū)管理機(jī)構(gòu)地區(qū)管理機(jī)構(gòu)-地區(qū)利潤(rùn)中心三方經(jīng)理地區(qū)利潤(rùn)中心三方經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，不單獨(dú)行動(dòng)。適用：大規(guī)模和跨地區(qū)事業(yè)委員會(huì)，不單獨(dú)行動(dòng)。適用：大規(guī)模和跨地區(qū)大型企業(yè)大型企業(yè)Dow Cornning公司公司19671976營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)額15%六、委員會(huì)委員會(huì) 執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人 目的：集思廣益智慧共享目的：集思廣益智慧共享,制衡制衡 權(quán)利權(quán)利

15、, 反映要求利益反映要求利益,溝通溝通 信息；參謀；協(xié)調(diào)；信息；參謀；協(xié)調(diào)；調(diào)動(dòng)積極性；虛職，減少磨擦。調(diào)動(dòng)積極性；虛職，減少磨擦。 缺點(diǎn)：本錢大；折衷調(diào)和；議而不決；責(zé)任不清；缺點(diǎn)：本錢大；折衷調(diào)和；議而不決；責(zé)任不清；派別斗爭(zhēng)，少數(shù)支配。派別斗爭(zhēng)，少數(shù)支配。 議案復(fù)雜性和價(jià)議案復(fù)雜性和價(jià)值值 反比反比 討論時(shí)間討論時(shí)間 關(guān)鍵：明確目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)；適宜規(guī)模；挑選人關(guān)鍵：明確目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)；適宜規(guī)模；挑選人選；事先通報(bào)準(zhǔn)備；民主氣氛。選；事先通報(bào)準(zhǔn)備；民主氣氛。七、虛擬企業(yè) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 80年代中期出現(xiàn)并逐漸流行 只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為根底進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)

16、的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。 主要職能-外包。核心-小規(guī)模經(jīng)理小組，直接監(jiān)管內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)，協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行本企業(yè)其他職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系 對(duì)于迅速變化的新技術(shù)、時(shí)尚，或者低本錢競(jìng)爭(zhēng)，能具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。玩具和服裝制造,需要低廉勞動(dòng)力的公司；核心技術(shù)3.5 群體與團(tuán)隊(duì) 一、工作群體與團(tuán)隊(duì)群體群體-相互作用、影響相互作用、影響, ,擁有一定標(biāo)準(zhǔn)擁有一定標(biāo)準(zhǔn), ,共同工作的人共同工作的人組成的集合組成的集合. .績(jī)效績(jī)效-個(gè)體工作績(jī)效的加總個(gè)體工作績(jī)效的加總. .共享信息、交流經(jīng)驗(yàn)、互共享信息、交流經(jīng)驗(yàn)、互相幫助、加強(qiáng)行為標(biāo)準(zhǔn)性相幫助、加強(qiáng)行為標(biāo)準(zhǔn)性. .團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)-績(jī)效取決于如何共同工

17、作績(jī)效取決于如何共同工作, ,是集體的工作產(chǎn)品是集體的工作產(chǎn)品, ,共同對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)共同對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé). - . - 搭便車搭便車應(yīng)用應(yīng)用: : 工作工作multi-skill;interdependent;multi-skill;interdependent;足夠時(shí)間；足夠時(shí)間；獎(jiǎng)勵(lì)制度與文化的支持獎(jiǎng)勵(lì)制度與文化的支持; ;對(duì)創(chuàng)新要求高對(duì)創(chuàng)新要求高; ;員工素質(zhì)員工素質(zhì)二、團(tuán)隊(duì)種類棒球隊(duì)棒球隊(duì)-心臟外科手術(shù)的醫(yī)療小組，流水生產(chǎn)線。心臟外科手術(shù)的醫(yī)療小組，流水生產(chǎn)線。隊(duì)員固定位置隊(duì)員固定位置, ,執(zhí)行特定功能。執(zhí)行特定功能。“連續(xù)運(yùn)作連續(xù)運(yùn)作足球隊(duì)足球隊(duì)-交響樂(lè)團(tuán)、搶救休克病人的緊急醫(yī)療小交響樂(lè)團(tuán)、

18、搶救休克病人的緊急醫(yī)療小組，日本汽車設(shè)計(jì)小組。有固定位置，是一種整組，日本汽車設(shè)計(jì)小組。有固定位置，是一種整體表現(xiàn)。體表現(xiàn)?！捌叫羞\(yùn)作。核心或明星平行運(yùn)作。核心或明星網(wǎng)球雙打隊(duì)網(wǎng)球雙打隊(duì)-小型爵士樂(lè)團(tuán)、大企業(yè)資深主管組成小型爵士樂(lè)團(tuán)、大企業(yè)資深主管組成總裁小組，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新成果個(gè)人電腦團(tuán)隊(duì)。隊(duì)員總裁小組，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新成果個(gè)人電腦團(tuán)隊(duì)。隊(duì)員有一責(zé)任區(qū)，不只是固定位置。應(yīng)根據(jù)情況，隨時(shí)調(diào)有一責(zé)任區(qū)，不只是固定位置。應(yīng)根據(jù)情況，隨時(shí)調(diào)整位置，適時(shí)整位置，適時(shí)“掩護(hù)。掩護(hù)。三、團(tuán)隊(duì)成員的不同風(fēng)格 奉獻(xiàn)者-任務(wù)導(dǎo)向。分享信息。催促達(dá)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn); 效率，時(shí)間與信息。 合作者-團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成認(rèn);檢查任務(wù)與進(jìn)展.靈活開(kāi)放

19、,參與,任勞任怨;分亨榮耀,無(wú)名 溝通者-保持吸引力、向心力，開(kāi)放、和諧、非正式氣氛。催促沉默者發(fā)要健談?wù)邇A聽(tīng)。初期，新成員參加時(shí)，熱誠(chéng)。 挑戰(zhàn)者-關(guān)心方向成敗。老實(shí)直率地質(zhì)疑,界定問(wèn)題與選擇方案,解決,鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新四、團(tuán)隊(duì)開(kāi)展階段 初創(chuàng)期-期望尚不明確。成員經(jīng)由嘗試 風(fēng)暴期-沖突的發(fā)生，對(duì)任務(wù)與結(jié)構(gòu)的抗拒等。成員挫折感，交換的看法與意見(jiàn)。學(xué)習(xí)如何處理分歧，。如果無(wú)法渡過(guò)，失敗 標(biāo)準(zhǔn)期-向心力形成。制定決策及完成任務(wù)的常規(guī)。開(kāi)放與信任。 成熟期-結(jié)構(gòu)、目的、角色。自動(dòng)自發(fā)，在解決問(wèn)題與制定決策的過(guò)程時(shí)注重結(jié)果。認(rèn)同。 adjourning五、高效團(tuán)隊(duì)的特征 目標(biāo)明確 非正式的氣氛，公開(kāi)溝通，多元化風(fēng)格 參與 傾聽(tīng) 君子之爭(zhēng) 共識(shí) 明確的角色與任務(wù)分派 分