組織戰(zhàn)略與結構概述課件

1、組織戰(zhàn)略與結構概述課件內容綱要4.2 組織結構4.3 組織戰(zhàn)略與結構的匹配4.1 組織戰(zhàn)略學習目標學習目標u了解戰(zhàn)略與組織結構之間的關系u理解為什么“組織追隨戰(zhàn)略u掌握組織戰(zhàn)略的類型u掌握如何根據戰(zhàn)略選擇組織結構4.1 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略u戰(zhàn)略是什么u戰(zhàn)略的根本類型4.1.1 戰(zhàn)略Strategy的內涵 定義：戰(zhàn)略(strategy)就是設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動。 4.1 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略4.1.1 戰(zhàn)略Strategy 理解： 戰(zhàn)略是方案，是方法是企業(yè)如何界定獨特的定位，如何做出明確的取舍，如何加強各項活動之間的協(xié)調實施戰(zhàn)略的目的。核心競爭力特點：全

2、局性、系統(tǒng)性、長遠性 4.1 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略4.1.1 戰(zhàn)略Strategy 應用理解： 如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個意義上來說，戰(zhàn)略選擇說明了這家公司打算做什么，以及不做什么。當一家公司實施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復制或因本錢太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢competitive advantage。只有當競爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰(zhàn)略產生了一個或多個有用的競爭優(yōu)勢。此外，公司也必須了解，沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用于復制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。 4.1 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略4

3、.1.2 戰(zhàn)略的根本類型 4.1 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略按戰(zhàn)略的層次劃分按戰(zhàn)略的層次劃分1單一業(yè)務型2主導業(yè)務型3相關約束型4相關聯系型 5無關型1本錢領先2差異化3集中化集中差異化集中低本錢領先4.1.1 組織結構(Organizational Structure) 組織結構，是指組織的根本框架。是組織為了完成組織目標，在管理中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。4.2 組織結構組織結構管理者在進行組織結構設計時，必須考慮管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素：個關鍵因素：工作專門化工作專門化、部門化部門化、命令

4、鏈命令鏈、控制跨度控制跨度、集權與分權集權與分權、正規(guī)正規(guī)化化。正式化 復雜化 集權化工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化u工作專門化(work specialization：組織中把工作任務劃分成假設干步驟來完成的細化程度，工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，解成假設干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。u一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調。工作分類的根底是部門化departmentalization。u命令鏈chain of command是一種不

5、間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠答復員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?“我對誰負責?工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化u 一個主管可以有效地指導多少個下屬?這種有關控制跨度span of control的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高集權化u 集權化centralization是指組織中的決策權集中于一點的程度。這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。一般來講，如果組織

6、的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，那么這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化decentralization程度就越高。u 正規(guī)化formalization是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。4.2 組織結構組織結構4.2.2 典型的組織結構v直線制v職能制v直線職能制v事業(yè)部制v母子公司式v矩陣制直線制直線制u直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上

7、級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構可設職能人員協(xié)助主管人工作，一切管理職能根本上都由行政主管自己執(zhí)行。u直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任清楚，命令統(tǒng)一。u缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。u直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。職能制職能制u 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。

8、這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。u 職能制的優(yōu)點是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.u 缺點也很明顯：它阻礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行

9、，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。u 由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用職能制。直線職能制直線職能制u 直線職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的根底上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。我們絕大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原那么對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，那么是直線指揮人

10、員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。u 直線職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。u 缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。矩陣制矩陣制1u 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例

11、如組成一個專門的產品工程小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。工程小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關工程。u 矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨工程的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據工程組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難

12、關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了工程的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現象。u 矩陣制矩陣制2u矩陣結構的缺點是：工程負責人的責任大于權力，因為參加工程的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以工程負責人對他們管理困難，沒有足夠的鼓勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于工程組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。u矩陣結構適用于一些重大攻關工程。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程工程或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。4.3 組織戰(zhàn)略與結構的匹配組織戰(zhàn)略與結構的匹配4.3.1 戰(zhàn)略與結構的關系 1.企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結構 2.組織結構支持和影響企業(yè)戰(zhàn)略4.3.2 不同戰(zhàn)略下的結構匹配u 練習題：請大家按照自己的學號順序作答。練習題練習題u如果公司實施的是w戰(zhàn)略，應采取何種組織結構？為什么？在對這種戰(zhàn)略進行具體描述的根底上，分析所采取的組織結構的優(yōu)點是如何顯示出來的，組織結構是如何保證戰(zhàn)略的實施的v專業(yè)化產品經營戰(zhàn)略101-108v主