企業(yè)如何制定經(jīng)營計劃

1、 通過研討會的方式，我給再起飛公司的所有中高層進(jìn)行了經(jīng)營計劃制訂方法及工具的培訓(xùn)，但在執(zhí)行的過程中，并非一帆風(fēng)順，而且遇到的問題有些出乎意料。11月5日，年度經(jīng)營計劃制訂委員會根據(jù)戰(zhàn)略務(wù)虛會的結(jié)果把公司總經(jīng)理OGSM下發(fā)給各部門分解，同時要求各部門上報本部門開展經(jīng)營計劃制訂的時間，以便咨詢公司參與并提供指導(dǎo)。截止11月10日，除了少數(shù)幾個部門回復(fù)外，其他部門遲遲未見答復(fù)，包括經(jīng)營計劃的龍頭牽引部門營銷中心。所以，戰(zhàn)略發(fā)展部的李總監(jiān)與我馬上找到營銷中心總監(jiān)韋總詢問工作進(jìn)展情況。韋總的回答多少讓我有點意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要處理，還沒顧得上。”李總回應(yīng)：“那這個工作也很重要，時間還

2、是比較緊的，而且其他部門也需要承接我們的計劃?！表f總說：“我已經(jīng)吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我們部門內(nèi)部再討論?！焙髞砦野l(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在導(dǎo)入經(jīng)營計劃方法時，都會存在類似現(xiàn)象。錯誤做法：沒時間做雖然這個理由有點無厘頭，但這的確是很多企業(yè)成功導(dǎo)入經(jīng)營計劃方法時最大的障礙之一。在講經(jīng)營計劃方法時，公司所有的中高層都聽得津津有味。但一旦需要大家開始行動，就會出現(xiàn)這種情況。分析下來，有幾個原因：1. 公司沒有評估一個新方法導(dǎo)入所需要的時間和精力，所以在公司內(nèi)部工作安排方面并沒有做出特別的“承諾”和“強要求”；2. 沒有意識到新工具的導(dǎo)入對公司大范圍內(nèi)工作方式改變帶來的阻力。這讓我想到深圳有一家

3、化妝品公司，這家公司的老板非常有魄力，是我見過為數(shù)不多的真正把變革當(dāng)成一回事的企業(yè)家。為了導(dǎo)入流程管理方法，他提前一個月策劃，讓各部門把工作提前做好安排，然后把所有中高層拉倒一個相對偏遠(yuǎn)的五星級酒店封閉8天，逐個章節(jié)地學(xué)習(xí)和討論流程管理方法。我有幸以流程管理專家的身份受邀參與其中，負(fù)責(zé)對各組的理解和分享進(jìn)行點評。這是迄今為止，我見過最成功的新管理方法導(dǎo)入案例。這位老板曾經(jīng)給我說過一句很樸實的話，讓我記憶猶新：“很多企業(yè)讓中高層閱讀一些新管理方法書籍，這基本無效。首先如果是自己買，最后沒幾個人會買，即使公司統(tǒng)一購買下發(fā)，但因為工作忙等原因，能看完的估計不會超過20%，能深入理解并能結(jié)合實際工作有

4、些創(chuàng)新的，估計不超過5%。如果一個新管理方法，不能在中高層層面上達(dá)成共識，它就很難發(fā)揮真正的作用，包括我對這個新方法的理解?！卞e誤做法：我安排人直接搞定對于年度經(jīng)營計劃制訂工作，很多公司中層管理者都習(xí)慣直接寫一個工作計劃然后派任務(wù)給下屬執(zhí)行，或者像再起飛公司讓助理起草，這是非常錯誤的。年度經(jīng)營計劃制訂的重要產(chǎn)出絕對不僅僅是最終完成新表格的填寫，更不可抱著交差的心態(tài)做這項工作，最重要的是制訂的過程。否則，因為缺乏上下充分的溝通共識，經(jīng)營計劃根本無法起到牽引作用，見圖1。圖1年度經(jīng)營計劃制訂過程實際上，經(jīng)營計劃制訂過程一般至少都是“兩下兩上”的過程（如圖1所示），對于第一次導(dǎo)入此工具的企業(yè)甚至還不

5、止兩次。首先公司提出總體目標(biāo)和要求，然后各中心在此基礎(chǔ)上分解和補充提出本部門的目標(biāo)和要求，然后交由各基層部門完成具體經(jīng)營計劃的制訂，部門完成經(jīng)營計劃后，中心內(nèi)部召開經(jīng)營計劃研討會，最終形成本中心經(jīng)營計劃，然后公司層面召開經(jīng)營計劃質(zhì)詢會并提出修改建議，最后各中心部門再重復(fù)按照上面的步驟進(jìn)行第二次編制。制訂經(jīng)營計劃的過程中，上級部門應(yīng)先只提出簡單的要求和方向，而不應(yīng)直接告訴下級部門如何做，而且一般先由下級部門根據(jù)自己對上級部門要求的理解，完成本部門經(jīng)營計劃的制訂，然后上下級部門召開研討會。研討過程應(yīng)該是這樣的，首先下級部門充分說明自己對上級部門要求本身的理解，這樣有利于上級部門明白下級部門是如何理

6、解和思考自己要求的，是否會存在理解偏差或者說自己的要求不夠具體。然后下級部門解釋自己的經(jīng)營計劃是如何完成的這些目標(biāo)的，過程中，上級部門盡量多一些質(zhì)詢少直接給出答案，比如多問幾個為什么：“為什么你這個策略可以完成那個目標(biāo)？策略可實現(xiàn)嗎？有量化數(shù)字支持嗎？有什么制約條件？和研發(fā)部門達(dá)成一致了嗎？”這樣多次的一來一回，上下部門會對公司目標(biāo)達(dá)成多維度、多層面的充分共識， 并就達(dá)成的策略、實施路徑、關(guān)鍵控制點、風(fēng)險及控制等達(dá)成充分共識。自下而上完成經(jīng)營計劃的重要性，有利于激發(fā)下屬的主觀能動性，而且不惟命是從。另外，只有自己制定并理解的計劃，才能保證執(zhí)行力。新管理方法的導(dǎo)入，難的不是方法本身，難的是形成新

7、工作模式的過程，這是對原有工作習(xí)慣的破壞，所以在導(dǎo)入的整個過程中會面臨諸多障礙，企業(yè)最重要的是能否提前認(rèn)識到這些問題，并能直面問題并堅持持續(xù)解決出現(xiàn)的大大小小的問題。所以，當(dāng)發(fā)現(xiàn)苗頭不對，經(jīng)營計劃委員會李總和我向董事長說明了目前遇到的問題及我們的擔(dān)心。幸運的是董事長也意識到這個問題的潛在嚴(yán)重性，所以立馬召開了中高層會議強調(diào)此工作的重要性，并現(xiàn)場由各部門確定工作開展時間計劃。根據(jù)各部門的工作時間表，我和咨詢團隊參與各部門經(jīng)營計劃研討會。有些人經(jīng)常問我，為什么新管理工具導(dǎo)入有必要請咨詢公司？我們不妨看看再起飛公司導(dǎo)入經(jīng)營計劃管理工具的過程。第三方角色正是因為咨詢公司為局外人，所謂“外來的和尚好念經(jīng)

8、”，所以我們可以不過于顧忌內(nèi)部職級等問題，按照本來的工作計劃督促和監(jiān)控進(jìn)度和質(zhì)量，并提出建議。比如發(fā)現(xiàn)有些部門不及時開展工作的話，咨詢公司可以和逐個部門當(dāng)面溝通督促，并可以借助公司領(lǐng)導(dǎo)的力量推動。但如果是公司內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展部門的話，常見的處理方式就是發(fā)一個email通知大家盡快開展，但往往最終結(jié)果就是各部門僅僅在最后時刻匆忙提交了一個由助理直接編制的經(jīng)營計劃，可能連部門經(jīng)營計劃研討會都省略了。再比如，在部門內(nèi)部討論經(jīng)營計劃時，咨詢公司一旦發(fā)現(xiàn)研討主題偏離了方向，咨詢公司可以直接提醒“這個問題可能不屬于本次討論的范疇；這個問題最好放到以后制定具體工作計劃時討論”，或者提醒“我們今天核心是討論三個問

9、題，現(xiàn)在還有一個議題沒討論”，或提醒“這些策略分解并不能支撐目標(biāo)”等。但如果是公司內(nèi)部比如戰(zhàn)略發(fā)展部李總推進(jìn)這項工作，不便要求過于嚴(yán)格，結(jié)果往往會導(dǎo)致面子工程，而且在研討會時，如果是部門負(fù)責(zé)人偏離主題或者策略無法足夠支撐目標(biāo)，可能沒有人敢站出來打斷。專業(yè)指導(dǎo)新的管理工具導(dǎo)入會涉及很多專業(yè)知識和工具方法，也會有很多經(jīng)驗教訓(xùn)，所以，有咨詢公司協(xié)助的好處，就是可以提供相對完善的方法，而且可以盡量避免走一些不必要的彎路。特別是，在前期年度經(jīng)營計劃課程培訓(xùn)時，公司中高層有參加。但部門在制定經(jīng)營計劃時，還會有很多主管級核心骨干員工參加。所以，在部門經(jīng)營計劃研討會時，可以抽出1個小時再進(jìn)行方法及工具的講解。而且培訓(xùn)時，大家可能認(rèn)為已經(jīng)掌握了方法，但真正到用的時候，很多人會發(fā)現(xiàn)還有很多細(xì)節(jié)沒理解。比如培訓(xùn)時，可能會講策略的分解要突出重點，但對于某一個部門某一個重點工作，這句話到底如何應(yīng)用呢？只有在討論具體業(yè)務(wù)過程中，大家有任何疑問，咨詢顧問及時給出解答，方法才真正被掌握。對于各個部門經(jīng)營計劃的分解，從結(jié)構(gòu)分解上，咨詢顧問都可以給出一些建議，比如一般生產(chǎn)部門的經(jīng)營計劃至少要考慮哪幾個要素，品牌部門的經(jīng)營計劃至少要考慮哪幾個要素等。另外，從分解邏輯上，咨詢顧問也可以把把關(guān)，每一層級分解的策略是否完整，是否足夠直接有力支撐等。而且，咨詢顧問可以引導(dǎo)各部門正確的思維方式，比如