克萊斯勒與通用信息技術(shù)能否扭轉(zhuǎn)美國(guó)的汽車(chē)工業(yè)

1、文章整理人：風(fēng)過(guò)無(wú)痕整理時(shí)間：2011年管理信息系統(tǒng)綜合案例1克萊斯勒與通用:信息技術(shù)能否扭轉(zhuǎn)美國(guó)的汽車(chē)工業(yè)主講教師：戚桂杰山東大學(xué)管理學(xué)院案例目的：這個(gè)案例描述了美國(guó)克萊斯勒與通用兩大汽車(chē)公司是如何試圖使用信息技術(shù)與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)者展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的。本案例在于探索每個(gè)企業(yè)中的管理戰(zhàn)略、組織特點(diǎn)及信息系統(tǒng)三者之間的關(guān)系。由此提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：信息技術(shù)究竟能在多大程度上解決美國(guó)汽車(chē)工業(yè)所面臨的問(wèn)題?案例使用方式：本案例將在學(xué)生認(rèn)真閱讀并個(gè)人撰寫(xiě)分析報(bào)告的基礎(chǔ)上，進(jìn)行課堂分組討論。案例內(nèi)容：1992年10月26日,羅伯特·斯坦普爾辭去了通用汽車(chē)公司主席及執(zhí)行總裁的職務(wù)。斯坦普爾的被迫辭職是由于

2、沒(méi)有及時(shí)采取變化措施,以確保這個(gè)汽車(chē)巨人的生存。早在十個(gè)月以前,為挽回巨大的財(cái)務(wù)虧損與直線下降的市場(chǎng)份額,斯坦普爾曾宣布在三年之內(nèi)關(guān)閉其北美的21家工廠并從37萬(wàn)名員工中裁減掉7.4萬(wàn)人。代替斯坦普爾的是一個(gè)以杰克·史密斯為首的更年輕、更具決斷力的管理小組。通用汽車(chē)公司的困境反映了80年代末曾一度繁榮的美國(guó)汽車(chē)工業(yè)正處于嚴(yán)重的衰退之中。由于美國(guó)人越來(lái)越認(rèn)為美制汽車(chē)性能差,造型亦不合潮流,買(mǎi)主們每年所購(gòu)買(mǎi)的美國(guó)汽車(chē)越來(lái)越少,而大部分則以日本貨取而代之。具有諷刺意味的是,幾乎就在同時(shí),克萊斯勒汽車(chē)公司宣布,1992年第三季度公司獲得了2.02億美元的巨額收入。80年代,克菜斯勒汽車(chē)公司一

3、直在規(guī)模巨大的轎車(chē)市場(chǎng)上與不斷上升的成本和持續(xù)下降的市場(chǎng)銷(xiāo)售額做斗爭(zhēng)。同時(shí)它的迷你型封閉貨車(chē)及大馬力吉普車(chē)大切諾基的需求量卻很大。通過(guò)實(shí)行一項(xiàng)削減成本的重大舉措,公司在三年中減掉了400萬(wàn)美元的運(yùn)作成本。而其余的美國(guó)汽車(chē)廠商仍在持續(xù)的經(jīng)濟(jì)蕭條中徘徊,繼續(xù)把市場(chǎng)份額拱手讓與日本人。十年前,克萊斯勒汽車(chē)公司瀕臨破產(chǎn),而通用汽車(chē)公司則擁有大量資金?？巳R斯勒是否最終轉(zhuǎn)危為安?世界上最大的汽車(chē)制造商開(kāi)始走向它的末日?在這兩大汽車(chē)公司的興衰中,以及未來(lái)的美國(guó)汽車(chē)工業(yè)中,信息系統(tǒng)擔(dān)當(dāng)著一種什么角色?通用汽車(chē)公司通用汽車(chē)公司是世界最大的汽車(chē)制造商。其員工超過(guò)71萬(wàn)人,分布于35個(gè)國(guó)家,每年支付的工資總額高達(dá)2

4、200萬(wàn)美元。它與28000家供應(yīng)商打交道。90年代初,通用汽車(chē)公司在美國(guó)的汽車(chē)經(jīng)營(yíng)由50年代占全美經(jīng)濟(jì)的5%下降到1.5%。公司的驚人的軀殼被證明是通用汽車(chē)公司最大的負(fù)擔(dān)。70年來(lái),通用汽車(chē)公司一直沿用了阿爾佛雷德·斯隆設(shè)置的組織模式。斯隆曾任公司首席執(zhí)行總裁,在20年代通用瀕臨破產(chǎn)之際拯救了公司。斯隆把公司分成五個(gè)分部(雪佛萊、龐迪亞克、歐茲莫比爾、別克、凱迪拉克)。每一個(gè)事業(yè)部作為半自主的公司經(jīng)營(yíng),進(jìn)行自己的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。通用汽車(chē)公司形成的是一種龐大的層峰型組織結(jié)構(gòu)。通用轎車(chē)從低價(jià)的雪佛萊到高價(jià)的凱迪拉克各檔產(chǎn)品都有，因此覆蓋了整個(gè)市場(chǎng)。起初,這種由上至下的控制和分散經(jīng)營(yíng)的混合方式

5、使得通用制造的汽車(chē)成本比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低；但也使它在有關(guān)質(zhì)量和車(chē)型迎合市場(chǎng)方面花費(fèi)更多。到了60年代,通用汽車(chē)公司開(kāi)始在與進(jìn)口產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)普及的小型汽車(chē)生產(chǎn)這個(gè)問(wèn)題上遇到麻煩,于是它開(kāi)始消除各分部之間的差別。80年代中期,通用汽車(chē)公司已經(jīng)將各分部之間的差別降低到一個(gè)非常小的程度,以至于顧客對(duì)凱迪拉克和雪佛萊難以區(qū)分；低檔雪佛萊的發(fā)動(dòng)機(jī)也裝進(jìn)了高檔歐茲莫比爾車(chē)。通用自己的不同品牌之間開(kāi)始相互競(jìng)爭(zhēng)。在羅杰·史密斯(1981年1990年任執(zhí)行總裁)的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車(chē)公司雖大膽改革,但是改革的方向卻常常錯(cuò)誤。通用仍舊是一個(gè)規(guī)模龐大,垂直一體化結(jié)構(gòu)的公司。有一個(gè)時(shí)期這種規(guī)模集中的程度甚至接近公司總體

6、的十分之七。其成本比起美國(guó)和日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要高得多。正如許多大制造公司一樣,通用汽車(chē)公司的組織文化也抵制變革。盡管通用的汽車(chē)質(zhì)量在穩(wěn)步提高,但在選型和設(shè)計(jì)上卻被美國(guó)和日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面。其市場(chǎng)份額從60年代初52%的高峰跌至今天的35%。其中,在1979年,這個(gè)數(shù)字為46%。通用汽車(chē)公司成立了一個(gè)新分部,組織了新的人力,并在日本的“精良生產(chǎn)”模式基礎(chǔ)上建立了生產(chǎn)系統(tǒng),以此研制出一種全新的Saturn轎車(chē)。Saturn的工人和管理人員共同享有信息、職權(quán)與決策。Saturn轎車(chē)在市場(chǎng)定位上取得了成功。但Saturn花了七年時(shí)間才大批投產(chǎn)第一批,還耗用了其他轎車(chē)項(xiàng)目的500萬(wàn)美元。通用汽車(chē)公

7、司為擴(kuò)大市場(chǎng)份額,又虧本出售Saturn轎車(chē)。1992年,通用汽車(chē)公司每輛轎車(chē)的人工費(fèi)用為$2358,而克萊斯勒汽車(chē)公司為$1872,福特汽車(chē)公司為$1563。這使得通用的生產(chǎn)能力比福特低40%。這些數(shù)字遠(yuǎn)不能與日本的相比。日本廠家的生產(chǎn)能力要高于任何一家美國(guó)公司?？巳R斯勒汽車(chē)公司在汽車(chē)工業(yè)的低迷時(shí)期,克萊斯勒汽車(chē)公司總是居底特律三大汽車(chē)制造商之末(通用,福特,克萊斯勒)。懷特·克萊斯勒于本世紀(jì)30年代創(chuàng)建了克萊斯勒汽車(chē)公司,并通過(guò)對(duì)一些小公司的一系列兼并,像道奇和DeSoTo,為公司奠定了基礎(chǔ)?？巳R斯勒以其出色的制造技術(shù)而著稱(chēng),尤其是它的引擎和懸架尤其為人稱(chēng)道。到了四五十年代,克萊

8、斯勒發(fā)展成為一個(gè)高度集權(quán)的、非垂直化的小型公司。與福特和通用不同,克萊斯勒70%的零部件依靠外部的供應(yīng)商,這使得它更像一個(gè)汽車(chē)裝配商,而不是像通用那樣的一體化的大制造商。與其規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同,克萊斯勒并不靠開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)來(lái)緩解國(guó)內(nèi)的衰退?？巳R斯勒的集權(quán)化、小規(guī)模的公司結(jié)構(gòu)使其比規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)者具有更多發(fā)展變化與創(chuàng)新的潛力。80年代末,克萊斯勒由于在發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面停滯不前,在面向大眾市場(chǎng)轎車(chē)、微型轎車(chē)和大型后輪驅(qū)動(dòng)卡車(chē)方面都缺乏突破,在年銷(xiāo)售額上失去了幾十萬(wàn)個(gè)單位。沒(méi)有新的中等規(guī)格,中檔價(jià)格的轎車(chē)系列難與福特的Taurus車(chē)和本田的Accord車(chē)競(jìng)爭(zhēng),克萊斯勒的主要車(chē)型和牌號(hào)彼此也難以區(qū)

9、分。于是它的顧客轉(zhuǎn)向了其他品牌?？巳R斯勒采取的反應(yīng)則是保守的外觀設(shè)計(jì),1988年推出了Acclaim和Spirit兩種車(chē)型?？巳R斯勒在特殊的消費(fèi)群體上花費(fèi)了大量資金,比如雙門(mén)轎車(chē)和敞蓬跑車(chē)。到90年代初,殘酷的降價(jià)使克萊斯勒公司的盈虧平衡點(diǎn)(使企業(yè)開(kāi)始贏利的汽車(chē)銷(xiāo)售量)從140萬(wàn)輛上升到190萬(wàn)輛。通用汽車(chē)公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略事實(shí)上,盡管對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行了大量投資,通用汽車(chē)公司的信息系統(tǒng)卻十分陳舊。雖然擁有100臺(tái)大型機(jī)及34個(gè)計(jì)算機(jī)中心，但它沒(méi)有集中的系統(tǒng)來(lái)連接或者協(xié)調(diào)各部分的計(jì)算機(jī)進(jìn)行運(yùn)作，每一分部都有各自的軟硬件系統(tǒng),因此設(shè)計(jì)部門(mén)不能通過(guò)計(jì)算機(jī)同生產(chǎn)工程師互相溝通。通用采用了一項(xiàng)“霰彈槍”方

10、案,同時(shí)追蹤幾個(gè)高技術(shù)路線,希望從其中一個(gè)甚至全部得到回報(bào)。它還相信通過(guò)比對(duì)手超額的支出可以打敗他們。通用如今在信息系統(tǒng)方面的確比對(duì)手花費(fèi)得要多。它將銷(xiāo)售額的2.5%用于信息系統(tǒng),而福特的該項(xiàng)比例為1.6%,克萊斯勒的預(yù)算比例為0.9%。通用還試圖使用信息技術(shù)對(duì)其業(yè)務(wù)情況進(jìn)行總體檢測(cè)。由于認(rèn)識(shí)到各分部的能力不斷發(fā)展,它們之間又存在著巨大差異,羅杰·史密斯用25億美元買(mǎi)下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS),以尋求制造與管理兩者信息系統(tǒng)的一體化。EDS為通用提供了數(shù)據(jù)處理及通信服務(wù)。EDS及其系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人才承擔(dān)起攻克各分部間管理混亂問(wèn)題的重?fù)?dān):16個(gè)以上的電子郵件系統(tǒng),28個(gè)不同的字處理系統(tǒng),不

11、能與管理層溝通的混亂的基層車(chē)間系統(tǒng)。尤其糟糕的是,這些系統(tǒng)的大部分都在完全不兼容的裝置上運(yùn)行。EDS將自身的5個(gè)和通用的34個(gè)計(jì)算中心重建成21個(gè)統(tǒng)一的信息處理中心為二者服務(wù)。EDS用世界上最大的私人數(shù)字式遠(yuǎn)程通信取代了原先服務(wù)于通用的上百個(gè)不同網(wǎng)絡(luò)。1993年EDS開(kāi)發(fā)了“兼容性辦公環(huán)境工程”,為辦公技術(shù)提供標(biāo)準(zhǔn)的軟硬件設(shè)施來(lái)替代其眾多臺(tái)式機(jī)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和應(yīng)用開(kāi)發(fā)工具拼湊成的辦公環(huán)境。通用汽車(chē)公司的集成式生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目以一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)處理庫(kù)存、生產(chǎn)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),來(lái)代替30個(gè)不同的物資和計(jì)劃系統(tǒng)。工廠管理人員能夠從各汽車(chē)分部收到包括所需車(chē)的數(shù)量和型號(hào)的訂單,然后就為公司及其供應(yīng)商制定出預(yù)計(jì)為20

12、周的生產(chǎn)進(jìn)度。此系統(tǒng)還在每天早晨向供應(yīng)商發(fā)出計(jì)劃表,通知該生產(chǎn)日需要在何時(shí)向何地發(fā)送何種原料。史密斯將400億美元用于引進(jìn)新設(shè)備和自動(dòng)控制系統(tǒng)。但這些投資并非都富有成效。他投入大量資金引進(jìn)機(jī)器人來(lái)噴涂汽車(chē),安裝擋風(fēng)玻璃,希望能精簡(jiǎn)公司統(tǒng)一的工作隊(duì)伍。然而,機(jī)器人起初偶爾會(huì)把漆涂到自己身上,把擋風(fēng)玻璃掉在車(chē)前座上。當(dāng)許多這類(lèi)的問(wèn)題得到解決后,一些機(jī)器人如今已被閑置不用。由于通用沒(méi)有對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn),使他們學(xué)會(huì)正確操作,而且也沒(méi)有將汽車(chē)模型設(shè)計(jì)的適合機(jī)器人裝配,那些高度自動(dòng)化的設(shè)備從來(lái)不能正常運(yùn)行。因此通用汽車(chē)公司沒(méi)有達(dá)到精簡(jiǎn)工作隊(duì)伍的目的,反而因?yàn)闄C(jī)器人經(jīng)常出故障,把工人們留在了生產(chǎn)線上?？巳R斯勒

13、汽車(chē)公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略1980年克萊斯勒汽車(chē)公司負(fù)債28億美元,似乎要面臨破產(chǎn)。它的財(cái)政危機(jī)促使其管理部門(mén)尋找新的方法,以降低成本,加速存貨周轉(zhuǎn)速度,提高產(chǎn)品性能。其新管理小組在Lee lacocca的領(lǐng)導(dǎo)下,制定了一套大膽措施,將基于計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)納入管理控制之下?？巳R斯勒不具備對(duì)幾項(xiàng)高技術(shù)方案同時(shí)技資的財(cái)力,于是,它采用了一種“來(lái)福槍”方法來(lái)建立系統(tǒng):即建立這絕對(duì)關(guān)鍵的系統(tǒng),建立能得到最大回報(bào)的系統(tǒng)?？巳R斯勒強(qiáng)調(diào)建立公用的系統(tǒng),即在6000家經(jīng)銷(xiāo)商展廳,25個(gè)地區(qū)辦公室,22個(gè)零部件倉(cāng)庫(kù),以及公司下屬所有工廠中運(yùn)行的一系列系統(tǒng)。克萊斯勒汽車(chē)公司建立了集成化的系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)訂單在銷(xiāo)售商處輸入電腦

14、,這一訂單就與生產(chǎn)、生產(chǎn)調(diào)度、發(fā)票、零件預(yù)測(cè)、計(jì)劃、零件及存貨管理等各個(gè)環(huán)節(jié)連在了一起。由于克來(lái)斯勒與其說(shuō)是一個(gè)汽車(chē)制造商,不如說(shuō)是一個(gè)裝配商和經(jīng)銷(xiāo)商,因此它對(duì)制造技術(shù)的領(lǐng)先不是太注重,像可視系統(tǒng)、可編程控制器,還有機(jī)器人技術(shù)，這些在通用和福特遠(yuǎn)比在克萊斯勒重要。克萊斯勒汽車(chē)公司將其信息系統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時(shí)庫(kù)存管理。顯然,即時(shí)庫(kù)存管理對(duì)于一個(gè)70%的零部件都依靠外部供應(yīng)商的公司來(lái)說(shuō),是十分重要的(即時(shí)供應(yīng)要求零部件要適時(shí)送至生產(chǎn)線上。這使得車(chē)間的存貨控制在盡量低的水平,降低了成本)。在80年代,將存貨量降低了九個(gè)百分點(diǎn)，并將每季平均存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從6.38提高到13.9?？?/p>

15、萊斯勒汽車(chē)公司僅靠一個(gè)全公司范圍的網(wǎng)絡(luò),將公司的大型機(jī)與各供應(yīng)商的中型機(jī)連接了起來(lái),并使工程技術(shù)工作站能夠訪問(wèn)大型機(jī)。這使得數(shù)據(jù)在某個(gè)系統(tǒng)、生產(chǎn)場(chǎng)所,或者車(chē)間與其他部門(mén)之間的流動(dòng)更為容易,而且方便了即時(shí)存貨管理。甚至在80年代以前,克萊斯勒汽車(chē)公司就決定需要一組計(jì)算機(jī)化的CAD規(guī)范,所有的生產(chǎn)階段都能使用這種規(guī)范。1981年，公司安裝了一套系統(tǒng)，為各生產(chǎn)地點(diǎn)及所有下屬九個(gè)克萊斯勒工廠的管理人員提供上述通用的設(shè)計(jì)規(guī)范。加工和設(shè)計(jì)部門(mén)可同時(shí)訪問(wèn)該資料,因此,最后一次設(shè)計(jì)上的修改能立即傳送給加工和制造工程師。克萊斯勒為存貨、運(yùn)輸、營(yíng)銷(xiāo),及其他許多相關(guān)活動(dòng)都建立了集中的工作文件。所有這些中心管理信息使

16、得進(jìn)度安排和庫(kù)存控制更易于協(xié)調(diào)?？巳R斯勒的轎車(chē)和卡車(chē)生產(chǎn)對(duì)零件的許多部分都是共享的。克萊斯勒汽車(chē)公司于1982年開(kāi)發(fā)了一個(gè)衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò),為其遍布全國(guó)的近5000家代理商和辦事處提供單向視頻及雙向數(shù)據(jù)傳輸。公司現(xiàn)在一直在向境外發(fā)展?？巳R斯勒已經(jīng)用電子將其自己和供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)聯(lián)接在了一起,比如為美國(guó)汽車(chē)工業(yè)提供金屬薄板部件、車(chē)輪產(chǎn)品和框架的密歇根州羅切斯特市的巴德公司。巴德公司能夠通過(guò)安裝在各個(gè)工作區(qū)的電腦終端提取克萊斯勒的生產(chǎn)信息,一旦哪里需要,就把零件準(zhǔn)確的送到該地。有一項(xiàng)新的增強(qiáng)措施用于檢測(cè)供應(yīng)商發(fā)來(lái)的先進(jìn)電子貨運(yùn)通知單的準(zhǔn)確性,還幫助公司更緊密地跟蹤存貨水平和付款時(shí)間表。學(xué)習(xí)日本80年代中

17、期,美國(guó)麻省理工學(xué)院的研究者們發(fā)現(xiàn)豐田汽車(chē)公司的產(chǎn)品系統(tǒng)體現(xiàn)了與亨利·福特的批量生產(chǎn)技術(shù)迥異的方式。在“精良生產(chǎn)”中,日本汽車(chē)制造商關(guān)注于減少浪費(fèi),降低存貨水平,并且注意采用工人的觀點(diǎn)。理想的“精良”工廠按需制造零件,其產(chǎn)品質(zhì)量之高使得質(zhì)量檢驗(yàn)實(shí)際上已經(jīng)顯得多余。在研究過(guò)本田公司后,克萊斯勒汽車(chē)公司著手削減運(yùn)營(yíng)成本,數(shù)額為每年10億美元。并開(kāi)始在實(shí)質(zhì)上重新考慮它所做的每一件事情,包括從引擎設(shè)計(jì)到財(cái)務(wù)結(jié)果等各個(gè)方面。克萊斯勒還檢查了其組織嚴(yán)密的管理結(jié)構(gòu)。將其僵硬的各傳統(tǒng)分部代之以仿本田的“交叉職能平臺(tái)小組”。這種小組將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及采購(gòu)等各方面的專(zhuān)家結(jié)合在一起,具有對(duì)從設(shè)計(jì)到選擇供

18、應(yīng)商各環(huán)節(jié)做出基本決策的權(quán)利。依靠這種新的方案,克萊斯勒將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短了18個(gè)月,產(chǎn)品性能也大為提高。這簡(jiǎn)直就是火箭效率。克萊斯勒汽車(chē)公司一個(gè)85人的小組僅用36個(gè)月就設(shè)計(jì)出來(lái)名為Dodge Viper的賽車(chē),而在過(guò)去要用四年半的時(shí)間完成。Viper的開(kāi)發(fā)費(fèi)用僅為7500萬(wàn)美元,較之于馬自達(dá)公司開(kāi)發(fā)Mlata花費(fèi)的1億1800萬(wàn)美元顯然是低得多了?？巳R斯勒的中型轎車(chē)LH系列從提出想法到投入生產(chǎn)僅用了38個(gè)月,這與日本汽車(chē)制造商的時(shí)間幾乎相同。人們認(rèn)為這些新產(chǎn)品水平比克萊斯勒80年代的產(chǎn)品領(lǐng)先了八年?？巳R斯勒現(xiàn)在擁有四個(gè)不同的平臺(tái)小組,分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)吉普車(chē)、迷你型客車(chē)、轎車(chē)。這種職能交叉的小組

19、大約由750人組成，是以前從事這些工作的1500人的一半。工人們按小時(shí)投入零部件,以幫助公司在裝配過(guò)程中減少不經(jīng)濟(jì)的步驟。它還使工人和設(shè)備距離更近,并消除不必要的動(dòng)作?？巳R斯勒現(xiàn)在正在重新設(shè)計(jì)其生產(chǎn)線,使之同豐田的更接近。十年以前,每天生產(chǎn)1000輛轎車(chē)要用6000名工人。而現(xiàn)在生產(chǎn)同樣多的汽車(chē)只需一半人?？巳R斯勒為了支持其新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案,在位于密歇根州底特律市以北30里的奧本山區(qū)新建造了一所占地350平方英尺的克萊斯勒技術(shù)中心(CTC?？巳R斯勒的領(lǐng)導(dǎo)層希望CTC能通過(guò)提供高技術(shù)使生產(chǎn)一次完成而無(wú)需返工,從而進(jìn)一步提高生產(chǎn)能力。例如,過(guò)去一次失敗的汽車(chē)沖撞試驗(yàn)會(huì)使工程師們困惑不已?，F(xiàn)在,他們

20、就能將試驗(yàn)數(shù)據(jù)與理論預(yù)測(cè)相比較,在每一次預(yù)測(cè)期都向最終的解決方案邁進(jìn)一步。只有當(dāng)他們需要測(cè)試結(jié)果時(shí),他們才會(huì)真正的去試撞另一輛汽車(chē)。由于手工制造的汽車(chē)原型價(jià)值從25萬(wàn)美元到40萬(wàn)美元,減少?zèng)_撞試驗(yàn)的次數(shù)會(huì)得到大量回報(bào)。通過(guò)這一方案的使用,工程師們?cè)O(shè)計(jì)的LH型汽車(chē)在首次沖撞實(shí)驗(yàn)中既獲通過(guò)。CTC的每間屋子都有26公分(八寸)高的地板,那下面總共鋪設(shè)了1萬(wàn)根光纖,這些光纖能以極高的速度傳輸大量數(shù)據(jù)。通過(guò)光纖,CTC大樓與主數(shù)據(jù)中心聯(lián)接在了一起。CTC自己還計(jì)劃引進(jìn)十臺(tái)大型機(jī)、兩臺(tái)巨型機(jī)以及對(duì)中心的數(shù)據(jù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的控制系統(tǒng)。在這里工作的人員達(dá)7000人。這座有三層大廳的宏偉建筑的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其功

21、能。資金緊張的克萊斯勒公司在它身上花了10億美元不止。盡管管理層宣稱(chēng)CTC技術(shù)使汽車(chē)設(shè)計(jì)過(guò)程的再設(shè)計(jì)成為可能,但行業(yè)專(zhuān)家卻指出,平臺(tái)小組可以安置在更為簡(jiǎn)單的的建筑內(nèi)?；ㄔ贑TC上的上億美元的資金原本可以使克萊斯勒汽車(chē)更快的進(jìn)入市場(chǎng)。CTC象征了克萊斯勒的全面困境嗎?通用汽車(chē)公司同樣也修改和補(bǔ)充了它的產(chǎn)品生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)方案。這家公司正將其傳統(tǒng)的裝配線改成被稱(chēng)之為小間的更小一些的工作單元。在這種小間里,工人們有更多的機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)自己的工作程序,提高產(chǎn)出。為了與通用汽車(chē)公司陳舊的封建式地域文化及壓制革新的事業(yè)部之間的相互斗爭(zhēng),杰克·史密斯用一個(gè)專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略部取代了舊的委員會(huì)制度。這個(gè)戰(zhàn)略部集中了生產(chǎn)

22、、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源、后勤、采購(gòu)、信息各方面的高層主管,使他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)工作。每一輛通用轎車(chē)或卡車(chē)都明確的以26個(gè)細(xì)分市場(chǎng)之一為目標(biāo)。例如小型賽車(chē)、大型貨車(chē)。不允許任何兩種車(chē)相互交叉。位于底特律北部通用汽車(chē)公司工程總部的一座新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心,從事篩選所有設(shè)計(jì)概念的工作。工程師、設(shè)計(jì)師、銷(xiāo)售人員組成的隊(duì)伍對(duì)轎車(chē)和卡車(chē)在成本、可銷(xiāo)售性,同通用公司其它產(chǎn)品的兼容性等方面進(jìn)行評(píng)估。但是,和克萊斯勒、日本汽車(chē)制造商不同,通用汽車(chē)公司的小組無(wú)權(quán)對(duì)重要的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)做出決策,像制造和采購(gòu)這樣的部門(mén),職權(quán)依然保留。杰克·史密斯甚至比其前任更強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)通用的工序和零部件連同信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化。

23、他提出將基本的轎車(chē)平臺(tái)數(shù)從12個(gè)減少到5個(gè)。過(guò)去,生產(chǎn)通用轎車(chē)的每家工廠完全限制在一種型號(hào)上,幾乎都不能發(fā)揮出全部的生產(chǎn)能力。通過(guò)減少每種型號(hào)可能的變化,通用現(xiàn)在能在同一家工廠里生產(chǎn)幾種型號(hào)的汽車(chē)。由于部件數(shù)量的減少,使汽車(chē)的組裝更加容易。平臺(tái)的減少使通用汽車(chē)公司可以靠更少的工程師就能運(yùn)作,工廠更簡(jiǎn)單、更具靈活性,存貨減少,零部件通用性增強(qiáng),規(guī)模經(jīng)濟(jì)也獲得了提高。1992年4月,通用汽車(chē)公司指定J. lgnace Lopez de Arriortua為其全球采購(gòu)主管,以降低公司的高成本,使產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力。Arriortua在離開(kāi)通用汽車(chē)公司之前,將分布全球的27個(gè)采購(gòu)處合并成一個(gè),設(shè)在底特律。

24、他讓公司所屬的供應(yīng)商同外部供應(yīng)商競(jìng)價(jià),迫使外部供應(yīng)商立即削價(jià)20%,并在幾年后達(dá)到50%。當(dāng)時(shí),通用的零部件約有40%來(lái)自外部供應(yīng)商,而這個(gè)比例在克萊斯勒、福特及日本公司則為70%。通用公司還開(kāi)始為9700家經(jīng)銷(xiāo)商著手建設(shè)一個(gè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò),以追趕已建成這種衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的克萊斯勒和日產(chǎn)汽車(chē)公司。所有這些努力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為更有效、更能提高性能的生產(chǎn)力,以及更低的費(fèi)用。自1991年至1994年初,通用將其生產(chǎn)的每輛汽車(chē)的稅前成本減少了2800美元。雪佛萊騎士車(chē)、龐迪亞克火太陽(yáng)車(chē)的裝配時(shí)間,比它們?nèi)〈脑?chē)型少了40%。這些汽車(chē)的零部件數(shù)已減掉了29%。在杰克·史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下,通用汽車(chē)公司扭轉(zhuǎn)了1991

25、年107億美元的虧損局面,1993年贏利3.62億,上升了110億。1994年收入又有所上升。1995年第一季度,通用公布的收入為22億美元，比上年同期的2.5倍還多。公司從實(shí)力強(qiáng)勁的、多樣化的海外業(yè)務(wù)處收益不淺,又不斷從像EDS這樣的非汽車(chē)行業(yè)的附屬公司獲益,其在北美的人工和制造費(fèi)用都日漸降低。更引人注目的是,通用汽車(chē)公司在北美賣(mài)出的每輛轎車(chē)及輕便卡車(chē)的平均收入從早先的500美元提高到了1000美元。它還賣(mài)相對(duì)來(lái)說(shuō)利潤(rùn)更高的車(chē)。盡管如此,通用仍比其競(jìng)爭(zhēng)者的效益差。它生產(chǎn)騎士車(chē)的時(shí)間比福特在其效率最高的工廠生產(chǎn)轎車(chē)的時(shí)間要長(zhǎng)。新型號(hào)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期,從最初的設(shè)計(jì)到投入生產(chǎn),仍然要花48個(gè)月,比豐

26、田公司的36個(gè)月,克萊斯勒公司的37個(gè)月都要長(zhǎng)。甚至在長(zhǎng)期占很大優(yōu)勢(shì)的汽車(chē)市場(chǎng),通用也難以獲利。最后,它將像雪佛萊騎士車(chē)、龐迪亞克火太陽(yáng)車(chē)這樣有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)投放到某些特定市場(chǎng)中。但制造方面和零部件短缺的問(wèn)題使生產(chǎn)受到了限制。與嚴(yán)格的成本削減相結(jié)合的新項(xiàng)目和柔性生產(chǎn)的實(shí)施,的確是非常困難的。1994年1月,克萊斯勒宣布,1993年最后一季公司的收入達(dá)到了空前的7.77億美元,創(chuàng)下了高峰。90年代,克萊斯勒從幾近崩潰已經(jīng)成為一棵搖錢(qián)樹(shù)。它仍然領(lǐng)導(dǎo)著迷你型多用途車(chē)市場(chǎng)，并成功的將一些新車(chē)型投入市場(chǎng),像大切諾基吉普車(chē)、克萊斯勒Neon車(chē)、克萊斯勒Concorde車(chē)、Eagle Vision車(chē)等?？巳R斯

27、勒汽車(chē)公司也同樣存在問(wèn)題,那就是它是否能夠在長(zhǎng)期的拉力賽中維護(hù)其成功?？巳R斯勒汽車(chē)公司仍需要在產(chǎn)品和質(zhì)量上下工夫。雖然其轎車(chē)和卡車(chē)比十年前更可靠,但它依然跟不上競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)美國(guó)汽車(chē)業(yè)似乎已經(jīng)不再繼續(xù)輸給日本汽車(chē)業(yè)陣地,日本的汽車(chē)制造商正在繼續(xù)提高工廠效率。日產(chǎn)和馬自達(dá)引入了能制造半打不同的汽車(chē)的裝配線,而美三大汽車(chē)公司絕大多數(shù)車(chē)間的裝配線只能生產(chǎn)一兩種不同的汽車(chē)。底特律汽車(chē)制造商們面臨的主要挑戰(zhàn)是,要正確保持美國(guó)汽車(chē)業(yè)的光復(fù)。它們?cè)阡N(xiāo)售量和收入上的可觀增長(zhǎng),歸因于1993年、l994年日元的升值,這使得日本汽車(chē)相對(duì)于美三大汽車(chē)公司的車(chē)要貴一些。即使存在著巨大的價(jià)格差異,日本汽車(chē)仍獲取了美國(guó)轎車(chē)和卡

28、車(chē)銷(xiāo)售量的23%,高于10年前20%的比例。美國(guó)的汽車(chē)工業(yè)能維持其轉(zhuǎn)變的勢(shì)頭嗎?案例思考題1.比較信息系統(tǒng)在克萊斯勒汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司所扮演角色的異同。它們是如何對(duì)汽車(chē)工業(yè)本身產(chǎn)生影響的?2.信息系統(tǒng)對(duì)通用汽車(chē)公司和克萊斯勒汽車(chē)公司的成敗起到多大作用?3.什么樣的管理、組織和技術(shù)問(wèn)題能解釋克萊斯勒汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司在應(yīng)用信息系統(tǒng)上的不同。4.什么樣的管理、組織和技術(shù)因素是克萊斯勒汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司問(wèn)題形成的原因?5.信息系統(tǒng)怎樣才能幫助美國(guó)汽車(chē)工業(yè)與日本更有效的進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)(或者它們能否做到)?6.信息系統(tǒng)對(duì)于解決美國(guó)汽車(chē)工業(yè)面臨的問(wèn)題,其重要程度如何?這些問(wèn)題中有哪一些是技術(shù)所無(wú)能為

29、力的?案例分析要點(diǎn)：可利用如下欄目對(duì)相應(yīng)問(wèn)題進(jìn)行分析。組織模式特點(diǎn)目標(biāo)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程及管理模式的變化不妥之處克萊斯勒高度集權(quán)、非垂直化70%的零部件來(lái)自外部較為靈活產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱注重信息系統(tǒng)的作用庫(kù)存管理、降低成本、加速存貨周轉(zhuǎn)速度、提高產(chǎn)品性能集成化的信息系統(tǒng)注重通訊能力與即時(shí)庫(kù)存管理（“來(lái)福槍”方案）與供應(yīng)商的聯(lián)系，在設(shè)計(jì)、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)各方面協(xié)同工作克萊斯勒技術(shù)中心（CTC）的實(shí)用性通用事業(yè)部規(guī)模龐大、垂直一體化一體化的大制造商適應(yīng)性差注重技術(shù)、質(zhì)量但選型、設(shè)計(jì)落后（市場(chǎng)需求分析不夠）強(qiáng)調(diào)通用的工序和零部件信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化原有信息系統(tǒng)陳舊，各自系統(tǒng)不兼容EDS“兼容性辦公環(huán)境工程

30、”等整合（“霰彈槍”方案）戰(zhàn)略部的作用新設(shè)備、機(jī)器人等與汽車(chē)模型設(shè)計(jì)不匹配1989年世界汽車(chē)裝配廠比較 地區(qū)比較內(nèi)容 平均值在日本的日本工廠在北美的日本工廠在北美的美國(guó)工廠歐洲生產(chǎn)率(小時(shí)輛)質(zhì)量(百輛車(chē)裝配缺陷)生產(chǎn)場(chǎng)地(平方英尺年·輛)返修區(qū)大小(占裝配場(chǎng)地)8種代表零件庫(kù)存(天數(shù))加入工作小組的工人比例()各種輪換(0不輪換)(4常輪換)平均每個(gè)雇員建議數(shù)(條)職業(yè)等級(jí)數(shù)對(duì)工人培訓(xùn)時(shí)間(小時(shí))出勤率()焊接自動(dòng)化程度()油漆自動(dòng)化程度()16860057410269330616119380350862546212650914916713271487370048850407251

31、8237812929173090467146411776233636297078144200619041481733121766382管理信息系統(tǒng)案例2梅塔克：SAP項(xiàng)目主講教師：戚桂杰山東大學(xué)管理學(xué)院案例目的：這個(gè)案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系統(tǒng)建設(shè)方案并從各方面對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估的，學(xué)生應(yīng)從中了解制定信息化建設(shè)方案時(shí)需要分析的問(wèn)題。案例使用方式：本案例將在課堂進(jìn)行討論。案例內(nèi)容：1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高層執(zhí)行官(稱(chēng)為G14小組)聚集在西澳大利亞州的佩思召開(kāi)常規(guī)的季度會(huì)議。會(huì)議的議事日程上安排了許多事項(xiàng),但這一天的一項(xiàng)特殊議程最引人注目。這一特殊議程就是由SAP

32、公司提供一個(gè)價(jià)值2350萬(wàn)美元的新的公司全局綜合管理信息系統(tǒng)(IMI方案)的建議。這一方案得到了西澳大利亞州經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理A安德魯·默里的支持(見(jiàn)附錄：備忘錄)。梅塔克于1933年成立于澳大利亞,它由澳大利亞人絕對(duì)控制和所有,是澳大利亞最大的企業(yè)之一。梅塔克生產(chǎn)傳統(tǒng)范圍的礦產(chǎn)品,附加價(jià)值含量相對(duì)較低。它的主要業(yè)務(wù)是勘探、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和處理礦物和石油,重點(diǎn)是鎳和金。1995年銷(xiāo)售收入超過(guò)22億澳元,資產(chǎn)為60億澳元。公司有大約6300名雇員,其中包括承包商。公司主要在澳大利亞運(yùn)作,有部分產(chǎn)權(quán)在海外。在4名執(zhí)行主管的領(lǐng)導(dǎo)下,公司分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),和一個(gè)小規(guī)模的公司總部。芝埃德

33、3;瓊斯是管理主管,Keith Smythe是計(jì)劃執(zhí)行主管。主要的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)是西澳大利亞州經(jīng)營(yíng)部(WA Ops)、梅塔克美國(guó)分部和東澳大利亞州經(jīng)營(yíng)部(EA Ops),每個(gè)部由一個(gè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。WA 0ps和梅塔克美國(guó)分部各自包括許多獨(dú)立的運(yùn)作開(kāi)采、冶煉和提純等業(yè)務(wù)部門(mén),其中WA 0ps擁有絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門(mén)。唐·馬西林是財(cái)務(wù)執(zhí)行主管、羅伊·任迪斯是勘探執(zhí)行主管。執(zhí)行小組(G14)由管理主管、執(zhí)行主管和總經(jīng)理組成。梅塔克在80年代飛速成長(zhǎng),這是它在60、70年代成功勘探的結(jié)果,它一度在幾年中非常盈利。出色的勘探創(chuàng)造了較高的公司估價(jià)。與對(duì)勘探的評(píng)價(jià)相反,技術(shù)和運(yùn)作革新并沒(méi)有被高度評(píng)價(jià)

34、。公司在關(guān)于新工廠和設(shè)備的技術(shù)選擇方面非常保守。梅塔克的礦物處理和處理控制技術(shù)在許多業(yè)務(wù)中都落后于最新水平許多年。盡管有一些開(kāi)采設(shè)備高度機(jī)械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究開(kāi)發(fā)支出和用于信息系統(tǒng)上的一樣,僅占收入很小的比例。事實(shí)上,梅塔克的信息系統(tǒng)被普遍認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了解決信息系統(tǒng)落后的問(wèn)題,梅塔克在90年代初開(kāi)始實(shí)施一些信息系統(tǒng)方案。這些方案包括:·對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的改進(jìn)方案是為更好地利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的(由財(cái)務(wù)部實(shí)施);·消除瓶頸的方案為管理報(bào)告提前往返時(shí)間(由財(cái)務(wù)部實(shí)施);·勞動(dòng)力管理系統(tǒng) 一個(gè)全新的工資表和人員系統(tǒng)(由人力資源部實(shí)施

35、);·維護(hù)管理系統(tǒng)更新和另一個(gè)大的以澳大利亞為基地的金屬公司合資,更新這個(gè)核心系統(tǒng)使其更容易使用(由合資伙伴實(shí)施);·通信網(wǎng)絡(luò)升級(jí)實(shí)現(xiàn)一個(gè)瀏覽器服務(wù)器環(huán)境(由管理信息系統(tǒng)MIS實(shí)施)但迄今為止,梅塔克開(kāi)始實(shí)施的最大、最有雄心的方案是整體運(yùn)作系統(tǒng)(T0S)方案,該方案建于1992年。該方案有以下目標(biāo):·為業(yè)務(wù)的相關(guān)方面提供一套標(biāo)準(zhǔn)的定義和程序確保信息只被固定地記錄、分析和報(bào)告,用最經(jīng)濟(jì)的方式實(shí)現(xiàn)該工作;·用適時(shí)和高效的方式補(bǔ)充系統(tǒng)和程序這將考慮到實(shí)物補(bǔ)充、最終用戶(hù)培訓(xùn)、補(bǔ)充支持和標(biāo)準(zhǔn)信息;·輔助提前公司報(bào)告的最后期限;·在管理信息和報(bào)告

36、方面推廣梅塔克的政策。公司全局TOS實(shí)施的最初預(yù)算是500萬(wàn)美元,時(shí)間是兩年。到了1996年7月1日,這一系統(tǒng)僅在1/3的地方完全運(yùn)作并且已經(jīng)花費(fèi)了梅塔克1200萬(wàn)美元。在這些系統(tǒng)運(yùn)作的地方,效果令人們普遍不滿(mǎn)意。事實(shí)上,梅塔克的運(yùn)作經(jīng)理們很輕視梅塔克信息技術(shù)(IT)小組和其產(chǎn)品,已和外部的顧問(wèn)公司預(yù)訂了軟件來(lái)修補(bǔ)他們自己運(yùn)作部門(mén)的TOS系統(tǒng),還公開(kāi)進(jìn)行比較評(píng)價(jià)。梅塔克最近重組了MIS小組。直到1994年,MIS小組已是一個(gè)中心的公司小組,負(fù)責(zé)為梅塔克制定信息技術(shù)(IT)戰(zhàn)略,同時(shí)建立梅塔克內(nèi)部的信息系統(tǒng)。小組一度在梅塔克內(nèi)部地位很不穩(wěn)定,從未能恢復(fù)其在公司計(jì)算機(jī)化初期所獲得的榮譽(yù)。1995年

37、1月,小組的主管德議森和總經(jīng)理對(duì)梅塔克內(nèi)部信息系統(tǒng)未來(lái)方向進(jìn)行了一場(chǎng)爭(zhēng)論,然后就辭職了。漢森一直支持強(qiáng)大的、集中的IS小組,而瓊斯堅(jiān)持說(shuō)這樣一個(gè)小組在過(guò)去一直沒(méi)有效果。瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內(nèi)部MIS組織徹底改變的機(jī)會(huì)。信息系統(tǒng)的責(zé)任被完全移交給了運(yùn)作小組,該組織本身是分散的,以前的IS小組雇員現(xiàn)在變成了各個(gè)運(yùn)作部的成員。僅保留一個(gè)小的公司小組來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)運(yùn)作之間的IS活動(dòng)并設(shè)置公司全局的標(biāo)準(zhǔn)。除了這些結(jié)構(gòu)改變外,還出臺(tái)了一個(gè)新政策確保梅塔克不再由內(nèi)部建立系統(tǒng)。從外部購(gòu)買(mǎi)首先選擇的是軟件包解決問(wèn)題的方案,如果要求任何定制的軟件,都交給外部完成。盡管TOS方案出現(xiàn)了問(wèn)題,而且事實(shí)上梅塔克內(nèi)部

38、的整個(gè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問(wèn)題,但是西澳大利亞運(yùn)作總經(jīng)理安德魯·默里相信他正提議的綜合管理信息系統(tǒng)(IMI)方案,不會(huì)遇到相同的挑戰(zhàn)。默里認(rèn)為IMI方案不僅引入了新的業(yè)務(wù)方法,而且引人了新的計(jì)算機(jī)硬件和軟件以支持這些新方法。然而,他感到,選擇SAP,全球企業(yè)全局信息系統(tǒng)的供應(yīng)商做為軟件供應(yīng)者將減少引入所有這些新事物同時(shí)所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論如何，默里感到收益遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。并非所有的高層管理者都和默里一樣對(duì)該方案充滿(mǎn)熱情,執(zhí)行小組聽(tīng)到高層中的反對(duì)呼聲也很高。盡管沒(méi)人討論控制成本的重要性,但有幾個(gè)人感到該系統(tǒng)的收益絕對(duì)不值2350萬(wàn)美元的標(biāo)準(zhǔn),幾個(gè)工廠的執(zhí)行官相信他們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)已經(jīng)優(yōu)于IMI方案

39、所能提供的任何系統(tǒng),其他經(jīng)理對(duì)梅塔克應(yīng)用這樣一個(gè)大系統(tǒng)的能力,梅塔克職員真正使用該系統(tǒng)讓它發(fā)揮全部潛能的能力以及是否和何時(shí)它能真正完全運(yùn)作表示了擔(dān)心。事實(shí)上,他們感到2350萬(wàn)美元花在其他方面會(huì)更好。一個(gè)高層經(jīng)理很坦率地說(shuō)他將很難向他的運(yùn)作經(jīng)理解釋公司將沒(méi)有錢(qián)進(jìn)行他認(rèn)為很重要的現(xiàn)存生產(chǎn)資本的升級(jí)。盡管在管理小組里到處是怨言,但默里感到對(duì)方案主要的估價(jià)清楚地確定了對(duì)梅塔克的回報(bào)和方案內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。盡管方案小組仍在制定方案計(jì)劃的細(xì)節(jié),默里相信小組能夠準(zhǔn)時(shí)地按預(yù)算交付新的信息系統(tǒng)。同樣重要的是,堅(jiān)信方案對(duì)把梅塔克帶入21世紀(jì)至關(guān)重要,所以他堅(jiān)信繼續(xù)進(jìn)行這一方案是正確的。附錄1 G14成員的備忘錄送:所

40、有G14成員日期:1996年3月23日自:安德魯·默里主題:綜合管理信息（IMI)方案的提案附屬的文件概述了一個(gè)為梅塔克引人一個(gè)新的公司全局信息的提案,還附有對(duì)我們業(yè)務(wù)過(guò)程的一個(gè)全局審查。這個(gè)新的信息系統(tǒng)將使梅塔克做為低成本生產(chǎn)商進(jìn)入下個(gè)世紀(jì)。我們做了一個(gè)徹底的成本收益分析以及和這項(xiàng)技資相隨的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。我很高興全心贊成這一提案。我們的分析匯總也包括在這一文件中。這個(gè)方案總成本為2350萬(wàn)美元,對(duì)梅塔克而言是一筆巨大的支出。但我們相信,做這樣一筆投資對(duì)我們現(xiàn)在和今后都是非常重要的。沒(méi)有它,我們將很難實(shí)現(xiàn)到2000年成為最低成本生產(chǎn)商的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。正如你們所了解的,我們信息技術(shù)的狀況滯

41、后于例如BHP這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他們的低成本狀況有助于使其股票價(jià)格抵制住目前我們正經(jīng)歷的金屬價(jià)格的下跌。我們相信他們的信息系統(tǒng)是保持其低成本生產(chǎn)商地位的一個(gè)關(guān)鍵。我請(qǐng)求你們批準(zhǔn)這一提案以確保梅塔克繼續(xù)其出色的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。忠誠(chéng)的安德魯·默里西澳大利亞洲經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理附錄2 綜合管理信息方案的執(zhí)行方案匯總描述 IMI方案是梅塔克信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)資源的巨大投資。過(guò)去,梅塔克從未在信息系統(tǒng)上做過(guò)大型投資,IMI方案代表著告別過(guò)去的新的開(kāi)始。在過(guò)去,梅塔克是在一個(gè)運(yùn)作接一個(gè)運(yùn)作的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)信息系統(tǒng),很少注意各個(gè)運(yùn)作之間信息的共享,結(jié)果梅塔克的運(yùn)作部門(mén)有32個(gè)獨(dú)立的信息系統(tǒng),沒(méi)有一個(gè)能分享信息。運(yùn)作沒(méi)有標(biāo)

42、準(zhǔn)定義,在管理數(shù)據(jù)中精力有相當(dāng)大的重復(fù)。另外,信息系統(tǒng)主要用于報(bào)告的目的而非用于每日的基礎(chǔ)管理運(yùn)作。IMI方案首次要改正這一狀況。以下列出了它的明確目標(biāo)。目標(biāo) ·聯(lián)機(jī)、實(shí)時(shí)、訪問(wèn)生產(chǎn)數(shù)據(jù) ·聯(lián)機(jī)、實(shí)時(shí)、管理報(bào)告的能力 ·運(yùn)作中的標(biāo)準(zhǔn)定義主要收益 有形:·五年中勞動(dòng)力節(jié)約1000萬(wàn)美元 ·五年中盈利增長(zhǎng)5000萬(wàn)美元 無(wú)形:·變成更高效的主要力量主要成本估計(jì) ·2350萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)為對(duì)所描述的實(shí)施計(jì)劃方案的成本和收益進(jìn)行精確評(píng)估，將對(duì)以下方面進(jìn)行方案評(píng)分（其中括號(hào)內(nèi)為權(quán)重）：經(jīng)濟(jì)影響（10）、戰(zhàn)略適應(yīng)（2）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（2）、管理

43、信息（2）、競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)（2）、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（-1）、戰(zhàn)略性IS結(jié)構(gòu)（3）、定義不確定性（-2）、技術(shù)不確定性（-2）、IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)（-2）其中對(duì)經(jīng)濟(jì)影響的評(píng)分通過(guò)成本、收益分析，預(yù)計(jì)其投資回報(bào)高達(dá)60%，這與其他信息系統(tǒng)投資相比較時(shí)，在財(cái)務(wù)方面評(píng)分要比其他投資高的多，因而該方案的經(jīng)濟(jì)影響得了最高分5分。其他方面的評(píng)分分別如下各附錄。附錄3 戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分是根據(jù)提議方案對(duì)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的適應(yīng)程度得出的。方案成為企業(yè)戰(zhàn)略完整和重要的一部分時(shí),會(huì)得一個(gè)較高的戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分。戰(zhàn)略計(jì)劃將列出包括在目前計(jì)劃中的戰(zhàn)略目標(biāo)以供使用,通過(guò)這些來(lái)進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分如下:評(píng)分說(shuō)明0. 方案同任何確定的企業(yè)或部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)

44、沒(méi)有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系。1. 方案同任何確定的企業(yè)或部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但能達(dá)到很高的運(yùn)作效率。2. 方案同任何確定的企業(yè)或部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但卻是另一個(gè)(或另一些)能達(dá)到一部分戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(一個(gè)必須的前提)。3. 方案同任何確定的企業(yè)或部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但卻是另一個(gè)(或另一些)能達(dá)到全部戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(-個(gè)必須的前提)。4. 方案直接達(dá)到了一個(gè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。5.方案直接達(dá)到了一個(gè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分:4附錄4 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分是根據(jù)提議的方案直接或間接提供給企業(yè)一個(gè)增長(zhǎng)的競(jìng)

45、爭(zhēng)能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了減少運(yùn)作成本的運(yùn)作能力,這個(gè)方案就將得一個(gè)高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分。評(píng)分說(shuō)明0. 方案并不支持增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,它對(duì)運(yùn)作成本有很小或沒(méi)有影響。1. 方案通過(guò)提高運(yùn)作效率間接地提高了運(yùn)作單位的競(jìng)爭(zhēng)地位,但對(duì)整個(gè)企業(yè)的效率沒(méi)有影響。2. 方案通過(guò)在一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域改進(jìn)運(yùn)作效率從而提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。3. 方案極大地減少了運(yùn)作成本從而企業(yè)少量地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。4. 方案極大地減少了運(yùn)作成本從而企業(yè)適度地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。5. 方案極大地減少了運(yùn)作成本從而企業(yè)極大地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分:5附錄5 管理信息這一分類(lèi)的評(píng)分是根據(jù)方案給管理者提供管理信

46、息的程度,從而使他們能夠評(píng)估其運(yùn)作并用這種方式提高其功能效率,使企業(yè)極大地獲益。這一評(píng)分也依賴(lài)于這一管理信息支持企業(yè)關(guān)鍵活動(dòng)的程度。評(píng)分說(shuō)明0. 方案和支持核心活動(dòng)的管理信息(MISCA)無(wú)關(guān)。1. 方案和MISCA無(wú)關(guān),但卻為企業(yè)中輔助核心活動(dòng)的功能提供了一些數(shù)據(jù)。2. 方案和MISCA無(wú)關(guān),但卻為直接支持核心活動(dòng)的功能提供了信息。3. 方案和MISCA無(wú)關(guān),但卻為確定核心活動(dòng)提供了必須的信息,這些信息適當(dāng)運(yùn)作。4. 方案對(duì)未來(lái)提供MISCA是必需的。5.方案對(duì)當(dāng)前提供MISCA是必需的。 管理信息評(píng)分:5附錄6 競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)這一分類(lèi)的評(píng)分反映了不采取這一方案的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分說(shuō)明0. 方案可以被延

47、緩至少12個(gè)月而不影響競(jìng)爭(zhēng)地位;或者現(xiàn)有的系統(tǒng)和程序完全能產(chǎn)生相同的結(jié)果而不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位。1. 方案的延緩不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位,并且預(yù)期用最小的勞動(dòng)力成本就可以完全產(chǎn)生相同的結(jié)果。2. 方案的延緩不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位,但是要產(chǎn)生完全相同的結(jié)果,勞動(dòng)力成本要逐步上升。3. 如果方案被延緩,企業(yè)仍有能力對(duì)需求的變革作出反應(yīng)而不影響其競(jìng)爭(zhēng)地位,沒(méi)有這個(gè)新的系統(tǒng)也完全不會(huì)影響企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中迅速有效地做出反應(yīng)的能力。4. 方案的延緩有可能導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),或是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的損失,或是企業(yè)現(xiàn)有的成功活動(dòng)會(huì)因?yàn)槿鄙偬嶙h的系統(tǒng)而有可能減弱。5.方案的延緩將導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),或是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的損失,或是企業(yè)

48、現(xiàn)有的成功的活動(dòng)必定會(huì)因?yàn)槿鄙偬嶙h的系統(tǒng)而減弱。 競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)評(píng)分:5附錄7 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)這一分類(lèi)是根據(jù)系統(tǒng)依賴(lài)新的或未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和能力的程度而得出的。評(píng)分說(shuō)明0. 業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)有一個(gè)完整的計(jì)劃來(lái)實(shí)施提議的系統(tǒng)。管理到位,過(guò)程和程序已經(jīng)成文。方案還備有應(yīng)急計(jì)劃,有確定的擁護(hù)者,了解市場(chǎng),產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值增加被確定。14的價(jià)值是根據(jù)準(zhǔn)備狀態(tài)要素和風(fēng)險(xiǎn)要素相結(jié)合的形式得出的, 可以用以下檢查表實(shí)現(xiàn)這一目的。 是 否 不詳非常完整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域計(jì)劃業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理到位應(yīng)急計(jì)劃到位過(guò)程和程序到位計(jì)劃使用者的培訓(xùn)存在管理層擁護(hù)者產(chǎn)品很明確熟悉市場(chǎng)需求每一個(gè)“否"或“不詳",加0.55. 業(yè)

49、務(wù)領(lǐng)域企業(yè)并沒(méi)有計(jì)劃實(shí)施提議的系統(tǒng)。管理者對(duì)責(zé)任不明確,過(guò)程和程序尚未成文。應(yīng)急計(jì)劃沒(méi)到位,沒(méi)有確定的擁護(hù)者,產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值增加不確定,不了解市場(chǎng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分:附錄8 戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這一分類(lèi)的評(píng)分反應(yīng)了系統(tǒng)和信息系統(tǒng)及信息技術(shù)戰(zhàn)略相一玫的程度,是由信息系統(tǒng)和信息技術(shù)藍(lán)圖反映出來(lái)的。評(píng)分說(shuō)明0. 提議的方案和藍(lán)圖無(wú)關(guān)。1. 提議的方案是藍(lán)圖的一部分,但并沒(méi)有優(yōu)先考慮。2. 提議的方案是藍(lán)圖的一部分,支出較低,它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,也同其他先決條件方案沒(méi)有緊密聯(lián)系。3. 提議的方案是藍(lán)圖的基本部分,有中等的回報(bào),它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,但同其他先決條件方案有松馳的聯(lián)系。4. 提

50、議的方案是藍(lán)圖的基本部分,有很高的回報(bào),它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,但是同其他先決條件方案有緊密的聯(lián)系。5.提議的方案是藍(lán)圖的基本部分,并且是首先要實(shí)施的部分,它是實(shí)施其他藍(lán)圖方案的先決條件。 戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)評(píng)分:5附錄9 定義的不確定性這一分類(lèi)度量了方案評(píng)述的不確定性和未批準(zhǔn)的程度評(píng)分說(shuō)明0. 要求被確定和批準(zhǔn),詳述被確定和批準(zhǔn),投資領(lǐng)域直截了當(dāng),改變的可能性很小。1. 要求被適度確定,詳述被適度確定,沒(méi)有正式批準(zhǔn),投資領(lǐng)域直截了當(dāng),非常規(guī)改變的可能性很小。2. 要求被適度確定,詳述被適度確定,投資領(lǐng)域直接了當(dāng),非常規(guī)改變有合理的可能性。3. 要求被適度確定,詳述被適度確定,技資領(lǐng)域

51、直接了當(dāng),改變幾乎是一定和立刻發(fā)生的。4. 要求沒(méi)有被確定,詳述沒(méi)有被確定,領(lǐng)域非常復(fù)雜,改變幾乎是一定發(fā)生的,甚至在方案期也是。5.要求是未知的,詳述也是未知的,領(lǐng)域非常復(fù)雜,改變有可能正在發(fā)生,但關(guān)鍵要求是未知的。 定義的不確定性評(píng)分:2附錄10 技術(shù)的不確定性這一分類(lèi)度量了系統(tǒng)依賴(lài)新的或者未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)、硬件、軟件和系統(tǒng)的程度技術(shù)要求1. 沒(méi)有對(duì)職員、管理者有新的技術(shù)要求。二者都富有經(jīng)驗(yàn)。2. 對(duì)職員有新的技術(shù)要求,對(duì)管理者沒(méi)有。3. 對(duì)職員、管理者有一些新的技術(shù)要求。4. 對(duì)職員有一些新的技術(shù)要求,對(duì)管理者有全面的新的技術(shù)要求。5. 對(duì)管理者有一些新的技術(shù)要求,對(duì)職員有全面的新的技術(shù)要

52、求6. 對(duì)管理者和職員都有全面的新的技術(shù)要求。硬件依靠1. 硬件正在應(yīng)用于一個(gè)類(lèi)似的應(yīng)用中。2. 硬件正在應(yīng)用,但這是一個(gè)不同的應(yīng)用3. 硬件存在并已被測(cè)試,但并未正常運(yùn)轉(zhuǎn)4. 硬件存在,但仍未在企業(yè)中使用。5. 一些關(guān)鍵特性未被測(cè)試或執(zhí)行。6. MIS結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵要求現(xiàn)在不能滿(mǎn)足。軟件依靠(不同于應(yīng)用軟件)1. 標(biāo)準(zhǔn)軟件,簡(jiǎn)單明了,沒(méi)有編程要求。2. 標(biāo)準(zhǔn)軟件在使用,但要求復(fù)雜的編程。3. 要求軟件間一些新的界面,可能要求復(fù)雜的編程。4. 在運(yùn)行軟件時(shí)要求一些新的特性,可能要求軟件的一些復(fù)雜界面。5. 需要目前并不支持的特性,要求適度先進(jìn)于當(dāng)?shù)氐淖罡咚健?. 要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)先進(jìn)于最高水平。應(yīng)用軟件

53、1. 要求對(duì)現(xiàn)有程序做極小的修改。2. 商業(yè)程序做極小的修改就可使用或內(nèi)部程序做極小的修改就可內(nèi)部使用，或內(nèi)部開(kāi)發(fā)軟件的復(fù)雜程度很低。3. 商業(yè)程序做極小的修改就可使用，或內(nèi)部程序可以使用，但要做全面的修改，或內(nèi)部開(kāi)發(fā)軟件的設(shè)計(jì)復(fù)雜程度很低，但有一定的編程復(fù)雜性。4. 可以使用商業(yè)程序,但復(fù)雜程度很高,內(nèi)部開(kāi)發(fā)軟件也可以,但有一定的困難。5. 沒(méi)有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,要求復(fù)雜的設(shè)計(jì)和編程,有一定的困難。6. 沒(méi)有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,要求復(fù)雜的設(shè)計(jì)和編程,即使從外定訂購(gòu)也是如此。技術(shù)要求評(píng)分:5 硬件依靠評(píng)分:5 軟件依靠評(píng)分:3 應(yīng)用軟件評(píng)分:3 總計(jì)=16 技術(shù)的不確定性評(píng)分:16/

54、4=4附錄11 IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)這一分類(lèi)的評(píng)分是根據(jù)所要求的其他前提服務(wù)或環(huán)境設(shè)備方面的技術(shù)領(lǐng)域技資程度得出評(píng)分說(shuō)明1. 系統(tǒng)使用現(xiàn)有的服務(wù)和設(shè)備,不要求在IS的前期設(shè)備(例如數(shù)據(jù)庫(kù)管理)上投資,方案本身沒(méi)有直接的先期成本。2. 要求改變計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)基本組成部分,相應(yīng)的直接方案成本的先期技資相對(duì)而言很小。3. 要求對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的幾個(gè)基本組成部分進(jìn)行小的改變,為適應(yīng)這一方案,有必要做一些先期投資,這個(gè)方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后或許還需要一些后期技資。4. 要求對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的幾個(gè)基本組成部分進(jìn)行適度改變,為適應(yīng)這一方案,必須有一些先期技資,這個(gè)方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后

55、將需要一些后期投資。5. 要求對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的多個(gè)組成部分進(jìn)行適度改變,為適應(yīng)這一方案,在職員軟件、硬件和管理方面一般要進(jìn)行高額的先期投資。這一投資并不包括在直接方案成本中,而是相當(dāng)于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的IS設(shè)備投資。6.要求計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的多個(gè)組成部分進(jìn)行巨大改變,為適應(yīng)這一方案,在職員軟件、硬件和管理方面必需有相當(dāng)大的先期投資。這一投資并不包括在直接方案成本中,但是相當(dāng)于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的IS設(shè)備技資。 IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)鳳險(xiǎn)評(píng)分:5管理信息系統(tǒng)案例3進(jìn)銷(xiāo)存信息系統(tǒng)的分析主講教師：戚桂杰山東大學(xué)管理學(xué)院案例目的：這個(gè)案例是在進(jìn)銷(xiāo)存信息系統(tǒng)應(yīng)用的基礎(chǔ)上，分析業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)傳遞之間的關(guān)系。學(xué)生應(yīng)從中了解信息系統(tǒng)建設(shè)中業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化的重要性。案例使用方式：本案例將在課堂進(jìn)行討論。案例內(nèi)容：進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)分析報(bào)告 進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)思想進(jìn)銷(xiāo)存管理系統(tǒng)是一套運(yùn)行于中文Window3.x、Window9x平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)（特別是貿(mào)易型企業(yè)）計(jì)算機(jī)輔助管理的專(zhuān)業(yè)軟件，從貨品訂貨采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)管理（出入庫(kù)管理、庫(kù)存控制）、門(mén)市銷(xiāo)售、客戶(hù)管理（客戶(hù)檔案、客戶(hù)往來(lái)帳管理）、公司帳戶(hù)及資金管理到庫(kù)存統(tǒng)計(jì)、成本核算、帳款統(tǒng)計(jì)，輸出多達(dá)數(shù)十種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表、曲線圖表，涉及了企業(yè)進(jìn)、銷(xiāo)、存管理的主