企業(yè)人力資源管理考試三級技能綜合案例

1、1、人力資源規(guī)劃案例 1 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)，技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個事業(yè)部共有員工104人，后勤部門員工30人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動較大。因此，在繁忙時員工（尤其是開發(fā)和技術(shù)人員）會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立刻適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要。但在開發(fā)任務(wù)相對清淡的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的固定人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。 請回答

2、以下問題： （1）該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為該公司提供解決問題的建議。2、招聘案例2 ：豐田公司的全面招聘體系豐田公司著名的"看板生產(chǎn)系統(tǒng)"和"全面質(zhì)量管理"體系名揚(yáng)天下,但是其行之有效的"全面招聘體系"鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費(fèi)大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細(xì)選來形容一點(diǎn)也不過分。一、"全面招聘體系"內(nèi)容    豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6

3、大階段,前5個階段招聘大約要持續(xù)5-6天。    第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu),進(jìn)行初步的篩選。應(yīng)聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程,許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。    第二階段是評估員工的技術(shù)知識和工作潛能。通常會要求員工進(jìn)行基本能力和職

4、業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員,更加需要進(jìn)行6個小時的現(xiàn)場實(shí)際機(jī)器和工具操作測試。通過1-2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人的豐田公司。    第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實(shí)地問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個小時的實(shí)際

5、汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組,負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。第4階段應(yīng)聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動能力。    通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全

6、面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。    最后在第6階段,新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估,新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)問題：1、豐田公司到底招聘什么樣素質(zhì)的員工?2、豐田公司招聘體系的特點(diǎn)是什么？有什么缺陷嗎？3、從中你受到了什么啟發(fā)？ 豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關(guān)系的員工,因?yàn)楣痉浅Ｗ⒅貓F(tuán)隊(duì)精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點(diǎn)就是品質(zhì),因此需要員工對于高品質(zhì)的工

7、作進(jìn)行承諾;再次,公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊(duì)伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說:“受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。” 品質(zhì)是豐田公司的核心價值觀之一,因此,公司也在找尋對于工作質(zhì)量有責(zé)任感的員工。小組面試的一個主要原因,就是發(fā)現(xiàn)員工自己最感到驕傲的成就。  豐田公司的生產(chǎn)體系基于決策的一致性、工作輪換制、富有彈性的職業(yè)發(fā)展路線。這就需要頭腦開闊靈活,適應(yīng)力強(qiáng)的員工隊(duì)伍,而不是因循守舊的教條主義者,豐田公司的全面招聘體系正是為此而設(shè)計(jì)的。 豐田公司

8、全面招聘體系的主要特點(diǎn):  1.不僅僅是招聘員工的技能,還要考慮員工的價值觀念。員工是否具備優(yōu)秀的素質(zhì)、持續(xù)改善精神、誠實(shí)可信等素質(zhì),對于員工基本價值觀念的考察可以得出相關(guān)的答案,全面招聘體系就是考察員工基于這些價值觀念的團(tuán)隊(duì)精神。    2.必須為復(fù)雜的招聘過程付出時間和精力。通常豐田公司在招聘初級員工的面試時間達(dá)到8-10小時是非常平常的,一般可能高達(dá)20個小時,大量時間和精力的投人是取得人才的關(guān)鍵。    3.企業(yè)的需要和員工的價值觀以及技能相適應(yīng)。小組工作制、持續(xù)改善和彈性工作制度是豐田公司的核心

9、價值觀,解決問題能力、人際關(guān)系技巧、優(yōu)良品質(zhì)的追求是錄用員工的關(guān)鍵要素。    4.員工的自我選擇也是重要的招聘過程。豐田公司不論在招聘的初期,還是在長達(dá)6個月的試用期中,給予員工雙向選擇的機(jī)會,同時淘汰不能勝任的員工。整個全面招聘體系需要應(yīng)聘員工做出同樣的犧牲,員工需要花費(fèi)大量的時間和竭盡全力才能得以人選。豐田公司的招聘流程必須是經(jīng)過六個階段，招聘成本太高。在第六階段時,應(yīng)聘者走了,不是浪費(fèi)人力資源成本? 招聘過程煩瑣，而且這種招聘不適合招聘一般性的人員以及生產(chǎn)工人。人才適用原則，并不是最優(yōu)秀的就是最適合崗位的。對于第六階段時的人,是不是豐田

10、公司的培訓(xùn)系統(tǒng)上場了?案例3 招聘案例2002年11月，著名的Z超市在市人才市場召開了專場招聘會，擬在市招聘15名銷售部門經(jīng)理招聘當(dāng)天，的招聘工作人員把市人才市場的樓大廳布置得井井有條樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫三樓門口放著一臺電視機(jī)連續(xù)播放著介紹資料的影碟負(fù)責(zé)招聘工作的邢女士說：T重視流程管理，招聘工作也不例外我們在招聘時早已做充分的準(zhǔn)備，制定了定了詳細(xì)的招聘計(jì)劃，我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，招聘的質(zhì)量不會有問題。TZ的招聘主要有以下幾個步驟：（1）領(lǐng)表進(jìn)場的應(yīng)聘十要先在入口處領(lǐng)取一張申請表，填寫有關(guān)個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ工作等問題領(lǐng)表，這個看似簡單的過程卻能淘汰

11、掉不少應(yīng)聘者，比如有些人來應(yīng)聘，卻沒有準(zhǔn)備簡歷和聯(lián)片等基本資料，認(rèn)為他們可能缺乏策劃組織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經(jīng)理，通常是不給此類應(yīng)聘者機(jī)會的。（2）初選。應(yīng)聘者填好表格，將其交給人力資源部的工作人員，由他們進(jìn)行初選。刑女士說，在這個過程中，TZ會認(rèn)真地看申請表，問應(yīng)聘者一些問題，淘汰一些明顯不適合到工作的應(yīng)聘者。（3）初試。通過Z的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了Z的一個門店的位部門經(jīng)理（包括4個銷售部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理）參加面試，經(jīng)理們都會問一些問題。根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的狀況，都會寫、的評語。通常被評為“A、B”者才有可能參加下一輪面試（4）復(fù)試。

12、一周內(nèi)會接到 人力資源部的復(fù)試電話通知接下來還要經(jīng)過至少2次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時，初試過關(guān)的1位人員中大約會1位能夠成為TZ的員工。請回答下列問題：TZ在H市人才市場召開招聘會，要做哪些準(zhǔn)備工作？在TZ招聘流程的“初選”階段，審查申請表時，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？如果您是TZ銷售部門的經(jīng)理，在招聘的“初試”階段擔(dān)任主考官，請您采用開放式的提問方式，向應(yīng)聘者提出四個問題。1、準(zhǔn)備展位2、準(zhǔn)備資料和設(shè)備3、招聘人員的準(zhǔn)備4、與有關(guān)協(xié)作方溝通聯(lián)系5、招聘會的宣傳工作6、招聘會后的工作判斷應(yīng)聘者的態(tài)度 關(guān)注也職業(yè)相關(guān)的問題 注明可疑之處案例4 虛假信息的識別雙環(huán)公司是國內(nèi)知名的建材生產(chǎn)廠

13、商，因業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大，需要招聘若干名銷售代表。公司通過網(wǎng)站登出廣告，一個星期后，公司的人力資源部收到上百份簡歷。在以往的簡歷中常常存在著虛假信息，而且在面試中，應(yīng)聘者為了獲得工作，也常常隱瞞一些真實(shí)情況。如果您是雙環(huán)公司招聘小組的一員，您將如何處理以下問題： 如何甄別簡歷中的虛假信息？ 在面試中，應(yīng)運(yùn)用哪些技巧獲得應(yīng)聘者的真實(shí)信息？案例5 心理測試某公司在人員選拔過程中，為了有效評定應(yīng)聘者的能力特征和發(fā)展?jié)摿?，決定采用心理測試方法對應(yīng)聘者進(jìn)行心理測評，試問：什么是心理測試?心理測試所包含的具體內(nèi)容是什么?組織心理測試時應(yīng)注意那些問題?所謂的心理測試是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激

14、，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。普通能力傾向測試 特殊職業(yè)能力測試 心理運(yùn)動機(jī)能測試1、要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)；2、要有嚴(yán)格的程序；3、心理測試的結(jié)果不能作為惟一評定依據(jù)。 案例6 招聘天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店在過去的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大約有50的人員不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開了 一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出

15、席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁被更換 的原因，并試圖得出一個全面的解決方案首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所，或 者在報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試 (一份智力測試和兩份性格測試)，有限的個人資歷檢查以及必要的面試行政副總裁認(rèn)為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看上去挺 不錯，他們說起話來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯地暴露出來了。董事長則認(rèn)為，根本的問題在于沒有根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才?！皬谋砻嫔峡矗瑤缀跛形覀冧浻玫娜硕寄軌蛲瓿深I(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他

16、們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘時過分強(qiáng)調(diào)了人員的性格特征， 而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人是來 自與其任職無關(guān)的行業(yè)行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在30多歲，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。會議結(jié)束的時候，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘上存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量！”。 請回答下列問題： 天洪公

17、司管理人員的招聘有什么問題?造成這些問題的原因是什么?您對該公司管理人員的招聘有哪些更好、更具體的建議?1、答案要點(diǎn)：（1）天洪公司管理人員的招聘工作存在的問題主要是被聘人員與公司的不相容。產(chǎn)生這一問題的一個重要原因在于天洪公司招聘工作的若干環(huán)節(jié)沒有做好，具體表現(xiàn)在：在人員挑選的工具中,有三份測試，過分地強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特（2分）招聘沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)，尤其是在零售業(yè)方面的工作閱歷，而只是對應(yīng)聘人員進(jìn)行了有限的資格審查； （2分）在面試時，是由行政人員主持的，他們對應(yīng)聘人員所從事崗位的資格要求可能了解不深，這樣也會影響招聘的質(zhì)量；（2分）對應(yīng)聘人員的人際交往能力，溝通能力等素質(zhì)的考察

18、，天洪公司的招聘沒有有效的手段 （2分）對招聘工作缺乏必要的總結(jié)?！霸谶^去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇”，這足以看出，天洪公司的招聘沒有做招聘的后續(xù)工作，即對被招聘人員的工作做跟蹤調(diào)查，并對外聘人員的荔枝從招聘的角度分析原因。 （2分）（2）建議天洪公司管理人員的招聘應(yīng)該注意：按照被招聘人員的工作說明書，明確對應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求 （2分）按照應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求，選擇適合的人員工具，建議使用“簡歷+申請表”篩選、“智力+性格”測試、面試的方式進(jìn)行人員挑選； （2分）在總結(jié)以前招聘經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,結(jié)合對應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求以及專家的意見,認(rèn)真設(shè)計(jì)申請表以及各種測試

19、的題目；2分）面試可以分為初試與復(fù)試，面試官必須包括與應(yīng)聘人員所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理或天洪公司的總經(jīng)理；（2分）在被聘人員的試用期內(nèi)，以及以后的工作中，公司應(yīng)該對被聘人員的工作做跟蹤式的調(diào)查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。 （2分） 案例7 招聘魚油是一種具有調(diào)節(jié)血脂和健腦益智等療效的舶來保健品，1996年中國第一個魚油制造公司在H集團(tuán)誕生。H集團(tuán)地靠黃海，在遠(yuǎn)洋捕撈和海產(chǎn)品加工方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，H集團(tuán)年產(chǎn)值為3億多元。H集團(tuán)老板是一位高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)領(lǐng)頭人，在綜合分析了集團(tuán)的各種資源狀況后，決定發(fā)展海洋高科技產(chǎn)業(yè)。 H集團(tuán)因?yàn)閾碛写罅康牡徒?jīng)濟(jì)價值魚類原料，再利用中科院的技術(shù)和北京化工大學(xué)

20、的設(shè)備，所以生產(chǎn)出來的魚油在成本上具有很大的價格優(yōu)勢。該集團(tuán)老板想通過這個具有很強(qiáng)競爭力的產(chǎn)品打開市場，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，為進(jìn)一步開發(fā)海洋系列保健品、甚至化妝品打下堅(jiān)實(shí)的營銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。盡管該集團(tuán)沒有任何消費(fèi)品銷售經(jīng)驗(yàn)，老板還是堅(jiān)決要自己操作市場。在戰(zhàn)略上老板具有遠(yuǎn)見和霸氣：一年內(nèi)占領(lǐng)華東和東北，三年內(nèi)構(gòu)建全國銷售版圖，爭取五年成為海洋高科技第一品牌，然后借殼上市，品牌延伸挺進(jìn)海洋生物化妝品，建立海洋生物王國老板的宏偉藍(lán)圖鼓舞著集團(tuán)的所有員工。 1997年，市場營銷工作風(fēng)風(fēng)火火地開展起來。當(dāng)時從三株集團(tuán)高薪挖來了一大批銷售精英。三株人的大刀闊斧與H集團(tuán)老板的宏偉藍(lán)圖一拍即合。外聘團(tuán)隊(duì)是企業(yè)老板

21、眼中的千里馬，企業(yè)老板是外聘人眼中的伯樂，此時企業(yè)主和空降兵簡直是在度蜜月，充滿著幸福和希望。在幾個月內(nèi)，面向全國招聘營銷精英近百人，進(jìn)行了簡單的業(yè)務(wù)培訓(xùn)后就分赴全國各地。在沒有經(jīng)過任何營銷試點(diǎn)的情況下，以氣吞山河之勢占領(lǐng)山東，挺進(jìn)江浙，開發(fā)河北，進(jìn)入東北，大有一夜走紅之勢。殊不知，營銷管理隱患的種子在一片歡歌中悄然萌芽。 1998年，企業(yè)老板面對外聘總經(jīng)理不斷要權(quán)，在經(jīng)營上產(chǎn)生很大分歧，老板開始擔(dān)心無法掌控外聘總經(jīng)理。于是把外聘總經(jīng)理悄然從舵手的位置上換了下來，安排上了自己從工廠中挑選的可以信賴的干將。在老板看來，市場操作不過如此。但市場并沒按照他想像的那樣發(fā)展，由于新任總經(jīng)理缺乏基本的市場

22、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，危機(jī)開始連續(xù)爆發(fā)。呆死賬大量產(chǎn)生，業(yè)務(wù)骨干隨同原總經(jīng)理集體跳槽到競爭對手。工廠出身的新任總經(jīng)理工作不力，用了很長一段時間收拾公司的爛攤子也沒有轉(zhuǎn)機(jī)，集團(tuán)老板決定調(diào)任原集團(tuán)辦公室主任擔(dān)任營銷公司總經(jīng)理，新官上任三把火：調(diào)整辦公室格局、降低工人工資、換親信上任，新官胡亂地?zé)巳鸦鸷?，天天沉醉于觥籌交錯之中。全公司月銷量急劇滑坡到十幾萬元，工資發(fā)放都緊張。 于是在原集團(tuán)辦公室主任上任4個月后，集團(tuán)老板再次決定換上了營銷公司的財務(wù)經(jīng)理做營銷公司總經(jīng)理。雖然財務(wù)經(jīng)理兢兢業(yè)業(yè)，但畢竟以前的“懂行”都是在走馬“觀”花，上任后才發(fā)現(xiàn)自己力不從心問題：1、 H集團(tuán)在人員招聘中（主要是銷售公司總經(jīng)理）

23、存在什么問題？2、 請你為H集團(tuán)設(shè)計(jì)一個銷售公司總經(jīng)理的招聘方案。 3、培訓(xùn) 案例8 培訓(xùn)我在一家醫(yī)藥公司做HR經(jīng)理的時候，老板很重視企業(yè)文化，在大小會議上一次一次提議進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，并要求我立即在公司組織企業(yè)文化培訓(xùn)。于是，第一步，我匆匆忙忙根據(jù)公司老板的一些講話內(nèi)容，臨時在書本上查找的一些企業(yè)文化理論方面的知識，并自作聰明地下載了一些名企的企業(yè)文化案例，整理了一套表面看起來“華麗”的文化手冊，我記得主要有理念文化、行為文化等內(nèi)容，各種理念綜合起來有10多頁。第二步，我以總經(jīng)理的名義，很強(qiáng)硬地要求所有人員必須參加培訓(xùn)課程，并不惜暫停一天業(yè)務(wù)，然后，租了一個教室，“眉毛胡子一把抓”，不分對象

24、地講了一天。我依然記得，當(dāng)時，自己憑借著上課的一些經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)了許多優(yōu)秀的案例，同事們反應(yīng)也比較活躍，并反映信息說還可以。但當(dāng)我之后問他們，我們公司的企業(yè)文化培訓(xùn)知道有哪些內(nèi)容時，大部分給我的反應(yīng)是茫然，或者告訴我記得的是一些優(yōu)秀企業(yè)文化的案例。至于關(guān)乎到自己公司，除依稀記得幾句口號外，連基本的意思都一無所知了。 1、大道無形，企業(yè)文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設(shè)從哪入手，重點(diǎn)在哪，所以也導(dǎo)致了很多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)與CIS混為一談，口號標(biāo)語滿天飛，但企業(yè)的文化建設(shè)卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。通過大量的研究和咨詢實(shí)

25、踐，我們認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。2、很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而是整個企業(yè)的價值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文化，才是有價值的企業(yè)文化。 3、強(qiáng)制導(dǎo)入企業(yè)文化。企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。4

26、、企業(yè)文化僅僅是激勵和約束員工 5、很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。 6、“大雜燴”培訓(xùn)。 7、培訓(xùn)方式生硬。 案例9 培訓(xùn)方案某民營企業(yè)是一個由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬元，其組織機(jī)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化的方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的

27、基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)并購協(xié)議，安排在新組建的電 信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠名中低管理人員，與公司新委派來的名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的方式。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。請回答以下問題：（） 與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電

28、信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？（） 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確軌道？（） 上級要求人力資源設(shè)計(jì)一個培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作，您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師？為什么？案例10 培訓(xùn)工作為了打造學(xué)習(xí)型組織,A公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%,其是否使用到位作為考核人力資源部的一項(xiàng)指標(biāo)。2004年初公司雨季全年的毛利為2000萬元,因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。但到10月底，公司經(jīng)營狀況非

29、常好,預(yù)計(jì)全年毛利達(dá)到2700萬元左右,因此公司將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo),人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時間緊,小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告,凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報名,然后要求各部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較中,各部門在派人參加培訓(xùn)時都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去,而這些人員雖然覺得課上的不錯,但因?yàn)楹妥约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)不大,且公司對此沒有嚴(yán)格的考核與獎勵措施,所以參加培訓(xùn)人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處？A公司

30、的培訓(xùn)工作存在哪些問題？ 案例11 培訓(xùn)管理某制造公司擁有近400名工人，大約一年前，失去了來那個個較大的主顧，因?yàn)閷Ξa(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。公司研究后一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查以及管理部門的疏忽，缺乏質(zhì)量管理意識。于是決定開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決。授課時間安排在工作時間之后，每個周五晚上7：00-9：00，歷時10周，不付給額外的薪水，可以自愿聽課。但主管表示，若果一名員工積極參加，將記錄在個人檔案里，以后設(shè)計(jì)加薪或提職問題時，將給予考慮。課程由質(zhì)量管理部門的李工程師講座，有時放錄相片，并進(jìn)行一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響的客觀條

31、件，質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法，質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法抽樣檢查等。公司所有有興趣的員工包括監(jiān)管人員都可以聽課。課程開始時，聽課人數(shù)平均60人左右。快結(jié)束時，已經(jīng)下降到30人左右。因?yàn)樵谥芪宓耐砩?，許多聽課的人心不在焉，有部分人離家遠(yuǎn)，聽一半就提前回家 。在總結(jié)課程培訓(xùn)的時候，人力資源經(jīng)理平價說：李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實(shí)，知識系統(tǒng)，很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)減少不是他的過錯。請回答：您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？如果您是人力資源經(jīng)理，您會怎樣安排培訓(xùn)這個項(xiàng)目？4、績效管理案例12 績效考核某公司又到了年終績效考核的時候，從主管到員工每個人都忐忑不安，公司采取強(qiáng)迫分布法的

32、末尾淘汰法。到年底劃分五個等級，若一次在最后一級降工資一級。兩次則下崗培訓(xùn)。重新上崗后再被排在最后一級，則被淘汰，培訓(xùn)期間只發(fā)基本生活費(fèi)。主管人員和員工都很有意見。財務(wù)部老高更是為難。該部門是職能部門，大家都沒什么錯誤，工作完成很好，誰評為最后一級都不合適。去年小田因?yàn)榧依镉惺抡埩藥滋旒?，有幾次遲到，但是也沒耽誤工作，老高梅辦法只好把小田報上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年，又把誰報上去呢？請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考評？為什么？如果重新設(shè)計(jì)財務(wù)部的績效考評方案，您認(rèn)為該注意哪些問題？(1)財務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績效考核,因?yàn)?硬性分配法使用的一個假設(shè)是,員工的行為

33、和工作績效整體呈正態(tài)分布,即員工的工作行為和工作業(yè)績好中差存在一定的比例關(guān)系,中的員工應(yīng)該最多,好與差的很少（4分）.而財務(wù)部員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中可看出，員工業(yè)績之間的差距很小，因此不適合采用硬性分布法進(jìn)行考評。（4分）2）為財務(wù)部門設(shè)計(jì)考評方案，應(yīng)注意以下問題：明確考評目的（2分）；根據(jù)目標(biāo)確定考核指標(biāo)，考評指標(biāo)要全面，業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)都要包括（3分）；考評指標(biāo)的比重分配要合理（2分）；選擇合適的考評方法，建議使用行為觀察量表法，要求考評者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對被考評者進(jìn)行評價打分（3分）；重視績效面談的作用（2分）。 案例13 績效管

34、理 小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具休要求。 在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個談話過程是

35、令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。 請您結(jié)合本回答下列問題： （1）績效面談在績交管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？ （2）經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？ （1）說明員工績效面談的

36、作用： 使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認(rèn)識通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標(biāo)、考評方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識，有利于下一輪績效考評工作的開展。 將員工績效考評的情況的反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。 依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。 圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到： 對考評者以及被考評者明確考評的目的； 明確績效面談的目的； 加強(qiáng)對考評者的面談技巧的培訓(xùn)。 （2）分析問題產(chǎn)生 原因 表面上看，是“績效面談”使得小王

37、感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況 公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清； 小王的上司對小王有偏見； 小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。 （3）提出解決問題的對策 考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。 考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集。 考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。 在績效管理中，如何保證考評的準(zhǔn)確性是一個重要問題，請問影響考評準(zhǔn)確性的因素原因有哪些？（1）考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性（2）考評者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲、親者寬，

38、疏者嚴(yán)（3）觀察不全面，記憶力不好（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等。 甲和乙是你的兩個很強(qiáng)的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常在工作上給對方制造麻煩，對本部門的其他員工造成了不良的影響。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個對完成部門的年度業(yè)績目標(biāo)都非常重要。作為他們的直接上司，你應(yīng)該如何處理這件事情？1、績效面談是整個績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)，應(yīng)給予充分的重視。2、成隊(duì)比較法：也稱配對比較法，兩兩比較法。優(yōu)缺點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在那些方面比較出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人員范圍不大、數(shù)量不多的情況下采用本方法。 3、關(guān)鍵事件法：也

39、稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關(guān)鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計(jì)劃密切結(jié)合在一起。特點(diǎn)：為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一整年的表現(xiàn)；以事實(shí)為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效的。缺點(diǎn)：對關(guān)鍵事件的觀察和記錄費(fèi)時費(fèi)力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。5、薪酬管理案例15 薪酬管理今年，某公司通過調(diào)查大膽地進(jìn)行了改革，建立了被稱之為“寬帶型”的新的薪酬制度，采用了薪酬等級相對少，變動范圍較寬，即6個薪酬

40、等級，最高與最低值之間的區(qū)間變動率為300%的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，改變了原有的25個薪酬等級，薪酬等級最高與最低之間的區(qū)間變動率為50%的狀況。 請您分析說明：該公司薪酬制度改革前后，各實(shí)行的是什么樣的薪酬等級類型，它們各有什么特點(diǎn)？比較分析該公司新推行的薪酬制度具有哪些優(yōu)點(diǎn)。 案例16 薪酬管理某軟件開發(fā)公司，從一個僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了近1000人。 在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術(shù)過硬、貢獻(xiàn)大，工資、獎金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個個干得都開心，也沒有人有怨言。然

41、而隨著公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員增多，老板的判斷也不是那么準(zhǔn)確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動。倒不是因?yàn)閭€人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。 新制度經(jīng)過一段時間的運(yùn)作后，人力資源部招聘主管開始報告工作，由于公司提供的工資水平在市場沒有競爭力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因?yàn)楣镜墓べY結(jié)構(gòu)是基本工資+獎金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)基本工資，對獎金他們沒有把握的部分，認(rèn)為有可能是

42、公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個問題進(jìn)行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴(kuò)展的關(guān)鍵時期，正需要大量引進(jìn)高素質(zhì)人才，在這個節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎金。在月度考核時，績效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮動工資；績效差的員工浮動工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎勵多少錢，就有人要被扣除多少錢。 對浮動工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源

43、部工作，認(rèn)為這個制度對促進(jìn)部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當(dāng)有員工被扣浮動工資后，就覺得公司的這個制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個人的工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實(shí)。而那些績效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因?yàn)樗麄兌嗄玫腻X，就是和他們同一個部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實(shí)施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動工資扣得過嚴(yán)，員工流動性增大，如果放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工又得不到激勵。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動工

44、資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個公司的浮動工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自TOP 20的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？ 經(jīng)歷了這么一個過程，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，當(dāng)時制訂出基本工資+浮動工資的工資制度，正是在公司大量引進(jìn)人才階段，那個工資制度在特定時期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵的，于是仍然希望改為原有的獎金激勵方式。但是任何好的激勵制度都要建立在公司營利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長期發(fā)展。如果從公司的利潤中額外出

45、一部分資金作為獎金來源的話，無疑會減少公司的利潤。如果公司不拿出額外資金作為獎金的來源，可能獎金方案根本無法實(shí)行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長工資，也不行；如果將原有工資中的浮動工資全部拿出來作為獎金的來源，肯定會影響員工的士氣，他們會理解為公司普降工資，這是個敏感的焦點(diǎn)，可不能輕易動啊。一個尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。 問題： 1、 你如何評價該公司現(xiàn)有的浮動工資制和原來實(shí)行的獎金激勵方式？ 2、如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？案例17 薪酬設(shè)計(jì)某食品公司是

46、一家生產(chǎn)方便面的外商獨(dú)資企業(yè)。由于在開創(chuàng)初期實(shí)施了卓有成效的經(jīng)營戰(zhàn)略，使產(chǎn)品一炮打響，并迅速占領(lǐng)了我國市場。隨著市場的擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模也急劇擴(kuò)張，生產(chǎn)線由初期的兩條擴(kuò)展到12條，人員也增至上千人，但隨之而來的是管理上暴露出種種問題。最為突出的是員工報酬問題。各部門人員都覺得自己的付出比別人多，而得到的并不比別人多，所以都認(rèn)為報酬不平衡，戲稱這是“資本主義”的大鍋飯。生產(chǎn)部門的人員也強(qiáng)調(diào)自己的勞動強(qiáng)度大，而工資水平卻很低。事實(shí)也確實(shí)如此，例如在炎熱的夏季，生產(chǎn)人員要在溫度高達(dá)攝氏40多度的車間里作業(yè)持續(xù)工作8個小時，其勞動強(qiáng)度可想而知。經(jīng)營部門的人員強(qiáng)調(diào)他們整天在外面跑，既辛苦又承受著很大的壓力。

47、還有人員強(qiáng)調(diào)自己的工作責(zé)任大、高風(fēng)險，等等。大家各執(zhí)一詞，怨聲載道?，F(xiàn)在一年行將結(jié)束，新的年度又快開始了，公司究竟應(yīng)該怎樣做才能改變目前這種被動分配局面呢？公司總經(jīng)理決定聘請企業(yè)外的專家協(xié)助解決，重新構(gòu)建一套更加確實(shí)可行的薪酬方案。專家們經(jīng)過一番調(diào)查研究，決定從工作崗位分析開始。 請回答問題：（1）薪酬方案的設(shè)計(jì)為什么從工作崗位分析開始？它的作用是什么?（2）如何作好工作崗位分析的準(zhǔn)備工作？案例18 薪酬制度某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結(jié)果確定的進(jìn)入年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整該

48、公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢下需要制定一套更有效的新酬制度這套制度應(yīng)根據(jù)勞動的差別適當(dāng)拉開新酬的差距，以有利于強(qiáng)化對員工的激勵作用，提高組織的凝聚力，促進(jìn)員工隊(duì)伍的建設(shè)同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)動請您根據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌ΜF(xiàn)行的薪酬制度進(jìn)行調(diào)整才能達(dá)到該公司領(lǐng)導(dǎo)的要求 案例19 提薪方案桐林公司是主要從事家用電器生產(chǎn)的民營企業(yè)，2001年，由于內(nèi)外部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，公司決定對員工的工資進(jìn)行調(diào)整，主要是在原有的基礎(chǔ)上提薪面對公司內(nèi)不同的人員類型，公司決定采用按身份提薪、按技能提薪和按工齡提薪三種形式王林

49、是公司人力資源部的薪酬主管，由他為公司研發(fā)部門的技術(shù)人員設(shè)計(jì)一個按照技能提薪的方案王林決定首先要考察員工的技能經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)成績，然后根據(jù)考察結(jié)果的打分情況，再確定員工的加薪水平假如您是王林，請為該公司設(shè)計(jì)出一個切實(shí)可行的技術(shù)人員提薪方案。某企業(yè)的年終獎金分配一直是個難題，因?yàn)檗k公室、人事部、財務(wù)部的考核指標(biāo)無法量化，企業(yè)中的工程、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等工作任務(wù)往往需要若干部門配合完成，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的獎金分配總是出現(xiàn)部門之間、崗位之間的攀比，都覺得自己付出的多，得到的少。原是為了調(diào)動大家積極性的年終獎金反而引起矛盾，影響員工積極性。請說明獎金分配方案的制定程序。請為該企業(yè)銷售

50、部設(shè)計(jì)一個獎金分配方案。 6、勞動關(guān)系管理 案例20 勞動關(guān)系管理2001年7月李斌畢業(yè)于某省職業(yè)中專，同年8月1日被東平招待所錄用為客房服務(wù)員，雙方簽訂了五年期的勞動合同，約定試用期為4個月李斌在工作期間多次遲到，還因客房清掃的問題多次與顧客爭吵，并且不服從領(lǐng)班和值班經(jīng)理的批評教育11月1日，東平招待所人事部書面通知調(diào)動李斌到洗衣房工作，若對方不同意，限其三個月內(nèi)另謀出路，在此期間，只按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。李斌接到通知后，不同意工作調(diào)動，也表示找不到其他工作；同時，李斌仍存在遲到、與顧客吵架的違紀(jì)現(xiàn)象。2002年2月1日，東平招待所以“試用期嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律，不服從工作安排”為由，解除

51、了與李斌的勞動合同李斌隨即申訴到勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)，要求維持原勞動關(guān)系請根據(jù)勞動法律法規(guī)對上述案例提出您的分析意見，并對東平招待所的勞動關(guān)系管理提出具體的改進(jìn)建議。答案要點(diǎn)：說明變更勞動合同的有關(guān)規(guī)定，工作崗位變更的程序與方法； （1分）三個月期間按照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資無法律依據(jù)； （1分）試用期規(guī)定，試用期最長為6個月。解除勞動合同時，已超過約定試用期期限 （2分）試用期的規(guī)定為勞動關(guān)系當(dāng)事人相互選擇的期限。在該期限內(nèi)，東平招待所即可解除與李斌的勞動合同； （2分）企業(yè)內(nèi)部勞動管理規(guī)則；超過了試用期，東平招待所可以依據(jù)企業(yè)內(nèi)部勞動管理規(guī)則的有關(guān)規(guī)定判斷李斌的行為是否可以解除勞動合同，如達(dá)

52、到了解除勞動合同的條件，可解除勞動合同，并不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金； （2分）補(bǔ)償金支付辦法；若李斌的行為不能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部勞動管理規(guī)則解除勞動合同，但又不適于原崗位工作，變更勞動合同也達(dá)不成一致意見，可以解除勞動合同，并支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。 （2分）案例21工傷責(zé)任1997年12月，19歲的李某只身從河北農(nóng)村來到北京，在親戚的介紹下到一家印刷廠當(dāng)了一各印刷工。2000年8月，已經(jīng)有了兩年多工作經(jīng)驗(yàn)的李某，在工作中不慎將左手卷進(jìn)機(jī)器里，雖經(jīng)醫(yī)院緊急救，但仍沒有保留住李某的左手。在醫(yī)院治療期間，勞動部門認(rèn)定了李某的工傷。2001年1月李某治療終結(jié)后，被勞動鑒定部門鑒定為因工傷致殘四級。身為農(nóng)民的李某，失去了勞動能力，給其今后生活帶來了許多困難，在其家人的陪同下，他向廠里提出按國家規(guī)定支付一次性傷殘補(bǔ)助