營(yíng)銷渠道沖突解決

1、第第7 7章章 營(yíng)銷渠道沖突解決營(yíng)銷渠道沖突解決引例櫻花衛(wèi)廚利用“渠道沖突”啟動(dòng)上海市場(chǎng) 渠道沖突是每個(gè)企業(yè)都希望能避免的現(xiàn)實(shí)。然而有些企業(yè)卻以沖突作為手段來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)，當(dāng)品牌有一定影響力時(shí)再進(jìn)行渠道盤整并對(duì)市場(chǎng)嚴(yán)加管控進(jìn)行區(qū)域精耕而成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 櫻花衛(wèi)廚是一家專業(yè)從事廚衛(wèi)電器生產(chǎn)和銷售的臺(tái)資企業(yè)，主要產(chǎn)品為燃?xì)鉄崴?、油煙機(jī)、灶具等。為了打開上海市場(chǎng)的局面，負(fù)責(zé)該區(qū)域銷售的高經(jīng)理在對(duì)上海市場(chǎng)進(jìn)行了幾個(gè)月的實(shí)地市場(chǎng)調(diào)研后，制定了利用“渠道沖突”啟動(dòng)上海市場(chǎng)的攻克計(jì)劃。 第一步：廣泛撒網(wǎng)，網(wǎng)點(diǎn)為先 高經(jīng)理一改避免渠道的沖突而詳細(xì)規(guī)劃各區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、網(wǎng)點(diǎn)的性質(zhì)組合、規(guī)定網(wǎng)點(diǎn)基本條件的渠道管

2、理策略，大膽執(zhí)行對(duì)所有業(yè)務(wù)人員的考核除了銷量額之外，將網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)數(shù)量作為重要的考核指標(biāo)的策略。不管客戶是哪種性質(zhì)和處在哪個(gè)區(qū)域，只要能銷售櫻花公司產(chǎn)品的都可以成為銷售網(wǎng)點(diǎn)。短短幾個(gè)月時(shí)間與公司簽約并進(jìn)行實(shí)際交易的網(wǎng)點(diǎn)客戶幾乎翻了一翻。第二步：營(yíng)造渠道沖突的條件，廣告造勢(shì)，加大銷量網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的快速成長(zhǎng)帶來(lái)了銷售量的成倍增加，而由于網(wǎng)點(diǎn)的密集性與公司刻意造成的市場(chǎng)的無(wú)序狀態(tài)，渠道間開始產(chǎn)生沖突，零售價(jià)格戰(zhàn)也開始越演越烈，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙又吸引了更多消費(fèi)者的購(gòu)買。加上隨處可見的終端形象與由于銷量增加后廣告投入的加大，櫻花品牌快速崛起成了上海市場(chǎng)的知名品牌。 第三步：渠道盤整，新品跟進(jìn) 當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)打到利潤(rùn)空間太

3、小，終端網(wǎng)點(diǎn)銷售的積極性開始下降并且一些重點(diǎn)商場(chǎng)找到上海分公司要求公司立即進(jìn)行市場(chǎng)整頓否則就停止合作的時(shí)候，這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的謀劃者櫻花開始了聲勢(shì)浩大的渠道盤整行動(dòng)。 早在網(wǎng)點(diǎn)開拓的時(shí)候，高經(jīng)理就開始進(jìn)行各終端資源情況的調(diào)查與分級(jí)了，經(jīng)過銷售高峰價(jià)格戰(zhàn)的洗禮，各終端網(wǎng)點(diǎn)和特殊渠道的經(jīng)營(yíng)能力與背景情況更是有了肯定的把握。公司就勢(shì)召開了“上海區(qū)域經(jīng)銷商暨新產(chǎn)品上市推廣會(huì)”，會(huì)議邀請(qǐng)了事先已進(jìn)行了洽談的目標(biāo)客戶。在會(huì)上，公司宣布了新的一年確保經(jīng)銷商的利益并重振其信心的上海市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要內(nèi)容包含精簡(jiǎn)渠道網(wǎng)點(diǎn)、統(tǒng)一價(jià)格、嚴(yán)禁竄貨和價(jià)格管控的相關(guān)措施，對(duì)違反價(jià)格規(guī)定者給予嚴(yán)厲的處罰直至取消其經(jīng)銷資格。會(huì)上新

4、推出的十幾款功能和造型升級(jí)的產(chǎn)品讓經(jīng)銷商滿懷信心，而新產(chǎn)品的利潤(rùn)和政策保障措施使經(jīng)銷商吃了定心丸。 接下來(lái)的行動(dòng)就按照原先預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行了，對(duì)一些小網(wǎng)點(diǎn)或不能滿足公司要求的網(wǎng)點(diǎn)停止了供貨，對(duì)原先價(jià)格已亂的機(jī)型進(jìn)行了集中處理，對(duì)惡意降低零售價(jià)的客戶毫不留情的進(jìn)行了處罰。經(jīng)過一段時(shí)間的渠道盤整與市場(chǎng)整頓，櫻花的渠道和網(wǎng)點(diǎn)又重新煥發(fā)了生機(jī)。通過戰(zhàn)略性的渠道調(diào)整和投入新品策略，櫻花衛(wèi)廚（中國(guó)）有限公司成功地啟動(dòng)了上海市場(chǎng)，并取得了巨大的成功。71 渠道沖突及其類型渠道沖突及其類型一、沖突的含義按照辭典的解釋，沖突指的是“矛盾表面化，發(fā)生激烈爭(zhēng)斗”。而我們所處的這個(gè)世界，恰恰是充滿了矛盾變化、充滿了激烈

5、爭(zhēng)斗的。當(dāng)潛在的矛盾公開化，就預(yù)示著沖突的發(fā)生。（一）沖突無(wú)處不在（二）沖突的兩面性發(fā)生沖突雖然不是什么好事，但它同樣也有其積極的一面，沖突有時(shí)可以激發(fā)活力，轉(zhuǎn)化為是事物發(fā)展的動(dòng)力。二、渠道沖突的含義（一）渠道沖突的界定（二）渠道沖突管理理論 美國(guó)營(yíng)銷渠道專家路易斯.斯特恩把渠道沖突定義為：一個(gè)渠道成員把另外一個(gè)渠道成員視為阻止和妨礙自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或有效運(yùn)作的情形，并論述到“分銷系統(tǒng)中的兩個(gè)或兩個(gè)以上的部分互相成為對(duì)方挫敗的目標(biāo)時(shí)，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了”。 營(yíng)銷大師菲利普科特勒認(rèn)為，渠道沖突是因?yàn)榍滥硞€(gè)成員的的做法阻礙了渠道實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而造成的。渠道沖突是指渠道成員之間因?yàn)槔骊P(guān)系產(chǎn)生的種種矛盾和

6、不協(xié)調(diào)。銷售管理的實(shí)質(zhì)是利益管理，即利益分配。三、渠道沖突的類型（一）按照沖突具體形式的不同進(jìn)行分類圖一生產(chǎn)商生產(chǎn)商A用用 戶戶用用 戶戶總代理商總代理商一級(jí)代理一級(jí)代理A一級(jí)代理一級(jí)代理B生產(chǎn)商生產(chǎn)商B二二級(jí)級(jí)代代理理A二二級(jí)級(jí)代代理理B 二二級(jí)級(jí)代代理理A 二二級(jí)級(jí)代代理理B 同質(zhì)沖突同質(zhì)沖突水平性沖突水平性沖突垂直性沖突垂直性沖突李寧公司李寧公司大區(qū)總經(jīng)銷商大區(qū)總經(jīng)銷商專賣店專賣店官方網(wǎng)上商城官方網(wǎng)上商城地區(qū)總經(jīng)銷商地區(qū)總經(jīng)銷商A地區(qū)總經(jīng)銷商地區(qū)總經(jīng)銷商B授權(quán)網(wǎng)店授權(quán)網(wǎng)店二級(jí)二級(jí)經(jīng)銷經(jīng)銷商商B二級(jí)經(jīng)二級(jí)經(jīng)銷商銷商A用戶用戶圖二（二）按照沖突具體內(nèi)容的不同進(jìn)行分類策略沖突促銷沖突價(jià)格沖突關(guān)

7、系沖突服務(wù)沖突1 12 23 34 4產(chǎn)品沖突5 56 6政策沖突7 7掌控力度沖突8 8（三）按照沖突性質(zhì)的不同進(jìn)行分類良性沖突良性沖突惡性沖突惡性沖突良性沖突是不會(huì)對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)及廠商關(guān)系造成根本影響和實(shí)質(zhì)性變化的沖突形式。惡性沖突是會(huì)對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)及廠商關(guān)系造成嚴(yán)重影響和實(shí)質(zhì)性變化的沖突形式。京東商城京東商城淘寶淘寶http:/ 渠道沖突的實(shí)質(zhì)和根源渠道沖突的實(shí)質(zhì)和根源一、渠道沖突的實(shí)質(zhì)利益原則是所有商業(yè)活動(dòng)的最高原則，渠道沖突的實(shí)質(zhì)是利益沖突。但從實(shí)質(zhì)上講，渠道沖突主要是利益沖突、觀念沖突和目標(biāo)沖突。二、渠道沖突的根源（一）角色對(duì)立：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（三）目標(biāo)不一致：廠商之間的目標(biāo)不一致（二）感知

8、存在差異：價(jià)值觀和利益觀的差異（四）決策權(quán)分歧：產(chǎn)品定價(jià)（五）資源稀缺：廠家對(duì)資源的分配（六）期望差異：目標(biāo)不一致三、渠道沖突的表現(xiàn)（一）價(jià)格問題（三）大客戶原因（二）存貨水平（四）爭(zhēng)占對(duì)方資金（五）技術(shù)咨詢與服務(wù)問題73 渠道沖突的處理策略渠道沖突的處理策略 一、渠道沖突的處理策略（一）確立共同的目標(biāo)（三）發(fā)揮渠道領(lǐng)袖的調(diào)解作用（二）互動(dòng)式合作（四）激發(fā)分銷商的銷售熱情（六）及時(shí)清理渠道成員（五）渠道隔離案例案例 藥品的統(tǒng)一零售價(jià)和供貨價(jià)是目前市場(chǎng)上最常用的價(jià)格模式，如果出現(xiàn) 竄貨，那么主要原因就出在業(yè)務(wù)員身上。在月度、季度、年度考核的時(shí)候，為了完成公司下達(dá)的任務(wù)，業(yè)務(wù)員也開始小規(guī)模竄貨，如

9、：縣業(yè)務(wù)員一月份要完成10件產(chǎn)品的銷售量，目前還差1件未完成，于是他干脆低價(jià)把產(chǎn)品甩給縣某個(gè)藥店，這樣便能完成公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，拿到公司發(fā)放的工資和各種福利。例如：銷售10件產(chǎn)品共1000盒藥品，業(yè)務(wù)員的工資為1200元月，獎(jiǎng)金500元，提成按每盒1元計(jì)算，合計(jì)為2700元月。當(dāng)剩下12件產(chǎn)品的任務(wù)未完成時(shí)，15元一盒的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)人員就按每盒1012元價(jià)格甩貨，以達(dá)到任務(wù)指標(biāo)。如按每盒12元的價(jià)格出貨，1件虧300元。業(yè)務(wù)人員的工資如下：基本工資1200元月，獎(jiǎng)金500元，提成為1000300700元，合計(jì)2400元。如未完成任務(wù)，其工資就只有1200元月，業(yè)務(wù)人員當(dāng)然只有鋌而走險(xiǎn)甩貨了。7

10、4 “竄貨竄貨”及其治理方法及其治理方法一、認(rèn)識(shí)“竄貨”（一）竄貨”是一種惡性銷售行為“竄貨”俗稱“沖貨”，是銷售網(wǎng)絡(luò)中的分銷機(jī)構(gòu)受短期利益驅(qū)使，違反銷售協(xié)議，有意識(shí)跨區(qū)域低價(jià)銷售產(chǎn)品，并造成市場(chǎng)混亂和嚴(yán)重影響廠家聲譽(yù)及渠道關(guān)系的惡性銷售行為。竄貨的常見表現(xiàn)形式：竄貨的常見表現(xiàn)形式：（1）分公司為完成銷售指標(biāo)，取得業(yè)績(jī)，往往將貨銷售給需求量大的兄弟分公司或兄弟地區(qū)，造成分公司（地區(qū)）之間的竄貨。（2）中間商之間的竄貨。因甲、乙兩地供求關(guān)系不平衡，貨物可能在兩地低價(jià)“拋貨”。（3）為減少損失，經(jīng)銷商低價(jià)傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品，以回收部分成本。（4）更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品

11、混同銷售，以多占市場(chǎng)份額，獲取不正當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。廠商的原因銷售目標(biāo)過高渠道激勵(lì)不當(dāng)銷售人員績(jī)效考核不當(dāng)經(jīng)銷商的原因報(bào)復(fù)廠家消化庫(kù)存發(fā)展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)獲得高返利市場(chǎng)的原因市場(chǎng)容量差異大市場(chǎng)成熟度差異大竄貨的危害破壞渠道價(jià)格體系打擊本地經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)積極性縮短產(chǎn)品生命周期品牌形象受挫二、“竄貨”的原因二、“竄貨”的原因貨源緊張1 12 2價(jià)格體系混亂4 4 代理商選擇不當(dāng)5 5經(jīng)銷商激勵(lì)不當(dāng)6 6營(yíng)銷員受到利益驅(qū)使鼓動(dòng)經(jīng)銷商違規(guī)3 3銷售目標(biāo)過高（二）與“竄貨”相關(guān)的幾種銷售形式1自然性流通2良性沖貨3惡性竄貨自然性流通是指經(jīng)銷商在獲取正常利潤(rùn)的同時(shí)，無(wú)意中向自己轄區(qū)以外的地區(qū)銷售產(chǎn)品的行為。惡性竄貨是

12、指為獲取非正常利潤(rùn)，分銷商蓄意向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷產(chǎn)品的行為。良性沖貨是指企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)初期，有意或無(wú)意地選中了流通性較強(qiáng)的經(jīng)銷商，使其產(chǎn)品流向非重要經(jīng)營(yíng)區(qū)域或空白市場(chǎng)的現(xiàn)象。（一）跨區(qū)域低價(jià)“竄貨”勢(shì)必導(dǎo)致被竄地區(qū)價(jià)格混亂，影響經(jīng)銷商的利益和銷售信心。（二）以低價(jià)為特征的“竄貨” 為假冒偽劣者提供了空間，影響消費(fèi)者的消費(fèi)信心（三）“竄貨”會(huì)影響企業(yè)形象，影響消費(fèi)者的品牌美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，傷害廠家品牌（四）“竄貨”會(huì)引起分銷商之間的互相報(bào)復(fù)，引發(fā)渠道沖突，殃及整個(gè)渠道關(guān)系三、“竄貨”的危害四、“竄貨”的治理方法（一）找出竄貨的根源找出竄貨的根源（二）采取有效的預(yù)防竄貨策略采取有效的預(yù)防竄貨策

13、略（三）建立嚴(yán)格的竄貨處罰制度建立嚴(yán)格的竄貨處罰制度75 渠道渠道“伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系”建立建立新型廠商關(guān)系由購(gòu)銷關(guān)系轉(zhuǎn)化為伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系的特征：目標(biāo)統(tǒng)一、資源共享和相互依存如何建立關(guān)系型營(yíng)銷渠道：l對(duì)分銷商進(jìn)行考評(píng)、選擇l為分銷商提供滿意的產(chǎn)品及服務(wù)l加強(qiáng)與分銷商的有效溝通l給分銷商合理的經(jīng)濟(jì)支持及激勵(lì)案例案例 寶潔與沃爾瑪寶潔與沃爾瑪 寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。曾幾何時(shí)，有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長(zhǎng)時(shí)間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對(duì)，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，或把最差的貨架留給它。 最開始時(shí)，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方企業(yè)通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。 在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。 基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來(lái)在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作