做強(qiáng)做大戰(zhàn)略選擇與管理教材

1、做強(qiáng)做大戰(zhàn)略選擇與管理教材前言前言n“做大做強(qiáng)與“做強(qiáng)做大是轉(zhuǎn)型期中國政府所提出的兩種不同的開展要求和企業(yè)政策。以“做強(qiáng)做大代替“做大做強(qiáng)標(biāo)志著全面深化改革以后中國政府經(jīng)濟(jì)開展與企業(yè)政策的根本改變。n“做大做強(qiáng)與“做強(qiáng)做大也是轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)兩種不同的戰(zhàn)略思維模式和戰(zhàn)略選擇，以“做強(qiáng)做大代替“做大做強(qiáng)代表著入世以后中國企業(yè)戰(zhàn)略管理者制定思維模式與戰(zhàn)略選擇的根本改變。n推動(dòng)政府和企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變是轉(zhuǎn)型期中國戰(zhàn)略管理學(xué)者的歷史責(zé)任。1.“1.“做大做強(qiáng)的制度安排與戰(zhàn)略選擇做大做強(qiáng)的制度安排與戰(zhàn)略選擇無論是從政府的層面還是從企業(yè)層面來說，“做大的含義就是將企業(yè)的規(guī)模包括銷售和資產(chǎn)擴(kuò)大，“做強(qiáng)的含義就是

2、提升企業(yè)的國內(nèi)或者國際的競爭力。無論是從政府層面還是企業(yè)層面來說，將“做大放在“做強(qiáng)前面，代表擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)先，相反那么代表構(gòu)建競爭優(yōu)勢優(yōu)先。從企業(yè)戰(zhàn)略層面來說，“做大做強(qiáng)與“做強(qiáng)做大是兩種對立的戰(zhàn)略思路、路徑和選擇；從開展或者競爭策略層面來說，上述兩種提法并不完全對立，可以交替使用。1.1.1.1.實(shí)施實(shí)施“做大做強(qiáng)的時(shí)代背景做大做強(qiáng)的時(shí)代背景 在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的第一階段上，中國社會的主要矛盾就是日益增長的社會需求與生產(chǎn)力嚴(yán)重滯后的矛盾，所以總體上說企業(yè)的開展時(shí)機(jī)很多。有時(shí)機(jī) 在這個(gè)階段中，中國政府主要是通過漸進(jìn)、放權(quán)和試驗(yàn)的方式推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，因此方案經(jīng)濟(jì)、行政手段仍然在產(chǎn)業(yè)政策、市場交易與資源配

3、置等重要方面發(fā)揮著支配作用。有機(jī)制 在這個(gè)階段中，中國政府在開展目標(biāo)、政府收入、稅制安排、干部選拔、干部考核方面的制度安排，導(dǎo)致各級政府都積極參與到了以GDP為核心的經(jīng)濟(jì)競賽之中，并且積極運(yùn)用各種權(quán)力和資源大力推行“做大做強(qiáng)的企業(yè)開展政策。有政策1.2.1.2.實(shí)施實(shí)施“做大做強(qiáng)的主要目的做大做強(qiáng)的主要目的n從政策層面來說，各級政府提出和推行“做大做強(qiáng)的主要目的是希望通過方案手段、政策扶持和開展規(guī)模相對大的企業(yè)，尤其是企業(yè)集團(tuán)，支持這些企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)。愿望是好的n從企業(yè)層面來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理者響應(yīng)政府號召，實(shí)施“做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略的主要目的是希望利用政府的產(chǎn)業(yè)政策、把握各種開展 時(shí)機(jī)、享受政府優(yōu)惠

4、，先把企業(yè)銷售規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模最大，然后再進(jìn)一步做強(qiáng)企業(yè)。目的也是好的1.3.1.3.實(shí)施實(shí)施“做大做強(qiáng)的具體做法做大做強(qiáng)的具體做法政府的政策導(dǎo)向政府的政策導(dǎo)向 時(shí)機(jī)向“大傾斜 扶持向“大傾斜 優(yōu)惠向“大傾斜 效勞向“大傾斜 保護(hù)向“大傾斜企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略 時(shí)機(jī)導(dǎo)向MBV的觀點(diǎn) 投資帶動(dòng) 行業(yè)多元化開展 集團(tuán)化經(jīng)營 放權(quán)式管理1.4.1.4.實(shí)施實(shí)施“做大做強(qiáng)的客觀效果做大做強(qiáng)的客觀效果 企業(yè)的銷售與資產(chǎn)規(guī)模迅速做大； 企業(yè)的行業(yè)競爭優(yōu)勢迅速下降； 委托-代理本錢上升； 戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和行為控制的水平下降； 企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)惡化； 企業(yè)的市場價(jià)值或者股票價(jià)格下降； 購并與重組的威脅上升；1.5.1

5、.5.對對“做大做強(qiáng)政策導(dǎo)向的反思做大做強(qiáng)政策導(dǎo)向的反思政策層面的反思政策層面的反思 在全球化條件下，依靠政府主動(dòng)、強(qiáng)勢和直接推動(dòng)是根本開展不出真正具有國際競爭力的企業(yè)的。 在全球化條件下，國際競爭力并不是靠給地位、給時(shí)機(jī)、給優(yōu)惠“給出來的，真正有競爭力的企業(yè)對政府所給與的鼓勵(lì)、優(yōu)惠和扶持態(tài)度越來越謹(jǐn)慎和復(fù)雜。 “扶持就意味著不公平。真正制約中國提升國際競爭力的主要并不是資源、市場和環(huán)境的制約，而是“游戲規(guī)那么不公平。企業(yè)戰(zhàn)略上的反思企業(yè)戰(zhàn)略上的反思在獲得政府政策和優(yōu)惠的過程中，企業(yè)有可能喪失自己的行業(yè)定位、市場定位、競爭定位等，降低戰(zhàn)略的有效性。隨著市場競爭的增加，實(shí)施“做大做強(qiáng)必然會分散資

6、源，錯(cuò)過做強(qiáng)主業(yè)的時(shí)機(jī)，同時(shí)也錯(cuò)過了提升主業(yè)國際競爭力的時(shí)機(jī)。在政府政策改變的過程中，長期實(shí)施“做大做強(qiáng)的企業(yè)必然會形成“路徑依賴，很難實(shí)現(xiàn)向“做強(qiáng)做大轉(zhuǎn)變。1.6.1.6.典型案例：柳州正菱集團(tuán)典型案例：柳州正菱集團(tuán)n柳州正菱集團(tuán)創(chuàng)立于2003年，其前身為1982年成立的柳州市柳南汽車配件公司。歷經(jīng)30多年的開展，正菱集團(tuán)近年來成為一家跨行業(yè)和跨區(qū)域經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團(tuán)。n其下屬產(chǎn)業(yè)板塊由三個(gè)：制造板塊、房地產(chǎn)板塊、商貿(mào)和金融效勞板塊。其中，制造板塊包括低速貨運(yùn)車、挖掘機(jī)、裝載機(jī)、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)床、零部件、水泥、石灰?guī)r制品等領(lǐng)域；房地產(chǎn)板塊包括建材生產(chǎn)、建筑施工、樓盤開發(fā)、銷售全產(chǎn)業(yè)鏈；商

7、貿(mào)和金融服板塊包括酒店餐飲、非銀行金融效勞、擔(dān)保、投資咨詢等方面n根據(jù)其官方網(wǎng)站2021年公布的信息，2021年底其資產(chǎn)已超過100億元，擁有員工超萬人。然而，2021年5月，這家柳州最大的民營企業(yè)集團(tuán)突然資金鏈斷裂，頻臨倒閉。2.“2.“做強(qiáng)做大的制度安排與戰(zhàn)略選擇做強(qiáng)做大的制度安排與戰(zhàn)略選擇 中國入世以后中國政府的企業(yè)政策正在從推動(dòng)企業(yè)“做大做強(qiáng)向推動(dòng)企業(yè)“做強(qiáng)做大轉(zhuǎn)變。最初這種轉(zhuǎn)變還是概念上的、局部的或者說非系統(tǒng)的，例如上市條件、高科技企業(yè)的減稅條件等等； 實(shí)施全面深化改革以后，與“做大做強(qiáng)匹配的制度環(huán)境開始發(fā)生系統(tǒng)性的改變，包括政府的開展目標(biāo)、政府職能的轉(zhuǎn)換、干部考核指標(biāo)和政商關(guān)系的改

8、變等。但是實(shí)事求是的講，與“做強(qiáng)做大相匹配的制度環(huán)境還在路上。 經(jīng)歷了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)和中國經(jīng)濟(jì)增長速度下降的影響，越來越多的企業(yè)意識到“做強(qiáng)做大才是企業(yè)長期、正確和健康的戰(zhàn)略選擇，非常希望了解“做強(qiáng)做大 的戰(zhàn)略是什么和怎么樣實(shí)施。做強(qiáng)或者具有核心競爭力的好處做強(qiáng)或者具有核心競爭力的好處高于平均的企業(yè)收益明顯的路徑依賴更多的發(fā)展戰(zhàn)略選擇更大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力2.1.“2.1.“做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略導(dǎo)向做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略導(dǎo)向 以資源為根底 集中全部資源和精力于一個(gè)主業(yè) 實(shí)施集約化管理 注重核心競爭力的構(gòu)建與發(fā)揮 提升國際競爭力“做強(qiáng)做強(qiáng) ：構(gòu)建核心競爭力：構(gòu)建核心競爭力特定的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢組合特定的戰(zhàn)略定位特定的關(guān)鍵

9、競爭優(yōu)勢整合：管理模式特定的企業(yè)文化n特定的戰(zhàn)略定位包括了對特定行業(yè)、市場、顧客訴求或者經(jīng)營方式的承諾。定位不清的企業(yè)很難有效建立、保持和發(fā)揮核心競爭力。n 特定的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢組合包括經(jīng)營層次上的資源與能力優(yōu)勢組合和公司層次上的資源與能力優(yōu)勢組合。n 特定的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢整合是通過采取匹配的管理模式實(shí)現(xiàn)的，其中的關(guān)鍵是結(jié)構(gòu)、機(jī)制和文化。n 特定的企業(yè)文化既與多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的建立有關(guān)，也為多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢整合提供了支撐?！白龃笞龃?：世界級企業(yè)：世界級企業(yè)n 追求適宜的規(guī)模，所謂適宜的規(guī)模就是在一個(gè)行業(yè)中足以進(jìn)入世界前列的規(guī)模；n 善于集中資源在全球范圍內(nèi)建立具有價(jià)值的、少數(shù)企業(yè)擁有的、難以模仿

10、和替代的競爭優(yōu)勢；n 到達(dá)世界通行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，其中包括所提供的產(chǎn)品和效勞，也包括企業(yè)內(nèi)部的管理與運(yùn)營的行為；n 在假設(shè)干關(guān)鍵指標(biāo)上進(jìn)入世界前列在可比較的范圍內(nèi)n 有能力與全球企業(yè)在全球市場上展開有效競爭n 能夠有效實(shí)施跨國和跨文化管理2.2. “2.2. “做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇資源與能力優(yōu)勢合適的戰(zhàn)略定位構(gòu)建核心競爭力恰當(dāng)戰(zhàn)略選擇核心競爭力的構(gòu)建過程與機(jī)制核心競爭力的構(gòu)建過程與機(jī)制通過向多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域“偏執(zhí)性配置資源構(gòu)建多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢；通過多維度偏執(zhí)和磨合形成匹配的管理模式有效處理偏執(zhí)和創(chuàng)新性破壞的關(guān)系有效處理偏執(zhí)和創(chuàng)新性破壞的關(guān)系核心競爭力：多種關(guān)鍵和持續(xù)優(yōu)勢的整合針對特定行

11、業(yè)、市場、定位和商業(yè)模式所嵌入產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的水平和范圍全球化或區(qū)域化的網(wǎng)絡(luò)和組織學(xué)習(xí)能力2.2.1.2.2.1.基于已有優(yōu)勢去選擇戰(zhàn)略定位基于已有優(yōu)勢去選擇戰(zhàn)略定位已有的競爭優(yōu)勢市場需求、消費(fèi)方式戰(zhàn)略定位2.2.2.2.2.2.戰(zhàn)略定位必須取舍清晰戰(zhàn)略定位必須取舍清晰業(yè)務(wù)定位市場定位經(jīng)營方式定位商業(yè)模式的設(shè)計(jì)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)定位就是取舍：定位就是取舍：取就是舍，舍就取就是舍，舍就是取。取舍越清是取。取舍越清晰，戰(zhàn)略的有效晰，戰(zhàn)略的有效性和效率就越高。性和效率就越高。2.2.3.2.2.3.基于戰(zhàn)略定位把握關(guān)鍵優(yōu)勢基于戰(zhàn)略定位把握關(guān)鍵優(yōu)勢支持活動(dòng)根本 活動(dòng)基于定位理解“關(guān)鍵環(huán)節(jié)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮與強(qiáng)化縱向

12、多元化市場多元化相關(guān)多元化1.組合效益：降低交易本錢2.提高規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)3.提高規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)基于定位實(shí)施多元化開展2.2.4.2.2.4.構(gòu)建多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的方法構(gòu)建多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的方法經(jīng)營層次的核心競爭力：將資源經(jīng)營層次的核心競爭力：將資源與精力偏執(zhí)地配置于職能活動(dòng)與精力偏執(zhí)地配置于職能活動(dòng)公司層次的核心競爭力：將資源公司層次的核心競爭力：將資源與精力配置于相關(guān)多元化及其可與精力配置于相關(guān)多元化及其可以共享的職能活動(dòng)以共享的職能活動(dòng)小螺旋小螺旋企業(yè)的資源和精力在不同經(jīng)營活動(dòng)中企業(yè)的資源和精力在不同經(jīng)營活動(dòng)中進(jìn)行配置與整合進(jìn)行配置與整合大螺旋大螺旋企業(yè)的資源和精力開始跨行業(yè)、跨企業(yè)的資

13、源和精力開始跨行業(yè)、跨市場配置與整合市場配置與整合企業(yè)的戰(zhàn)略定位2.2.5.2.2.5.獲得相關(guān)的知識和能力獲得相關(guān)的知識和能力特定的戰(zhàn)略定特定的戰(zhàn)略定位位n行業(yè)范圍n市場市場n經(jīng)營方式n經(jīng)營定位一次偏執(zhí)三次偏執(zhí)二次偏執(zhí)兩次偏執(zhí)之間的轉(zhuǎn)換點(diǎn)兩次偏執(zhí)之間的轉(zhuǎn)換點(diǎn)兩次偏執(zhí)之間的轉(zhuǎn)換點(diǎn)社會網(wǎng)絡(luò)的水平及其企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)中的位置社會網(wǎng)絡(luò)的水平及其企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)中的位置企業(yè)所具有的學(xué)習(xí)能力企業(yè)所具有的學(xué)習(xí)能力2.2.6.2.2.6.整合多種關(guān)鍵優(yōu)勢的機(jī)制整合多種關(guān)鍵優(yōu)勢的機(jī)制 建立一種優(yōu)勢 構(gòu)建一種匹配的管理模式換位思考與磨合換位思考與磨合 疊加第二種優(yōu)勢 構(gòu)建第二種匹配的管理模式換位思考與磨合 疊加第三種優(yōu)勢

14、構(gòu)建第三種匹配的管理模式換位思考與磨合2.2.7.2.2.7.發(fā)揮、強(qiáng)化核心競爭力的三種選擇發(fā)揮、強(qiáng)化核心競爭力的三種選擇通過共享相關(guān)多元化，利用規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮和強(qiáng)化核心競爭力，通過國內(nèi)和國際市場開拓，利用規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮和強(qiáng)化核心競爭力通過縱向多元化，利用交易本錢的降低，發(fā)揮和強(qiáng)化核心競爭力2.2.8.2.2.8.面臨的主要挑戰(zhàn)面臨的主要挑戰(zhàn)n如何堅(jiān)持與調(diào)整戰(zhàn)略定位n如何有效和有效率地建立一種關(guān)鍵優(yōu)勢n如何及時(shí)和恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)換資源與能力的配置，建立和整合多種優(yōu)勢n如何長期保持構(gòu)建和保持核心競爭力的動(dòng)力案例企業(yè)：潮州三環(huán)股份 該企業(yè)的前身是成立于1970年的潮州二輕竹器廠，為響應(yīng)

15、國家號召開展電子產(chǎn)業(yè)而進(jìn)入電子陶瓷行業(yè)。該企業(yè)的實(shí)際大股東和董事長是張萬鎮(zhèn)。 三十多年來，該企業(yè)一直專注于陶瓷類電子元器件和根底材料，致力于成為具有核心競爭優(yōu)勢的全球最大電子陶瓷企業(yè)。主要產(chǎn)品有通信、半導(dǎo)體、燃料電池的部件、電子元件及原材料、壓縮機(jī)部件等。從未參股或者投資其他行業(yè)，例如金融或者地產(chǎn)。 三十多年來，該企業(yè)集中全部的資源與精力于電子陶瓷元器件的制造和研究，掌握了新型陶瓷材料、電子漿料、功能玻璃、納米粉體等關(guān)鍵根底原材料的制備技術(shù)、小型化技術(shù)、高精密度干壓、注射、流延、疊印成型技術(shù)、密堆積燒結(jié)和氣氛保護(hù)高溫共燒技術(shù)、陶瓷金屬化、多種形式精密研磨技術(shù)和專用設(shè)備、精密模具設(shè)計(jì)制造技術(shù)，獨(dú)

16、立完成從原材料到成品的生產(chǎn)全過程，在生產(chǎn)加工的工藝控制上形成了一條具有自己特色的工藝技術(shù)路線，主要產(chǎn)品技術(shù)到達(dá)國際先進(jìn)水平。深耕陶瓷生產(chǎn)加工工藝，擁有從原料自制、設(shè)備自制、后通加工和規(guī)?；a(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈制造能力，同時(shí)不斷進(jìn)行生產(chǎn)線改造、降低生產(chǎn)本錢，提升產(chǎn)品良率，擁有產(chǎn)能、工藝和本錢三重優(yōu)勢。2021年被國家發(fā)改委認(rèn)定為國家級企業(yè)技術(shù)中心。隨著燃料電池、5G 和智能穿戴產(chǎn)品的開展，該企業(yè)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，前景光明。 2021-2021年該企業(yè)的營業(yè)收入分別為22、24.9、28.9億，歸屬母公司的凈利潤是6.5、8.7、10億。3.3.制度缺失與制度缺失與“做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略管理做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略管理n

17、在全面深化改革還沒有完全到位之前，中國企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境還具有“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)、“新興市場、“多重制度和高度動(dòng)態(tài)的特征。n嵌入在這種特殊情境之中，中國企業(yè)具有有效構(gòu)建核心競爭力的優(yōu)勢，也面臨著制度環(huán)境不匹配或者制度缺失的所帶來的各種干擾。n嵌入在這種特殊情境下，企業(yè)如何在實(shí)施“做強(qiáng)做大戰(zhàn)略的過程中到達(dá)“既能利用時(shí)機(jī)又能防止干擾 的境界呢？為此，我們需要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在戰(zhàn)略管理上應(yīng)該做好的事情的很多，但是其中最根底和根本領(lǐng)情有兩件。2.9.2.9.案例企業(yè)：美的股份案例企業(yè)：美的股份 在何享健董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，美的先后轉(zhuǎn)換十七個(gè)產(chǎn)品之后才找到了自己的“真愛電風(fēng)扇。在最初的階段上，美的圍繞著做強(qiáng)電風(fēng)扇在關(guān)鍵

18、經(jīng)營職能上的進(jìn)行過屢次的偏執(zhí)與整合，在國內(nèi)外電風(fēng)扇市場上建立了經(jīng)營級核心競爭力。 在第二個(gè)階段上，美的開始擴(kuò)大和豐富自己的戰(zhàn)略定位，相繼實(shí)施了國際化、相關(guān)多元化、縱向多元化、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)了股份制改造和上市以后，美的在構(gòu)建以白色家電為核心的集團(tuán)管理模式方面遇到了巨大的困難，花費(fèi)了超過十年的時(shí)間進(jìn)行各種嘗試和磨合，建立了公司級的核心競爭力。 從第二階段轉(zhuǎn)換到第三階段，美的集團(tuán)在戰(zhàn)略定位上出現(xiàn)了一些戰(zhàn)略失誤，包括：1實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略；2盲目追求最大規(guī)模等等，何享健董事長意識到單純依靠大股東的價(jià)值堅(jiān)持已經(jīng)無法保證企業(yè)有效實(shí)施“做強(qiáng)做大 的戰(zhàn)略，主動(dòng)辭去董事長和退出董事會，從公司治理上為美的股份的持續(xù)開展提供了內(nèi)部治理上的保證。 在良好的公司治理保證下，美的股份在第四個(gè)階段上調(diào)低了對規(guī)模增長的追求，降低了行業(yè)多元化的程度，圍繞著智能家電與智能制造在國內(nèi)外市場實(shí)施了一系列的并購和整合，至少到目前為止，美的股份的戰(zhàn)略選擇又重新回到了“做強(qiáng)做大的道路上。 3.1.3.1.有效戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵有效戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵承諾堅(jiān)定決策科學(xué)行動(dòng)迅速在長達(dá)二十年以上的時(shí)間里，承受各種外部誘惑或者威脅，經(jīng)營的起伏，根本堅(jiān)持戰(zhàn)略定位。在兌現(xiàn)承諾的過程中