奇瑞汽車公司招聘管理與面試技巧

1、招 聘 管 理 與 面 試 技 巧（20）20奇瑞招聘1企業(yè)遇到的問題1. 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？2. 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？3. 如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？4. 如何全面地認識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？5. 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？6. 如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力模型，使人力產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？2作出高質(zhì)量的人事決策但難度很大沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和調(diào)配決策并不理想，一

2、般說來，平均成功率不大于0.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。Peter Drucker問題：招聘作為一項重要的人事決策，我們會遇到什么樣的問題？結(jié)合這個問題哪位學(xué)員可以談一下自己對本門課程的期望？3Ø 蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要Ø 微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。Ø “企業(yè)的本質(zhì)決定我們要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅是考 慮讓他們擔負的具體職位?！?#216; 才能于職責和職位之外，可從一項工作“轉(zhuǎn)到”另一項工作上。這反

3、映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學(xué)。Ø 才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實際業(yè)績。微軟公司利用“才能”區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪些技能。4微軟的招聘目標n能夠迅速創(chuàng)造性地理解和著手解決復(fù)雜問題要鋒利, 并能夠及時吸收和消化新事務(wù)在任何情況下, 當有人向你解釋當時狀況時，能立刻建議說：這樣做怎么樣？ 能夠問有深度的，透徹的問題。勤奮，合作，適應(yīng)性和靈活性強特殊技能技術(shù)熱情著眼大局（有利于全公司）nnnn5招聘的定義Ø 定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有規(guī)劃和工作到本組織任職，并從中選出適宜予以錄用的過程。

4、16;：通過選拔實現(xiàn)“人事”匹配Ø 意義：招聘工作是整個企業(yè)人力管理工作的起點。招聘的目標與前提Ø 招聘的目標：織需要，彌補崗位空缺。直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，提高質(zhì)量，組織創(chuàng)新等。Ø 招聘的前提：Ø 人力規(guī)劃；Ø 工作描述與工作說明書；8招聘的原則Ø 效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。一些組織通過篩選、內(nèi)部晉升來降低成本；Ø 雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質(zhì)，在競爭中取勝；Ø 公平公正原則；標準不一，就業(yè)；

5、Ø 確保質(zhì)量的原則；能位匹配和全體相容；9招聘成功的關(guān)鍵所在人力規(guī)劃是前提；招聘策略是保證；任職資格分析是基礎(chǔ)；面試是關(guān)鍵；合理的人力規(guī)劃科學(xué)的資格分析有效的面談靈活的招聘策略10招聘什么樣的人如何吸引應(yīng)聘者招不招招多少人事決策的風險是無法避免的，我們唯一能做的是降低風險?；馑姓衅鸽y題的路徑只有兩條：Ø 嚴格規(guī)范的招聘流程；招聘的基本流程人部事門部設(shè)會計同方用案人人力資源規(guī)劃收集應(yīng)聘人資料人員招募簡歷甑選確定選錄標準筆試對應(yīng)聘者評估選錄決定錄崗用前人培員訓(xùn)試用期評估任考職核資確格認正式上崗面試12招聘流程中的關(guān)鍵點334455過程組織 |調(diào)配 |分工 | 成本分析136

6、6招聘效果評估招聘效果評估的作用是評判整個招聘過程的合理性、有效性，并對下一期招聘提供修正意見和指導(dǎo)錄用錄用是針對合格 簽訂勞動合同的過程選拔選拔的目的是從申請人當中挑選出符合企業(yè)需要的。是招聘工作中最關(guān)鍵的步驟。招聘實施招聘是通過各種信息，把具有應(yīng)聘資質(zhì)的申請人吸引到組織空缺崗位過程。22招聘計劃招聘計劃是針對整個招聘工作的組織、進度、 調(diào)配等的統(tǒng)籌規(guī)劃11招聘需求招聘需求是整個招聘工作的起點，包括人才的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求招聘職責劃分-人力部Ø 組建招聘工作小組，安排前期準備事宜Ø 發(fā)布招聘信息，召開招聘宣講會（或座談會）Ø 準備應(yīng)聘筆試試題和求職申請表

7、16; 資格檢驗及素質(zhì)測評Ø 應(yīng)聘材料篩選、筆試試題、面試、體檢的統(tǒng)一組織實施Ø 招聘結(jié)果的核準Ø 招聘經(jīng)驗交流14招聘職責劃分-力部招聘工作概要Ø 應(yīng)聘材料篩選Ø 回答應(yīng)聘者對專業(yè)問題的提問Ø 準備專業(yè)面試意見書（原則、提綱、通過標準）Ø 安排進行專業(yè)面試15招聘環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境 組織文化 管理風格 17外部環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)預(yù)算勞動法和相應(yīng)勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成勞動力市場市場環(huán)境變化服務(wù)變化對勞動力需求變化經(jīng)濟條件組織人力配置狀況分析v 要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是為任何到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。找v 能位

8、對應(yīng)原理；人與人之間存在能力特點、能力水平差異，應(yīng)使個人 能力水平和特點與崗位要求適應(yīng)。v 互補增值原理；通過取長補短形成整體優(yōu)勢。v 動態(tài)適應(yīng)原理；人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的。v 彈性冗余原理；既要避免工作量不飽合，也要避免過勞。18招聘計劃的制作流程招 聘礎(chǔ) ，以 人計 劃 應(yīng)力以規(guī)業(yè)劃務(wù)為發(fā)依展 計 劃托。為基人力分析部門 供求狀況部門/分公司編制招聘計劃調(diào)整確定招聘計劃總經(jīng)理審核制訂招聘政策v 用人部門需求v 公司業(yè)務(wù)、規(guī)劃人力部在供求根據(jù)明確、調(diào)整發(fā)展分析的基礎(chǔ)上初步編制招聘計劃內(nèi)容或確定方案v 上年度招聘計劃執(zhí)行情況v 可能的流失v 可能的內(nèi)部調(diào)整19招聘需求確定v 組織

9、人力自然減員；v 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有需要；v 現(xiàn)有人力配置不合理；招聘需求分析階段特別注意：招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認真分析的基礎(chǔ)上；v 組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響；v20招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃金字塔最終簽約人數(shù)600720準備簽約人數(shù)那么規(guī)劃階段及準備階段就必須思考:通知面試人數(shù)1080最終簽約：決定錄用=?通知筆試人數(shù)決定錄用：通知面試=?2160通知面試：通知筆試=?21ØØ 沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量提出職位需求計劃在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應(yīng)征者個人技能和個性特點的需求

10、。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)和測試的要求就有明顯的差異。要定義一個職位及其需求，你要決定：§§§§§職位基本責任和任務(wù)?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗）；個人特性需求。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ 組織文化的突出特征 ；部門管理的風格（權(quán)威，高壓，）以及它對有效的工作關(guān)系的影響。22撰寫職位描述一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，工作時間，以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達有關(guān)工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選

11、。一般情況下，公司應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的工作描述格式作為范例。職位描述應(yīng)包括：職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織工作職責和任務(wù)工作職責，任務(wù)和目標的總結(jié)，工作時間和地點所需相關(guān)背景信息所需個人特性職位描述的用途：··招聘招聘的選擇；····簡歷篩選的依據(jù)；面試的過程；最終客觀的評價；23招聘簡章的內(nèi)容（一）招聘職位的名稱（二）招聘職位的主要工作內(nèi)容（三）招聘職位的任職要求24任職資格的確立必要任職資格關(guān)鍵勝任能力Ø 必要的任職資格-任職資格的最低要求。Ø 理想的任職資格-與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風

12、格，人際交往能力等，25素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)（Competency） ，又稱“能力” 、“資質(zhì)” 、“才干”等，是驅(qū)動員工 產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種 個性特征的集合，反映的 是可以通過不同方式表現(xiàn) 出來的知識、技能、個性 與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷 一個人能否勝任某項工作 的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。行 為 表象的知識、技能價值觀、態(tài)度、例，客戶滿意潛在的自我形象例，自信個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、例，成就導(dǎo)向潛 能素 質(zhì)素質(zhì)冰山模型資料來源：HAY公司。26 素質(zhì)的內(nèi)涵洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點。Skills 技能Self-Image 自我

13、形象Social-Role 難以評價與后天習得Traits/Motives個性/Attitude 態(tài)度價值觀Value易于培養(yǎng)與評價Knowledge 知識素質(zhì)洋蔥模型27知識指個人在某一個特定領(lǐng)域所擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。態(tài)度是自我形象、價值觀以及 綜合作用外化的結(jié)果，會根據(jù)環(huán)境變化而變化。個性是人對外部環(huán)境與各種信息等的反應(yīng)的方式、傾向與特性。是推動個人為達到一定目標而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。技能指個人結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力。素質(zhì)構(gòu)成要素的特點特點一：相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。ØØ 因為潛能形成與大腦生成過

14、程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定不易改變，因此一個人潛在的將、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。28素質(zhì)構(gòu)成要素的特點特點二：素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。ØØØ 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。Ø 正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠一只火雞去爬樹，但還是? ? ?

15、?找一只松鼠來得容易一點兒?！?9素質(zhì)描述示例成就導(dǎo)向定義：在工作中設(shè)立高標準或性的目標并努力達到級別：0級：在工作中漫不經(jīng)心，沒有把工作做好的愿望，自己的標準是“得過且過”1級：工作中有自創(chuàng)的衡量標準，有將工作做好的愿望并付諸行動2級：在工作中努力追求高的標準，并能排除干擾、克服完成做出持續(xù)的努力，為目標的3級：設(shè)立極具性的目標，明知有風險仍一往無前30素質(zhì)模型素質(zhì)模型（Competency Model）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的Ø組合，包括不同的表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與特征以及知識與技能水平。素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績

16、效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因 素，從而成為改進與提高績效的基點。Ø31尋找不同職類高績效的素質(zhì)特征（公司）32類別崗位對員工的要求需求模型研發(fā)Ø 創(chuàng)新、打破常規(guī)、標準Ø 團隊與合作Ø 與上下游，周圍，了解他人的工作Ø 幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗Ø 較強的個人成就感Ø 個人親和需求不能太弱Ø 個人影響需求不能太強中試Ø 挖掘開發(fā)中的錯誤Ø 思維邏輯性強Ø 刨根問底Ø 幫助別人經(jīng)驗Ø 工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）Ø 較強的成就需求對追根問題有積極作用Ø

17、 個人影響需求的強度應(yīng)高于個人親和需求的強度研究不同職類的特征繪制素質(zhì)曲線圖33影響力親和力成就導(dǎo)向影響力親和力成就導(dǎo)向影響力親和力成就導(dǎo)向者管理者專業(yè)國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質(zhì)模型示例34摩托羅拉公司 眼力（展望） （熱情） 魄力 （果斷） 能力 （執(zhí)行） 約束力（道德）明基（BenQ）公司 塑造成功團隊 決策能力 愿景實現(xiàn) 績效發(fā)展朗訊通信公司 創(chuàng)造并驅(qū)動愿景 戰(zhàn)略性思維 商業(yè)知識 吸展和保留 解決問題和做決策 建立和管理關(guān)系 靈活和彈性 利用他人達成目標美國人事決策中心 思維技能 行政管理技能 技能 人際技能 技能 管理 自我管理技能 組織知識安眾人壽保險 主動積極 結(jié)果導(dǎo)向 業(yè)務(wù)敏感度 解

18、決問題 客戶至上 精通專業(yè)知識 發(fā)展與指導(dǎo) 與影響 合作 創(chuàng)新，以變化為導(dǎo)向素質(zhì)模型究竟是什么成就導(dǎo)向演繹思維歸納思維服務(wù)精神培養(yǎng)能力靈活性影響能力收集信息主動性 誠實正直人際理解能力組織意識獻身精神關(guān)系建立自信能力親和力35素質(zhì)判斷的難度Ø 素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。Ø 素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷性很大。Ø 個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作。Ø 人際交往狀況和利益的等增加了素質(zhì)評價的難度。36怎樣了解素質(zhì)Ø通過關(guān)鍵工作了解員工素質(zhì)。包括背景、個人的行動以及后果。

19、6;了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。Ø盡可能讓應(yīng)聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結(jié)。37素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選38特點傳統(tǒng)的招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基 礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的與判斷?；谒刭|(zhì)的招聘甄選除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人 起來， 在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，

20、提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的 及其素質(zhì)得到了重視與強化。3、招聘流程的管理招聘程序和策略包括招聘準備，招聘實施，招聘評估面。準備階段實施階段結(jié)果形成階段Ø 招募階段：采用適宜招聘和招聘方法。Ø 選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。Ø 錄用階段：招聘雙方作出決 策，建立勞動關(guān)系。Ø 評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進行評價總結(jié)。Ø 招聘需求分析：進行人力配置狀況分析和人力資源需求分析，分析招聘的必要性Ø 對招聘工作進

21、行勝任特征分析。Ø 制定招聘計劃和招聘策略。Ø 評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng) 濟效率，時間效率。40招聘策略（一）招聘計劃主管的積極參與。（二）招聘策略招聘的勝任特征。策略熱情，公正，文效，具備招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量， 能力要求圈定。成本的考慮： 比較不同招 聘地點所需專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人招聘策略才規(guī)律。制定招聘時間計劃。地點策略時間策略成本41（1）需求（2）招聘信息，（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預(yù)算（8）招聘工作時間（9）招聘（二）3.1招聘分析與選擇分析程序(一）

22、招聘分析招聘要求分析招聘特點確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應(yīng)聘者的資料優(yōu)點缺點內(nèi)部招聘對 了解全面，選擇準確性高了解本組織， 適應(yīng)更快鼓舞士氣，激勵性強費用較低來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾外部招聘來源廣，有利于招聘高質(zhì)量有利于組織創(chuàng)新篩選難度大，時間長進入慢了解少，決策風險大招聘成本大影響員工積極性招聘確定傳統(tǒng)的招聘發(fā)布招聘招聘會1：2：3：職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心4：委托獵頭公司5：員工內(nèi)部推薦6：校園招聘433.2簡歷篩選閱讀簡歷的基本技巧：Ø 尋找附有求職信的簡歷。他們可能很在意你所提供的職位。Ø 警惕冗

23、長的簡歷，因為多余的解釋可能表明辦事不利索或用以掩蓋基本 努力和經(jīng)驗的不足。Ø 仔細尋找與成就有關(guān)的內(nèi)容。Ø 制作草率的簡歷的人，校對。把事情作好，錯別字說明不愿意花時間簡歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹，其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。44當你面對著大堆要瀏覽的簡歷，使用兩步法來處理它。第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出最有希望的應(yīng)征者。經(jīng)過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類45瀏覽簡歷時，警惕那些應(yīng)征者弱點的地方，如：Ø 對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗）Ø 背景中明顯的缺口

24、Ø 個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗）Ø 只提及工作和職位，對于成果只字未提Ø 表示工作成果的信息；例如：薪酬，穩(wěn)定性或職業(yè)Ø 持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展Ø 與職位一致的職業(yè)目標46拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？§ 總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？§ 生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？§經(jīng)驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？§ 教育培訓(xùn)：教育水準？專業(yè)§ 參加組織：專業(yè)機構(gòu)？§ 證 明 人：推薦函？證明人？相關(guān)性？47我們聘任一名人力經(jīng)理的工作進入到了簡歷階段讓

25、我們一起來看幾份簡歷，請各小組對其進行初步歸類和分析483.3證件檢驗在舉行的“中國市場2005年秋季交流大會”上，一位來自福建的才市場高級工作部告訴記者：在他們接待的約300名應(yīng)聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是。49書檢驗指南3.4選拔的其他方法與運用招聘常用測試方法一:筆試筆試：應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質(zhì)及能力的差異。特點：取樣較多，對知識、技能和能力的的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點：不能全面的應(yīng)聘者的

26、工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。50招聘常用測試方法二: 心理測試心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的機構(gòu)或心理學(xué)進試。心理測試有以下類型：§ 能力測試；§§測試；測試；51心理測試1：個性測驗n個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。個性可以包括性格、等等。、氣質(zhì)、價值觀n個性測試又稱性格測試、格特征的過程。常用工具測試，應(yīng)聘者是否具有勝任工

27、作所需的人n大五測驗：情緒穩(wěn)定性(N)、外向性(E)、開放性(O)、愉悅性(A)、自覺性(C)加州青年問卷52心理測試2：職業(yè)Ø 了解一個人的測試方向以及序列的一項測試。將個人與那些在某項的并最可能從中得工作中較成功的員工的到滿足的工作是什么。進行比較，表明一個人最感Ø測驗通常列出眾多的選擇項，涉及運動、音樂、藝術(shù)、文學(xué)、科學(xué)、服務(wù)、計算、書寫等領(lǐng)域，對每一領(lǐng)域設(shè)計相應(yīng)的題目，根據(jù)被試者對各種項目的“是”或“否”選擇，或依據(jù)受試者排列出的序列，可以對其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷。用途Ø 員工的生涯規(guī)劃Ø選擇53心理測試3：能力測試n測定從事某種

28、特殊工作所具備的某種潛在能力，成功和適應(yīng)的可能性，判斷適合何種工作其在某職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)n什么樣的職業(yè)適合；為勝任某職位，什么樣的人最合適思維、想象、記憶、推理、分析、數(shù)學(xué)、空間關(guān)系判斷、語言普通能力general competence特殊職業(yè)能力特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力，測試對技能掌握的熟練水平、或從事某特定職業(yè)的specificcompetence心理運能包括心理運動 能力和身體能力，如選擇放應(yīng)時間、四肢協(xié)調(diào)、爆發(fā)力等。54對心理測試的評價優(yōu)點Ø 深入地了解應(yīng)聘者的能力和Ø 更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征Ø 測試具有一定的標準化程

29、序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。 弊端Ø 應(yīng)聘者的求職Ø 測試結(jié)果不夠穩(wěn)定Ø 如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性Ø 應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實回答測驗中的每個問題55招聘常用測試方法三: 情景模擬根據(jù)被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力nnn適用范圍：服務(wù)測試的能力語言表達：、事務(wù)性、管理、銷售、介紹能力、說服能力、能力組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部

30、門利益協(xié)調(diào)、團隊組建事務(wù)處理：公文能力處理、能力處理、行政工作能力處理56a情景模擬1：公文處理模擬法n情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。被證明是有效的管理測評方法n要求應(yīng)聘者閱讀和處理文件、備忘錄、報告等一系文字材料。、指示、報告、n根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。n57情境模擬公文筐練習組織結(jié)構(gòu)圖決策部門糾紛財務(wù)報表學(xué)習任務(wù)業(yè)績評估結(jié)果獎金分配問題員工公文筐58獎獎金金分分配配-業(yè)業(yè)績績評評估估 決決策策-戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標-財財務(wù)務(wù)報報表表在在復(fù)復(fù)雜雜的的“公公文文筐筐”材材料料里里

31、，各各種種背背景景 信信息息與與文文件件內(nèi)內(nèi)容容之之 間間會會有有微微妙妙的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)。公司戰(zhàn)略目標指導(dǎo)語今天是2005年9月3日。從現(xiàn)在起請您暫時忘記自己的名字，忘記自己的工作和。設(shè)想自己的名字叫韓冰，剛剛接任金星建筑公司副總裁的職位。原來的副總裁郭新先生因某種原因已于前天匆忙離職，您要全權(quán)履行他的職責。金星建筑公司近年來發(fā)展迅速，承擔了上海市重點建設(shè)項目若干，業(yè)績在業(yè)中處于領(lǐng)先地位，利潤持續(xù)上升，公司現(xiàn)有管理100多名。您要全面負責公司通過投標競爭而得到的各項工程的實施與管理，同時負責控制工程的質(zhì)量、進度、計劃和費用等。目前公司在上海浦東的工程是您負責并關(guān)注的重點。浦東工程共有6個工地，預(yù)

32、計2年完工，現(xiàn)在已經(jīng)開工6個月。現(xiàn)在是下午1：30，面前是送來的一包文件，請您進入，設(shè)身處地對這些文件做出處理，盡量顯示您的才能，即不草率行事，也不遲疑超時。由于線路故障、會議安排等原因，您必須在90分鐘內(nèi)處理好所有文件中的問題，而且只能將處理意見寫在相應(yīng)的文件下面，并簡要記下這樣處理的原因。最后，交給好，可以開始工作了，祝您工作愉快！負責傳達。59文件一韓副總：我們工程部上周五收到M&C公司的一份傳真，內(nèi)容轉(zhuǎn)摘如下：“作為貴公司的長期客戶，保持著良好的合作關(guān)系。董事會非常希望KS-4工程能夠提前30天完成交付使用，以趕上公司成立，不然在董事會的質(zhì)問下，我們無法確保明年一季度的KS-5

33、工程訂單仍交由貴方承擔。懇請全力支持，萬分感謝。望速回復(fù)！”。從信中可以看出客戶需要非常迫切。要滿足需求必須動員公司相關(guān)部門全面協(xié)作，同時增加預(yù)算和，很可能大幅度增加項目的開支。如何處理，請批示。工程部經(jīng)理：齊大衛(wèi)8月28日處理意見及理由：60情景模擬2：無小組討論Ø 一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應(yīng)聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊?，以及每個人的能力和技術(shù)如何，以便了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。Ø 可以用于評價管理者的語言表達能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、 反應(yīng)的靈敏性等。61無小組討論Ø

34、; 由一組被試者組成臨時工作小組，討論給定的問題，并形成決策，小組中不確定能力。，從中觀察了解每人的心理素質(zhì)和潛在Ø 優(yōu)點：可以觀察到人際互動行為，檢測出紙筆無法測出的特性，節(jié)省時間，提高效率，能提供公平機會，進行橫向比較；Ø 缺點：對題目要求高，對考官的評分技術(shù)要求高，被試者有掩飾或自我表現(xiàn)心理，被試的經(jīng)驗對其表現(xiàn)有影響。62無小組討論題目類型常見維度（勝任素質(zhì)）包括：n 思維分析能力n 人際交往能力n反應(yīng)n 人際影響力n 組織協(xié)調(diào)能力n 積極性（成就）63爭奪型問題例：公司如何對有限的資金進行投入分配？ 重點：反應(yīng)、人際影響力兩難問題例：工作取向還是人本取向的好？ 重點

35、：思維敏捷性會議要求你的分行處處長會議任務(wù)7個處長共同協(xié)商得出本年度的計劃背景信息注意事項你現(xiàn)在將要參加一個商業(yè)會議，目的是通過會議討論制定分行的新年度個人業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。請仔細閱讀下面的文字，明確自己的、組織背景、組織結(jié)構(gòu)、部門狀況、信息以及會議規(guī)則和你的任務(wù)選擇與排序型問題例：公司裁員、海上逃生重點：全面勝任素質(zhì)開放式問題例：如何進一步加強公司的企業(yè)文化建設(shè)？ 重點：思維分析能力實際操作型問題給被評價者一些材料、工具等，要求設(shè)計出一個方案，并動手實際操作得到一個結(jié)果。重點：主動性、合作能力等；實施環(huán)境實施環(huán)境的一般要求為：場地安靜、寬敞、明亮。實施環(huán)境的特殊要求為：1）討論者之間的距離應(yīng)該遠近

36、適中，以0.7米至1米為宜；2）觀察者與受測者之間的座位安排也是應(yīng)該考慮的因素，尤其是現(xiàn)場觀察時，要讓受測者盡量不受觀察者的影響。64觀察要點無小組討論過程中，評分者的觀察要點包括以下幾個方面：1） 發(fā)言內(nèi)容：受測者說了些什么？2） 發(fā)言形式和特點：受測者是怎么說的？3） 發(fā)言的影響：受測者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用？65n 行為尺度評定量表與評分表示例詳細、準確的行為尺度描述和評分者培訓(xùn)是提高無小組討論評價信、效度的重要保證66分無小組討論指導(dǎo)語示例背景某國有大型生產(chǎn)企業(yè)下設(shè)6個職能管理部門（另外還有4個生產(chǎn)分廠），目前公司上市在即，為了實現(xiàn)公司明年整體上市的目標，迫切需要全面提升

37、企業(yè)內(nèi)部管理水平。為此，總經(jīng)理特撥管理改進專項資金9千萬元，用于此項工作。為了公平起見，總經(jīng)理決定由自行協(xié)商確定資金分配方都想在這9千萬元中爭取到較大的份額，借助這次難得的機會夯實部門管案。由于經(jīng)費有限，理基礎(chǔ)、提升管理能力。今天，經(jīng)理一堂，共同討論該項資金的分配事宜?？偨?jīng)理之前已經(jīng)明確表示：今天是確定分配方案的最后期限，任務(wù)必須取得一致意見，確定資金分配表。您是財務(wù)部的經(jīng)理，您對本部門已有一個初步的工作規(guī)劃，并進行了資金需求分析最低限度需要1千2 百萬元，正常滿足需要1千6百萬元，若能爭取2千萬元的話，您便可以有較大自由充分實現(xiàn)自己的設(shè) 想了。在討論過程中，您需要努力為自己所在的部門爭取經(jīng)費

38、；同時與大家共同在規(guī)定的討論時限內(nèi)，拿出大家都認可的資金分配表；最后選一名代表向總經(jīng)理提交方案并匯報。要求討論的總時限為50分鐘（從您得到這份資料后，開始計算時間）。在您得到資料后，請先用5分鐘時間準備發(fā)言提綱。在此期間，請您不要與其他部門經(jīng)理討論；如果有問 題，可以直接向面試官提出。5分鐘后，您可以自由發(fā)言，展開討論。討論期間，面試官將不回答您的任何問題。在討論過程中，請記住您和其他成員所擔任的請注意如果大家在規(guī)定時間不能形成統(tǒng)一意見，對，這些彼此間的關(guān)系是平等的。都意味著損失。67情景模擬3：扮演Ø要求被試者扮演一個特定的管理來處理日常的管理事務(wù)，通常都是具有一系列的人際與人際破

39、性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。Ø是管理素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。68情境模擬 扮演指導(dǎo)語公司新成立電子們都是以前工作團隊中的，任命你為部門經(jīng)理。甲、乙兩名員工是你原來的下屬，他成員，你將他們也帶入了電子。他們到了新的崗位之后，工作績效明顯下降，工作積極性降低，由于其他成員都知道你對他二人的器重，因此他們的問題已經(jīng)影響到了整個新團隊的士氣。接下來的60分鐘，你將與甲、乙二人共同進行談話，解決他們的績效與思想問題。你將有30分鐘時間，查閱二人的背景資料、

40、業(yè)績數(shù)據(jù)等。員工甲：“雖然你曾經(jīng)告訴我們電子末來的目標，但我覺得好像不知道和現(xiàn)在如何覺?！逼饋?，不能老談空頭理想呀！我們都不知道現(xiàn)在和將來該做什么，有種糊里糊涂的感員工乙：“我現(xiàn)在覺得電子商務(wù)領(lǐng)域很難賺錢，如果再這樣下去，我們自己很難有末來。你看現(xiàn)在我們一個月才50萬的營業(yè)額，而我們的投入每個月就有100萬，我們拿這筆錢去開飯館都比做電子商務(wù)賺得多！”69情景模擬4：模擬測試系統(tǒng)運用現(xiàn)代科學(xué)方法和技術(shù)，在計算機中模擬“管理環(huán)境”，參加者通過人機的形式進行管理實踐、決策、分析和學(xué)習。系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進行分析，最后對參加者的各種管理能力進行全面的科學(xué)評價。703.5決定及錄取簡歷、面試和

41、背景都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？”若是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應(yīng)征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時也要作好該應(yīng)聘者拒絕錄用的心理準備。你應(yīng)該準備不止一名的錄取材料。如····是“不， 我們得到的信息還不夠?！?，那問問自己以下幾個問題：“我還需哪些信息才能作決策？”“我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點？” “該應(yīng)征者的長處足以彌補他的不足嗎？”“通過在職培訓(xùn)要他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？”在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應(yīng)征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里

42、的其他人參與面試程序。 然后做最后決定。71錄取錄取之前應(yīng)對公司錄用政策有一定了解，知道誰應(yīng)該是真正發(fā)聘用通知的人。有些是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力部門。錄取通知通常經(jīng)過面談或定。告知應(yīng)征者。在口頭通知后，你還要以形式確§ 通知應(yīng)征者錄用消息時應(yīng)充滿熱情。§ 最好親自向應(yīng)征者告知錄取消息。可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。§ 繼續(xù)從應(yīng)征者那了解其所關(guān)心或擔心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定， 是否他們可能在考慮的其他公司。錄取信錄取信是正式文件，在發(fā)出前應(yīng)注意聽取有關(guān)方面建議。切記別把錄取信寫成聘用合同。規(guī)范的錄取信中應(yīng)包括以下重要內(nèi)容：正

43、式工作時間（福利）職位頭銜接受錄取的有效時限職責（工資） 錄取信生效條件724、面試技術(shù)面試的步驟與方法應(yīng)聘者創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件希望被理解、被尊重、受到公平對待充分了解自己所關(guān)心的問題面試準備階段面試開始階段面試開始階段決定是否愿意來該工作等 面試目的正式面試階段面試者創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平結(jié)束面試階段讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力政策了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技面試評價階段能和非智力因素決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。74面試過程面試常見過程介紹招聘面試的基本目的在

44、于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果。.當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。至少要完成兩個階段。面試；這個可以由招聘顧問公司，人力部門或用人部門來進行。目的是確認應(yīng)征者符合招聘或其他招聘材料中的條件。為達成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。這是一個獲取對應(yīng)征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回的嗎？她嗎？首輪面試；這個面試可以持續(xù)30到40分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試里得到想要的有關(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細選。從這點出發(fā)，

45、只要和該職位招聘有利害關(guān)系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。這一輪往往篩出的合適人選。75面試可能的問題ØØØØØØØØØ應(yīng)聘的性質(zhì)和強度以往的生活和工作經(jīng)歷和特長與所聘職位的相關(guān)知識經(jīng)驗素質(zhì)與待聘崗位的匹配對待工作價值、責任、成就的看法對工作條件和獎酬待遇的要求和看法處理人際關(guān)系的方式和態(tài)度研究和解決問題的習慣及思路等。76面談禮儀1.2.3.4.5.6.7.8.9.提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程；找好幫助你面試的其它經(jīng)理，請他安排好時間，以便接下去面試； 面談時間30-40分鐘

46、；如果不適合，盡早結(jié)束；如果很難當時打住，介紹公司形象； 面談時間不能有任何打擾；注意公司形象，給應(yīng)征的人留下好的印象；“你給我們公司一個機會與你面談”；“我們會在10天內(nèi)通知你”；送到電梯口。77一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位

47、；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加。還有他的拿來一扎讓他簽字。，旁邊針式我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆打字機吱吱嘎嘎，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！庇懻摚阂陨蟽?nèi)容說明了什么問題？某公司給應(yīng)聘留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應(yīng)聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。78面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹§§§讓應(yīng)聘者介紹自己； 招聘者自我介紹；介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意；主體§§§§§開始發(fā)問，獲取信息； 介紹公司情況；

48、其他需要了解的情況； 下一步的安排；回答應(yīng)聘者的提問；結(jié)束面試§§友好的結(jié)束； 評估面試者；79二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架面試的進行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘 者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試問一些與當前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)

49、事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試(Comprehensive Structured Interviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。80面 試 方 法 的分 類結(jié)構(gòu)式非結(jié)構(gòu)式 面試者會提出探索性的勵求職者多談的問題，鼓特點 由一系列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成 可靠性和準確性較非結(jié)構(gòu)化面試強 面試沒有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方向展開 可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤提問易于控制局面 面試通常從相同的問題開始缺局點限和性 比結(jié)構(gòu)化面試耗時時間長 對面試人

50、得技能要求高 靈活性不夠 如面試人多易被后來應(yīng)試者所掌握 招聘人較為熟悉工作內(nèi)容 面試人以工作小組進行招聘 應(yīng)試人較多且來自不同 校園招聘適 用情 況81觀察提問如何設(shè)計面試通用性要求職分的獻位析貢職位要求職位分析的貢獻確定面試所需考察的要素形成面試評價表82確定的和方式確定觀察的內(nèi)容與標準確定提問的問題與儀儀表表氣質(zhì)氣質(zhì) 風風度度語言表達語言表達行行業(yè)業(yè)知知識識 服/服務(wù)務(wù)知知識識一一般般能能力力要要求求崗崗位位素素質(zhì)質(zhì)要要求求工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗（內(nèi)內(nèi)容容）崗崗位位知知識識與與素素質(zhì)質(zhì)要要求求如何選擇面試問題選取測評要素組織要求83計劃能力問題：1. 你認為要使企業(yè)的市場策劃切實可行,應(yīng)考慮哪

51、幾方面的問題?請舉例說明?2. 有些市場策劃往往不能貫徹落實，你有沒有遇到過類似的問題？3. 請舉一個您制定一個切實可行的策劃方案的事例?項目:A. 是否有從事策劃工作的經(jīng)驗;B. 能否把握制定計劃的關(guān)鍵因素,全面系統(tǒng)地考慮問題;C. 能否處理策劃中遇到的問題面試的要素自信心影響力表達能力協(xié)調(diào)能力能力計劃能力組織能力信息收集能力大型項目的市場策劃經(jīng)驗施工現(xiàn)場的工作經(jīng)驗工作分析行為描述面試了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本發(fā)展的原因，他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。84行為描述面試（BD）假設(shè)前提A. 一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為B. 說和做是截然不同的兩碼事即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者