企業(yè)文化理論誕生的標志性著作簡介8

1、企業(yè)文化理論誕生的標志性著作美國企業(yè)管理創(chuàng)新“四重奏”一企業(yè)文化理論誕生的標志性著作簡介在總結(jié)日本企業(yè)的成功管理經(jīng)驗，并與美國成功及失敗企業(yè)相比較的基礎(chǔ)上，上世紀80年代初在美國先后出版了四本以論述企業(yè)文化為核心內(nèi)容的管理學著作，這四本批判色彩相當濃重的著作被稱為美國管理“創(chuàng)新四重奏”。這四本著作拉開了美國上世紀八十年代對舊的管理模式批判的帷幕，掀起了一股以走向新管理方式為特征的世界性的企業(yè)文化浪潮。這些著作的出版也就被公認為企業(yè)文化理論誕生的標志。一、戰(zhàn)略家的頭腦一一日本企業(yè)的管理藝術(shù)：該書作者是斯坦福大學教授理查德拍斯卡爾和哈佛大學教授安東尼阿索斯。1981年2月出版。本書的中心內(nèi)容是通過

2、對日本松下電器公司和美國電話電報公司的比較分析，闡明了日美企業(yè)管理的不同特點，并且提出了著名的7S”管理模式（如下圖）。“7S”是指企業(yè)管理中的七項要素，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制、人員、作風、技巧和共有價值觀。前三項為硬性要素，后四項為軟性要素。七項因素的英文單詞都是字母S打頭，故稱“7S”模式。作者認為，美國企業(yè)管理非常重視三個硬性要素，即：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制。但輕視后四個軟性因素，即：人員作風、技巧、共有價值觀。日本企業(yè)固然重視三個硬要素，同時也在四個軟要素上下功夫。本書指出，日美兩國企業(yè)管理最基本的差異是在對企業(yè)價值觀和人的看法上。日本人重視集體主義價值觀，美國人信奉個人主義價值觀。日本企業(yè)家總

3、是盡心盡力地向職工講述企業(yè)的基本信念，使個人價值追求同企業(yè)價值追求相一致，建立起全體員工共享的價值觀。美國企業(yè)家大多不能深入地以精神價值觀作為號召，和以細致入微的同化過程來團結(jié)職工。在對人的看法上，美國企業(yè)管理人員，往往把職工看成達到自己目標的客體，是被動受制的工具，是沒有人性的“可以互換的生產(chǎn)零部件”。日本企業(yè)管理人員則認為人既是供使用的客體，也是應(yīng)該給予尊重的主體。日本企業(yè)長期以來一直重視他們的人員，重視管理人員發(fā)展人力資源的技能，并將這種技能傳授給他們的接班人。作者在結(jié)論中指出：美國的“敵人”，不是日本人或德國人，而是自身管理文化的限制。二、Z理論一美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)：作者：美國

4、日裔學者威廉大內(nèi)。1981年出版。其主要研究內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。威廉大內(nèi)是美國斯坦福大學的企業(yè)管理碩士、芝加哥大學企業(yè)管理博士學位、加利福尼亞州立大學洛杉機分校的管理學教授。他從1973年開始專問研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過調(diào)查比較日美兩國管理的經(jīng)驗，提出了Z理論在Z理論的研究過程中，大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進行研究。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內(nèi)的研究表明，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高，這與2O世紀7O年代后期起日本經(jīng)濟咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的特點，向日本企業(yè)管理方式學習，形成自己的管理

5、方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式，并對這種方式進行了理論上的概括，稱為“Z理論”。Z理論認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認為當時的大部分美國機構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點為：1.短期雇用；2.迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；3專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多；4.明確的控制；5.個人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；6.個人負責，任何事情都有明確的負責人；7局部關(guān)系。相反，他認為

6、日本企業(yè)與美國企業(yè)管理特色不同，他把這種組織稱為J型組織，J型組織具有如下特點：1.實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運；2.對員工實行長期考核和逐步提升制度；3.非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；4.管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；5.采取集體研究的決策過程；6.對-件工作集體負責；7.人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。大內(nèi)不僅指出了A型和J型組織的各種特點，而且還分析了A型組織和J型組織典型的美、日文化傳統(tǒng)差異，

7、所以，他明確指出，日本的管理經(jīng)驗不能簡單地照搬到美國去。為此，他提出了“Z型組織”的觀念，認為美國公司借鑒日本經(jīng)驗就要向Z型組織轉(zhuǎn)化，Z型組織符合美國文化，又可學習日本管理方式的長處，比如“在Z型公司里，決策可能是集體做出的，但是最終要由一個人對這個決定負責。而這與典型的日本公司（即J型組織）做法是不同的，在日本沒有一個單獨的個人對某種特殊事情擔負責任，而是一組雇員對一組任務(wù)負有共同責任。他認為，與市場和官僚機構(gòu)相比，Z型組織與氏族更為相似，并詳細剖析了Z型組織的特點?？紤]到由A型組織到Z型組織轉(zhuǎn)化的困難，大內(nèi)給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應(yīng)這樣進行：1.參與變革的人員學習領(lǐng)會Z

8、理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個人良好的作用；2.分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；3.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；4.創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施，來貫徹宗旨；5.培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；6.檢查每個人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；7.把工會包含在計劃之內(nèi)，取得工會的參與和支持；8.確立穩(wěn)定的雇用制度；9.制訂一種合理的長期考核和提升的制度；10.經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；11.認真做好基層一線雇員的發(fā)動工作，使變革在基層順利進行；12.找出可以讓基

9、層雇員參與的領(lǐng)域，實行參與管理；13.建立員工個人和組織的全面整體關(guān)系。大內(nèi)認為這個過程要經(jīng)常重復(fù)，而且需要相當長的時間，比如十到十五年。三、企業(yè)文化一一公司生活和禮儀：作者阿倫肯尼迪和特倫斯迪爾。1982年7月出版。本書主要內(nèi)容有三個方面：指出企業(yè)文化的客觀性及其意義。作者指出：每一個企業(yè)一一事實上是每個組織一一都有一種文化。無論是軟弱的文化還是強有力的文化，在整個公司內(nèi)部都發(fā)揮巨大的影響。它實際上影響到每一件事物，由于這種影響，文化對企業(yè)的成功也有重大的關(guān)系。作者認為，人是公司的最大資源。而人不能直接用計算機報告而只能通過某種文化的微妙的提示來管理，強有力的文化是指導(dǎo)人行為的有力杠桿，它有

10、助于職工更好地從事工作”塑造一種強有力的文化，是企業(yè)取得成功的致勝之道。分析企業(yè)文化的五種因素。作者認為企業(yè)文化包含的五種因素是：企業(yè)環(huán)境、價值觀、企業(yè)英雄、風俗和禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)環(huán)境，即企業(yè)經(jīng)營所處的極為廣闊的社會和業(yè)務(wù)環(huán)境，作者認為，它是形成企業(yè)文化唯一而且又是最大的影響因素。價值觀，即“一個組織的基本概念和信仰”。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心和基石。企業(yè)價值觀對企業(yè)員工的行為起著導(dǎo)向作用。英雄，即企業(yè)的模范人物，他是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)者，是企業(yè)提倡員工們效法的榜樣。習俗和儀式，即企業(yè)的風俗習慣和企業(yè)文化活動。文化網(wǎng)絡(luò)，即傳播文化的非正式渠道。企業(yè)管理者應(yīng)該注意利用文化網(wǎng)絡(luò)培育企業(yè)價值觀，

11、鞏固企業(yè)信念，增強企業(yè)凝聚力。將企業(yè)文化分成四種類型。硬漢型文化，即適應(yīng)高風險、快反饋的環(huán)境、具有堅強樂觀精神和強烈進取心的文化模式。工作和娛樂并重型文化，即形成于風險小、反饋快的企業(yè)的行動迅速的文化模式。賭博型文化，又稱攻堅文化、孤注一擲型文化，指的是形成于風險大、反饋慢的企業(yè)的文化模式。按部就班型文化，指形成于風險小、反饋饅的企業(yè)的穩(wěn)定保守型文化。四、追求卓越，有的版本又譯為成功之路或譯為尋求優(yōu)勢，作者托馬斯J彼得斯和小羅伯特H.沃特曼，1982年出版。該書的主要內(nèi)容是：首先，該書批評了美國理性主義管理模式。作者對美國現(xiàn)實管理中的過分強調(diào)分析、控制和決策的現(xiàn)象分析透徹，鞭辟入里。他們認為，

12、美國相當多的一部分企業(yè)經(jīng)營不善、效益不佳的原因就在于這些公司“不重視產(chǎn)品或人，而是重視某種其它事物。這就是對從公司的象牙之塔里所作的分析的過分倚重以及對財務(wù)手段的過分信賴”。而日本經(jīng)濟騰飛、企業(yè)管理成功的經(jīng)驗說明，“把人而不是金錢、機器或少數(shù)智者看作自然資源，這可能是這一切的關(guān)鍵”。同時，作者也批判了“人際關(guān)系”學派的某些觀點，申明建立企業(yè)文化理論，運用企業(yè)文化管理方式，并不是要“回到人際關(guān)系”的觀點去。該書最大貢獻還在于，它根據(jù)對43家優(yōu)秀公司的調(diào)查分析，提出優(yōu)秀公司經(jīng)營管理的八項原則，也稱為優(yōu)秀公司八種優(yōu)秀文化品質(zhì)。作者認為，凡稱得上優(yōu)秀公司的企業(yè)都“有一套獨特的文化品質(zhì)，是這種品質(zhì)使他們

13、脫穎而出，鶴立雞群”。這八種品質(zhì)是：貴在行動；緊靠顧客；鼓勵革新；以人促產(chǎn)；以價值觀為動力；不離本行；精兵簡政；絕對一致和自主創(chuàng)造第一，貴在行動。強調(diào)管理的流動性和“企業(yè)實驗精神”，提倡“經(jīng)理們巡視管理”、“周游式管理”和“看得見的管理”，經(jīng)常與各類人員廣泛接觸，交流信息。鼓勵人們敢于實驗，勇于開拓的工作態(tài)度。第二，緊靠顧客。出色企業(yè)“整天想的就是服務(wù)”，緊靠顧客就是要有執(zhí)著的服務(wù)意識、質(zhì)量意識、開拓市場意識和傾聽用戶意見意識。第三，鼓勵革新。鼓勵企業(yè)家勇于革新，容忍失敗，要有百折不撓的毅力和務(wù)實肯干的態(tài)度。第四，以人促產(chǎn)。作者認為，優(yōu)秀公司總是把普通職工看作提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的根本源泉，而不是把資本支出和自動化作為提高生產(chǎn)率的最主要的源泉。第五，以價值觀為動力。出色企業(yè)是靠具有連貫性的價值觀體系來驅(qū)動的。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，企業(yè)是否具有正確的先進的鮮明的價值觀，關(guān)系著企業(yè)職工積極性能否發(fā)揮，企業(yè)能否穩(wěn)步前進。因此作者把重視價值觀的培育這一思想貫穿全書，而且反復(fù)指出：領(lǐng)導(dǎo)人所能做出的最大貢獻，就是闡明企業(yè)的價值觀體系，并給它注入生命力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)是倡導(dǎo)和保護價值觀方面的專家。企業(yè)價值觀對企業(yè)