企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)集錦資料

1、1、TCL公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略（1）在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要采取發(fā)展的態(tài)勢(shì)，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務(wù)為主（2）在一定時(shí)期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務(wù)取得重大成功。（3）戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務(wù)前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機(jī)遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務(wù)更有利可圖2、美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外 事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí)。答：企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存

2、目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。3、福特公司在應(yīng)付賬款方面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，根據(jù)上述資料談?wù)勅绾巫龊闷髽I(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析。答：（1）內(nèi)部環(huán)境分析的核心是要確定企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，而發(fā)現(xiàn)自己的劣勢(shì)更加重要。（2）內(nèi)部環(huán)境分析要針對(duì)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3） 針對(duì)主要的差距提出改進(jìn)的辦法。（4）當(dāng)企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位時(shí)，更要通過(guò)各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢(shì)。4、簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠

3、 成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席 之地。5、硫酸行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征（1）該待業(yè)屬于進(jìn)入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業(yè)，是比較典型的具有穩(wěn)定低利潤(rùn)的行業(yè)（2）由于該行業(yè)中企業(yè)的市場(chǎng)范圍的有限性，對(duì)于潛在的進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有企業(yè)的瓜是比較強(qiáng)的。（3）由于行業(yè)中的產(chǎn)品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈。（4） 由于行業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，因而市場(chǎng)吸引力不是很強(qiáng)。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價(jià)還價(jià)的能力都不強(qiáng)。6、"菁菁校園"答：1、"菁菁校園”要想繼續(xù)開展下去，就必

4、須把贏利性項(xiàng)目和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機(jī) 構(gòu)不是免費(fèi)機(jī)構(gòu)，因此，”菁菁校園”的動(dòng)作要遵循市場(chǎng)的規(guī)律。2、要想贏利性和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合發(fā)展，必須做好項(xiàng)目組合規(guī)劃，重 新定位，非贏利項(xiàng)目主要集中在假期，作為對(duì)品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規(guī)模大、周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目來(lái)適應(yīng)假期的長(zhǎng)短；費(fèi) 用標(biāo)準(zhǔn)也可以適當(dāng)提高。3、管理問題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊(duì)伍的管理上；利用價(jià)格杠桿來(lái)調(diào)節(jié)課程安排，淡季可以價(jià)格優(yōu)惠， 避免與特殊課程的沖突；避開學(xué)生寒暑假，在其他時(shí)間為社會(huì)專業(yè)團(tuán)體提供比賽、訓(xùn)練的場(chǎng)地和設(shè)施。將其辦成自力更生的項(xiàng)目。統(tǒng)一 協(xié)調(diào)這三個(gè)部門之間的任命關(guān)系，使其相輔相

5、成，共同發(fā)展。未來(lái)將變得越來(lái)越光明，走上規(guī)范化穩(wěn)健發(fā)展的道路。7、萊凱公司根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源 有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場(chǎng)容量足夠大。2. 某企業(yè)經(jīng)營(yíng)煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場(chǎng)在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需 要解決；請(qǐng)問：以下事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。）答：1.企業(yè)近期請(qǐng)某廣告公司設(shè)計(jì)了三個(gè)廣告創(chuàng)意方案，需要從中選擇一個(gè)

6、。這個(gè)問題是一個(gè)廣告選擇，其選擇一個(gè)廣告是創(chuàng)意方案為了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)能在市場(chǎng)中占有一定的份額；廣告成為了吸引消費(fèi) 者增加購(gòu)買力。創(chuàng)意方案的選擇也是戰(zhàn)術(shù)的選擇問題，這屬于非企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。2. 與一家商場(chǎng)就貨款問題發(fā)生爭(zhēng)議，對(duì)方已訴至法院。這個(gè)問題是就貨款問題發(fā)生爭(zhēng)議訴至法院，這個(gè)不是企業(yè)應(yīng)研究的戰(zhàn)略層次問題，它還談不上什么戰(zhàn)略，只是公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的 一個(gè)很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽(yù)問題也只是一些戰(zhàn)術(shù)問題，而并不能談及戰(zhàn)略，這從戰(zhàn)略的概念和特征上也可知，企業(yè)戰(zhàn) 略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存而作出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的

7、謀劃或 方案。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。3. 由于石油價(jià)格持續(xù)上漲，各國(guó)都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個(gè)方案。企業(yè)打算同某發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè) 聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動(dòng)力的酒精。這個(gè)問題是企業(yè)打算同某發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用燃油的液體酒精，這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)為了生存和發(fā)展， 必須走可持續(xù)發(fā)展道路，為了在市場(chǎng)中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以企業(yè)提出了該方案，該方案 具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。由于該方案的主體是企業(yè)，是由企業(yè)提出來(lái)的方案，因此屬于 戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

8、不可回避的現(xiàn)實(shí)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，酒行業(yè)中酒精是資源優(yōu)勢(shì)，充 分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)設(shè)計(jì)合適的經(jīng)營(yíng)模式，形成特色經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)抗性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。4. 鑒于中檔酒市場(chǎng)需求量大，營(yíng)銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。這個(gè)問題是開發(fā)中檔酒，其主體是營(yíng)銷部門，由營(yíng)銷部門提出的一個(gè)方案，其針對(duì)市場(chǎng)的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案，其 具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無(wú)遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。其次，圍繞

9、遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持 續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗過(guò)程，除根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長(zhǎng)效的穩(wěn)定性。所以是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。5. 假設(shè)你是當(dāng)?shù)氐囊患曳b制造經(jīng)銷商，請(qǐng)你為其制定一個(gè)企業(yè)使命，并說(shuō)明制定這一使命表述的理由，設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列。字 數(shù)控制在1000字以內(nèi)。企業(yè)使命：以白領(lǐng)女性凸顯魅力為己任 理由：進(jìn)出高檔商務(wù)樓的女性不能一成不變，用服裝來(lái)凸顯她們每個(gè)人不同的魅力，自信讓她們成為工作的驕子，生活的亮點(diǎn)。衡量一個(gè)服裝產(chǎn)品是否完美，不能只注重服裝款式外在的形態(tài)美，服裝的適身合體、舒適感、快感、實(shí)用功能等服裝內(nèi)在的結(jié)構(gòu)美 也十分重要。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程

10、是服裝的形與量、空間與平面的轉(zhuǎn)化過(guò)程，是將各種不同類型的服裝構(gòu)思或服裝藝術(shù)形象實(shí)物化的重要技術(shù)條件。 它看起來(lái)似乎更具科學(xué)性、技術(shù)性而與服裝美學(xué)沒有什么必然的聯(lián)系，事實(shí)上，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是服裝款式設(shè)計(jì)的繼續(xù)、延伸和發(fā)展，是再塑 服裝外形美及創(chuàng)建結(jié)構(gòu)美的重要環(huán)節(jié)。因?yàn)榭钍皆O(shè)計(jì)包含著設(shè)計(jì)師在長(zhǎng)期的創(chuàng)作實(shí)踐中對(duì)服裝美的藝術(shù)抽象，這種藝術(shù)抽象也積淀了設(shè) 計(jì)者個(gè)人對(duì)服裝美的豐富感情，即使再完美的款式設(shè)計(jì)也或多或少的帶有一些與服裝結(jié)構(gòu)美不符的個(gè)人審美意識(shí)。所以，打板師在結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)之時(shí)，必須以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度來(lái)審視服裝的款式圖、效果圖及設(shè)計(jì)圖，要對(duì)服裝外在的形態(tài)美與內(nèi)在結(jié)構(gòu)美之間的關(guān)系有一定的研 究，并通過(guò)兩者之間

11、藝術(shù)性與科學(xué)性的交融互補(bǔ)和彼此借重，使塑造服裝形態(tài)美的藝術(shù)手法與創(chuàng)建服裝結(jié)構(gòu)美的科學(xué)方法相互滲透，才 能成功地將款式設(shè)計(jì)意圖準(zhǔn)確地表達(dá)出來(lái)，才能充分體現(xiàn)服裝的外形風(fēng)格、美感而創(chuàng)建服裝的結(jié)構(gòu)美。具有中國(guó)傳統(tǒng)民族特色的旗袍，款式簡(jiǎn)潔明了、貼體合身、上下相連，外形完全符合當(dāng)代女性審美意識(shí)的曲線美，體現(xiàn)出東方女性 的魅力。旗袍結(jié)構(gòu)美的創(chuàng)建主要是使旗袍貼而不緊、美觀舒適，盡展女子優(yōu)美曲線的魅力。完成旗袍的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)離不開女子的頸、前胸、后背、腰、臀等部位的體型特征，尤其是旗袍胸省的構(gòu)成。其前衣片結(jié)構(gòu)點(diǎn)BP、結(jié)構(gòu)線BL (胸圍線)的定位及省道線所指的方向都至關(guān)重要。雖然胸省在旗袍上半身的任何位置都可以，但重

12、要的問題不是省口的位置而是省道線所指的方向，如果省道線所指的方向不能 對(duì)準(zhǔn)乳點(diǎn)，旗袍穿著以后看上去就很滑稽、別扭，太低與太高都會(huì)給人不好的感覺，這樣就不符合女子人體曲線美和人們的審美習(xí)慣。以人為本的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，主要指靈活機(jī)動(dòng)地運(yùn)用服裝人體結(jié)構(gòu)知識(shí)來(lái)正確處理服裝結(jié)構(gòu)點(diǎn)、結(jié)構(gòu)線、省道的定位及衣片的合理分割， 在設(shè)計(jì)過(guò)程中做到胸有其人。因?yàn)榉b結(jié)構(gòu)的點(diǎn)、線、面的處理既具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膸缀我饬x，又與人的形體、人的動(dòng)態(tài)變化規(guī)律等息息相關(guān)，尤其是貼體型服裝，如果能將服裝結(jié)構(gòu)上的點(diǎn)線面恰到好處地定位，使其與人體體表的各部位建立合理的對(duì)應(yīng)關(guān)系，這就為創(chuàng)建服裝的 結(jié)構(gòu)美打下了量與型的基礎(chǔ)。我們以一款夏季休閑女裝的結(jié)構(gòu)設(shè)

13、計(jì)為例。該款的設(shè)計(jì)意圖為，使用全棉的彈性面料制作一種將休閑裝與運(yùn)動(dòng)裝融為一體的貼體型 女裝，希望在夏季給處于運(yùn)動(dòng)空間或者休閑空間的女性帶來(lái)一份自在與活力?？钍綀D簡(jiǎn)潔的幾筆將女性的優(yōu)美曲線表現(xiàn)得淋漓盡致，且 強(qiáng)調(diào)了發(fā)帶與衣身及白色形成的對(duì)比效果和裝飾效果，服裝的結(jié)構(gòu)特征并不明顯，留給打板師一個(gè)極大的將藝術(shù)與科學(xué)相結(jié)合的結(jié)構(gòu)設(shè) 計(jì)空間。對(duì)于此款結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，套搬常規(guī)的方法將無(wú)法實(shí)現(xiàn)服裝的外形美與結(jié)構(gòu)美。只能從藝術(shù)設(shè)計(jì)的角度出發(fā)，從款式圖中抽象出作品的 外形輪廓線條，結(jié)合服裝人體結(jié)構(gòu)美的設(shè)計(jì)原理，并綜合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)諸多要素的特性和功能，按照外形美、結(jié)構(gòu)美的規(guī)律與韻味，配合服 裝面料的優(yōu)化組織和工藝的精細(xì)安排

14、來(lái)進(jìn)行立體的或平面的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。首先，我們從款式圖可以讀出，采用具有極好的垂性和伸縮性的面料比較合適。打板師應(yīng)該根據(jù)款式特點(diǎn)和選用的服裝材料，科 學(xué)地確定服裝各部位的放松度，凡是會(huì)影響運(yùn)動(dòng)機(jī)能的部位，如胸圍、臀圍等要適當(dāng)增加一點(diǎn)放松度。其次是分割線的設(shè)計(jì)，此款的側(cè) 重點(diǎn)在側(cè)縫分割線和上衣身與下褲裝的分割線上。要充分考慮到針織服裝在推、歸、撥、燙等結(jié)構(gòu)造型的工藝運(yùn)用中將會(huì)受到相當(dāng)?shù)南?制，因而要用簡(jiǎn)潔而緩和的線條更好地顯示柔軟的外形設(shè)計(jì)。此外，款式圖上沒有表示明顯的胸省結(jié)構(gòu)，而胸省是貼體型女裝特有的結(jié) 構(gòu)條件，沒有胸省，女子的胸部曲線美就難以實(shí)現(xiàn)。理想的處理方法是，省口不設(shè)于上衣側(cè)縫而巧設(shè)在上衣與

15、下裝分割線的側(cè)縫處，這 樣，上衣面料條紋圖案的完整性不會(huì)打破，能夠滿足款式設(shè)計(jì)的要求，不過(guò)上衣長(zhǎng)度要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不宜過(guò)長(zhǎng)，否則會(huì)違背省道功能 的設(shè)計(jì)原理而破壞服裝胸部的結(jié)構(gòu)美。由此可見，服裝的實(shí)用功能線條與裝飾性能線條的合理設(shè)計(jì)十分重要。功能線與裝飾線有著極大的區(qū)別，前者是人體結(jié)構(gòu)和人體機(jī) 能的必需，受到實(shí)現(xiàn)服裝使用價(jià)值的限制，后者是從藝術(shù)的角度出發(fā)，是純粹的美的需要。二者的表現(xiàn)手法有著嚴(yán)格的區(qū)分，功能線的 設(shè)計(jì)十分嚴(yán)謹(jǐn)，也比較復(fù)雜，既要滿足機(jī)能性，又要滿足人類求美的感性心理需求，而裝飾線的表現(xiàn)手法相對(duì)簡(jiǎn)單，它不受人體機(jī)能條 件的限制，可以大膽地、有時(shí)甚至可以隨心所欲地表現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)楸憩F(xiàn)形式

16、不同，二者處在同一相對(duì)集中的部位時(shí)必然產(chǎn)生一些不協(xié)調(diào)，影響兩者的表現(xiàn)效果。因此，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的藝術(shù)性與科學(xué)性主要體現(xiàn)在功能線與裝飾線的優(yōu)化組合與交融互補(bǔ)之中，兩種性能不同的線條 的相輔相成、和諧與統(tǒng)一是創(chuàng)建服裝結(jié)構(gòu)美的重要途徑。7. 某加油站，位于市區(qū)邊緣，附近有條進(jìn)出城市的主要公路，還有四五個(gè)小區(qū)，自駕車進(jìn)城上班的人較多，還有很多出租車司機(jī)在附近居住。目前每天來(lái)該加油站加油的車輛約有 1000輛左右，其中出租車約 200多輛，小客車400多輛，大貨車300多輛。出租車平均 每次加油20升，小客車平均每次加油 40升，大貨車平均每次加油 100升。大貨車平均停留時(shí)間 30分鐘，小客車中有20%勺車

17、輛平均 停留時(shí)間15分鐘。該加油站日平均加油 50噸。假設(shè)你是該加油站的經(jīng)理，請(qǐng)你根據(jù)上述條件，為該加油站設(shè)計(jì)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出主要的戰(zhàn)略措施，字?jǐn)?shù)在1000字以內(nèi)。答：【企業(yè)使命】為每一臺(tái)引擎增添優(yōu)質(zhì)、高效、清潔的活力，為每一位顧客提供專業(yè)、全面、貼心的服務(wù)。【戰(zhàn)略目標(biāo)】發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，追求持續(xù)增長(zhǎng)，打造特色品牌。未來(lái)1年培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)水平過(guò)硬的從業(yè)人員，開發(fā)更多客戶資源；未來(lái) 5年實(shí)現(xiàn)銷售額逐年遞增 30%，成為本區(qū)域內(nèi)規(guī)模最大、綜合實(shí)力最強(qiáng)、市場(chǎng)份額第一的加油站；未來(lái)10年內(nèi)成為全國(guó)加油站示范單位?！緫?zhàn)略措施】 在以高度競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)的市場(chǎng)上，只有使自己對(duì)顧客具有特殊性，懂得發(fā)展和維護(hù)顧

18、客忠誠(chéng)的驅(qū)動(dòng)力，樹立良好的形象， 提供具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，盡力節(jié)省顧客的時(shí)間和精力，營(yíng)造良好加油環(huán)境和氣氛，才能成為一家成功的加油站得以長(zhǎng)期的生存 和發(fā)展。首先，根據(jù)加油站的地理位置、目前的顧客組成及廣闊的目標(biāo)市場(chǎng)，可從以下一些方面著手，力求穩(wěn)定已有客源，發(fā)展?jié)撛诳驮础?針對(duì)那些需要自己承擔(dān)燃油費(fèi)用的司機(jī)，主要出租車司機(jī)和自駕車上班的人，可以通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，吸引價(jià)格意識(shí)強(qiáng)烈的購(gòu)買者。比如常 客的折讓或者贈(zèng)送其他服務(wù)。針對(duì)一些在加油站停留一段時(shí)間的司機(jī)，為他們提供多種便利商品和廣泛服務(wù)，滿足他們需求的多元化。 比如開設(shè)便利店、衛(wèi)生間，提供洗車、修車、換機(jī)油等其他服務(wù)。因加油站附近有四五個(gè)小區(qū)

19、，可以采用一些特殊服務(wù)迎合那些看重臨 近位置及加油便捷的顧客。比如信用條件，送貨上門等。對(duì)本區(qū)域內(nèi)的其他加油站進(jìn)行調(diào)研，提供獨(dú)特的商品和服務(wù)，以迎合那些有特 殊需要的顧客。其次，強(qiáng)化在人員、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等方面的管理。作為服務(wù)性行業(yè)，從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)非常重要，為了打造一支好的團(tuán)隊(duì)，就必須要先強(qiáng)化人員的管理。聘用那些品行 端正、舉止得體、服務(wù)意識(shí)強(qiáng)、有上進(jìn)心的員工；對(duì)于不同崗位的員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)；獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些愛崗敬業(yè)或有突出貢獻(xiàn)的 員工，樹立榜樣激勵(lì)其他員工；制定明確的規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行和進(jìn)行檢查。加油站的經(jīng)營(yíng)狀況與財(cái)務(wù)管理是否得力息息相關(guān)。準(zhǔn)確衡量?jī)r(jià)格與銷量的關(guān)系進(jìn)行利潤(rùn)規(guī)劃；

20、加強(qiáng)資產(chǎn)管理使資產(chǎn)發(fā)揮最好的效果；在考慮各種開支安排的同時(shí)，又要考慮它們的生產(chǎn)率，在資源配置上要與目標(biāo)市場(chǎng)、員工以及管理層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起。蝸牛 在線-電大|奧鵬|答案|在蝸牛報(bào)名環(huán)球教育課程有建設(shè)管理、維護(hù)管理、安全管理、數(shù)質(zhì)量管理、信用管理、信息化管理、危機(jī)管理等 都是運(yùn)營(yíng)管理中需要狠抓的重點(diǎn)。最后，樹立良好的形象，營(yíng)造和諧氛圍。用自己優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和特色的服務(wù)使顧客在心目中樹立一個(gè)明確、清晰和始終一致的形象。合理的站內(nèi)外設(shè)施、標(biāo)識(shí)、裝飾的布局， 力求使顧客在進(jìn)入加油站之前，就已形成了一種情緒或基調(diào)，進(jìn)入加油站后有一種與眾不同的感覺?？傊?，在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，加油站必須進(jìn)行合理的規(guī)

21、劃，不斷地研究競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費(fèi)者的變化和市場(chǎng)的發(fā) 展趨勢(shì)、法律規(guī)范。抓住機(jī)遇，回避威脅，正確識(shí)別、了解消費(fèi)者并迎合他們的需求，與顧客進(jìn)行友好的溝通，合理地定價(jià)，并根據(jù)加 油站的具體情況進(jìn)行有效管理，創(chuàng)造出自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能取得成功。8. 牡丹中油國(guó)際信用卡是由中國(guó)工商銀行和中石油聯(lián)手打造的，國(guó)內(nèi)第一張可在加油站使用的全國(guó)性聯(lián)名卡。 牡丹中油國(guó)際信用卡除具有牡丹國(guó)際信用卡的一切功能外，還享有刷卡加油優(yōu)惠和多項(xiàng)增值服務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)“一卡在手，全國(guó)加油”無(wú)障礙消費(fèi)，助您愜意享受駕車樂趣。牡丹中油國(guó)際信用卡包括威士、萬(wàn)事達(dá)卡和美國(guó)運(yùn)通三個(gè)品牌，客戶可根據(jù)自己的喜好選擇不同品牌的產(chǎn)品。下面

22、是該信用卡的主要功能：(1) 刷卡加油便利。牡丹中油國(guó)際信用卡可在中石油全國(guó)14000多座加油站(點(diǎn)擊下載)輕松刷卡加油，不久更將擴(kuò)大到17000多座加油站。(2) 刷卡折扣優(yōu)惠。2009年12月31日前，持牡丹中油國(guó)際信用卡在中石油加油站的工行POS機(jī)上刷卡加油，可享受 1%折扣優(yōu)惠。(3) 24小時(shí)全國(guó)道路汽車救援特惠服務(wù)。從2006年7月1日起，牡丹中油國(guó)際信用卡持卡人可享受雙重優(yōu)惠(會(huì)員價(jià)格基礎(chǔ)上再折 扣)的24小時(shí)全國(guó)道路汽車救援服務(wù)，為您駕車出行免除后顧之憂。(4) 專項(xiàng)聯(lián)名積分。使用牡丹中油國(guó)際信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累積專項(xiàng)聯(lián)名積分，憑此積分可參加不定期的積

23、分兌換活動(dòng)。（5）消費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)惠。持卡人全面享受牡丹國(guó)際信用卡積分獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和不定期促銷優(yōu)惠。（6） 特別年費(fèi)優(yōu)惠。年刷卡消費(fèi)滿5筆或累計(jì)消費(fèi)金額達(dá)到 5000元人民幣（含等值外幣），即可自動(dòng)免除當(dāng)年年費(fèi)，徹底免除您的后 顧之憂。（7） 金融服務(wù)功能。可在中國(guó)工商銀行遍布全國(guó)的近2萬(wàn)家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、近2萬(wàn)臺(tái)ATM近20萬(wàn)家特約商戶以及數(shù)十萬(wàn)臺(tái)帶有銀聯(lián)標(biāo)識(shí) 的POS和ATM上使用。根據(jù)以上信息，試分析：（1）中國(guó)工商銀行與中國(guó)石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？（2）在該合作中中國(guó)工商銀行和中國(guó)石油總公司各得到了哪些利益？（3 ）試總結(jié)該種合作成功的條件。答：1.戰(zhàn)略聯(lián)盟2. 銀行得到了有車族這樣的優(yōu)質(zhì)

24、客戶；中國(guó)石油則擴(kuò)大了客戶，促進(jìn)了油品銷售； 各自都是各自領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，有廣闊的客戶群，以及互相之間聯(lián)系緊密，有開展合作的可能。12. 安然公司的倒下一、案情分析1 案然有很多的合伙公司，這些合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對(duì)外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在安然的資產(chǎn)負(fù)債表上。這樣，安然高達(dá)130億美元的巨額債務(wù)就不會(huì)為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。2 為了保住其自封的“世界領(lǐng)先公司”地位，安然的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，不僅包括傳統(tǒng)的天然氣和電力業(yè)務(wù)，還包括風(fēng)力、水力、投資、木材、廣告等等。2000年，當(dāng)寬帶業(yè)務(wù)盛極一時(shí)，安然又投資了寬帶業(yè)務(wù)。如此折騰，致使安

25、然在2001年10月在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上拉出了高達(dá)6.18億美元的大口子3 2001年11月8日，安然向美證監(jiān)會(huì)遞交文件，申明修改過(guò)去5年的財(cái)務(wù)狀況，宣布公司自 1997年以來(lái)虛報(bào)近6億美元的盈余，并且未將巨額債務(wù)人賬。21日，安然宣布，延期償還 6.9億美元的債務(wù)。二、安然倒下原因分析1 做假賬。違反了公司法，勢(shì)必受到相應(yīng)的制裁。由于違規(guī)操作使公司信譽(yù)一落千丈，其信用必將大打折扣，生意馬上就有終止的危 險(xiǎn)。2 盲目擴(kuò)張。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅猛，沒有足夠的現(xiàn)金流來(lái)支持企業(yè)的高速增長(zhǎng)所需資金，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)。3 虛報(bào)業(yè)績(jī)。由于公司掩蓋其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的真相，虛報(bào)利潤(rùn)，導(dǎo)致公司的虛假繁榮。一旦事情敗露，公

26、司信譽(yù)大跌，公司股票價(jià)值一落 千丈，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是血上加霜。4實(shí)行不恰當(dāng)?shù)亩嘣?。由能源行業(yè)進(jìn)入寬帶業(yè)務(wù)，進(jìn)入了一個(gè)完全陌生的新型產(chǎn)業(yè)，核心資源無(wú)法共享，新型產(chǎn)業(yè)有很多的不確定 性，現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源無(wú)法支撐。三、啟示1 安然的破產(chǎn)的警示作用在中國(guó)，可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)許多“金字塔”式企業(yè)在企業(yè)結(jié)構(gòu)上及運(yùn)作方式上與安然有類似之處。通過(guò)制造概念，使投資者相信公司已經(jīng)進(jìn)入高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)的領(lǐng)域（如寬帶通信），然后在業(yè)績(jī)上作“配合”，通過(guò)關(guān)聯(lián)企業(yè)間的“對(duì)倒”交易不斷創(chuàng)造出超常的利潤(rùn)（藍(lán)田股份）。2 從中吸取的教訓(xùn)。比如公司擴(kuò)張問題方面，安然這樣資產(chǎn)規(guī)模的跨國(guó)公司的破產(chǎn)，過(guò)度擴(kuò)張幾乎是主要原因一一安然公司僅

27、用了10年時(shí)間就從一定地區(qū)性的能源供應(yīng)商，如海綿吸水般膨脹為全球最大能源供應(yīng)商，總資產(chǎn)達(dá)到620億美元。業(yè)務(wù)擴(kuò)張的直接后果是負(fù)債率的高起和資金鏈斷裂等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的加大，因資金鏈的斷裂而崩潰的。3 盲目擴(kuò)張存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。盲目擴(kuò)張已經(jīng)成為了威脅全球企業(yè)安全運(yùn)行的最大敵人。尤其是我國(guó)企業(yè)，因種種原因形成的“500強(qiáng)”情結(jié)，已經(jīng)成為了它們可持續(xù)發(fā)展的潛在威脅一一為早日進(jìn)入500強(qiáng)而可能出現(xiàn)的盲目擴(kuò)張，以及因此而可能帶來(lái)的資金鏈的斷裂。4 信譽(yù)是重要的戰(zhàn)略資源。國(guó)共兩黨的興衰充分說(shuō)明信譽(yù)的重要性。俗話說(shuō)，水能載舟，也能覆舟，因此，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)還是做人，切 記，“莫以善小而不為，莫以惡小而為之”，因?yàn)椋瑳]有

28、不透風(fēng)的墻，紙是包不住火的。13. 凱馬特“零售大廈”的倒塌一、案情分析1. 以1987年開辦的一家便利店為雛形，凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了第一家“打折店”，到70年代便達(dá)到鼎盛時(shí)期。2 項(xiàng)錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)策略把凱馬特引上歧途一一該公司不再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營(yíng)銷，而是開始涉足其他領(lǐng)域。3 在這期間，凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來(lái)大肆收購(gòu)書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過(guò)向8個(gè)不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)。4. 2000年5月，當(dāng)凱馬特總裁查爾斯？科納韋升任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官時(shí)，凱馬特的舊貨庫(kù)存量已高達(dá)28億

29、美元。新上任的科納韋給自己制定了 “兩年計(jì)劃”，發(fā)誓要在這期間增加凱馬特整個(gè)連鎖系統(tǒng)的技術(shù)含量。5 但還沒等真正意識(shí)到新技術(shù)的全部潛能，這家零售巨頭就已決定發(fā)動(dòng)大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)：僅一年中，凱馬特就把35萬(wàn)種商品的價(jià)格全部大幅下調(diào)，試圖奪回被沃爾瑪搶走的市場(chǎng)份額。但由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)降價(jià)而忽略了服務(wù)質(zhì)量，再加上廣告宣傳策略沒有重點(diǎn)，甚至前后 矛盾，這場(chǎng)“沒有技術(shù)支持的價(jià)格戰(zhàn)”不僅沒有傷到沃爾瑪，反而拖垮了凱馬特自己。62002年1月10日，凱馬特宣布去年第四季度收入和利潤(rùn)達(dá)不到預(yù)期，以及華爾街分析家預(yù)測(cè)該集團(tuán)可能被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)之后， 凱馬特的股價(jià)急速下滑，兩周內(nèi)就下挫了近86%。1月22日當(dāng)天更是跌至

30、每股 69美分收盤。7面對(duì)現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無(wú)法償還貸款，就連進(jìn)貨的錢也拿不出來(lái)，于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱 馬特最后一擊，也成為其申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的導(dǎo)火索。二、原因分析1 盲目追求市場(chǎng)的增長(zhǎng)。希望通過(guò)向8個(gè)不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)。2 錯(cuò)誤的決策帶來(lái)財(cái)務(wù)上的危機(jī)。凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來(lái)大肆收購(gòu)書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店。陣地還有進(jìn)行鞏固好，又進(jìn)行更為激烈的戰(zhàn)斗。3 錯(cuò)誤的選擇進(jìn)攻型戰(zhàn)略。忽視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（沃爾瑪）分析，錯(cuò)誤進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，很顯然沃爾瑪是有備而來(lái)，而凱馬特倉(cāng)促發(fā)動(dòng)與沃爾 瑪正面作戰(zhàn)。4缺

31、少戰(zhàn)略盟友的支持。面對(duì)現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無(wú)法償還貸款，就連進(jìn)貨的錢也拿不出來(lái)，于是便惹火了眾多供貨商。三、啟示1 注重管理規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化。連鎖經(jīng)營(yíng)盈利的關(guān)鍵，是其管理規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，這樣才能夠有效地以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式降 低成本。凱馬特由于未能建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理規(guī)范和控制系統(tǒng)，其成本隨著規(guī)模的擴(kuò)大反呈遞增趨勢(shì)，加上經(jīng)營(yíng)策略失誤，最終導(dǎo)致公 司財(cái)政困難。2 避免過(guò)度擴(kuò)張。凱馬特連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，本是獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，但是過(guò)度的擴(kuò)張，使其在管理上難以適應(yīng)，而且偏離了原 來(lái)的經(jīng)營(yíng)宗旨。因?yàn)橹挥挟?dāng)發(fā)展得到控制時(shí)候，才有可能形成一支剛?cè)峒鎮(zhèn)涞墓芾黻?duì)伍，并且使經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售、采購(gòu)、發(fā)送、財(cái)

32、務(wù)部 門能夠默契配合3 戰(zhàn)略規(guī)劃要細(xì)致，戰(zhàn)略能力有評(píng)價(jià)。必須“有控制地發(fā)展”。這通常意味著要有一個(gè)仔細(xì)的發(fā)展計(jì)劃，必須明確目標(biāo)、政策、管理以及財(cái)務(wù)控制，必須細(xì)致規(guī)定權(quán)力和成績(jī)的考核，必須知道誰(shuí)負(fù)責(zé)什么？成績(jī)?nèi)绾慰己耍?4. 泛美公司的隕落一、案情分析30年代初，特里普為美國(guó)首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。此后不久，泛美的橫越大西洋航線和許多拉美航線也相 繼開通，到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切。1980年，美國(guó)泛美世界航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，準(zhǔn)備全面淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)。經(jīng)過(guò)一番比較，泛美公

33、司選擇洛克希德為配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型寬體客機(jī)。與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80波音公司的波音 757、波音B767等。相形之下，11101500型飛機(jī)的單位飛行成本，無(wú)論是燃料還是航空員工的所需費(fèi)用，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。3年后，洛克希德停止制造 L1101各型飛機(jī)，泛美公司只得將已經(jīng)落后的L1101 500型機(jī)隊(duì)全部出售，但毫無(wú)所獲。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財(cái)產(chǎn)。公司從出售在肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)的候機(jī)大樓中籌得5000萬(wàn)美元，從延期撥付職工養(yǎng)老基金中少支出萬(wàn)美元。而泛美公司在財(cái)政上此

34、時(shí)則捉襟見肘，只好靠繼續(xù)出賣資產(chǎn)來(lái)清償債務(wù)，維持生計(jì)。最后終于步了東方航空公司和中途航空公司的后塵，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國(guó)大民航公司。二、泛美公司的隕落原因主要是對(duì)環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對(duì)PEST分析預(yù)測(cè)失誤。一是石油張價(jià)造成公司成本增加，使公司贏利水平急劇下降。二是飛機(jī)制造技術(shù)進(jìn)步，使得使得公司高能耗的飛機(jī)成為包袱，無(wú)法擺脫。三是美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)蕭條。四是在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，盲目進(jìn)入其他行業(yè)造成財(cái)務(wù)危機(jī)。三、啟示1 市場(chǎng)需求是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指揮棒。你若對(duì)指揮置之不理，那么你必然迷失方向，誤入歧途。泛美航空公司的悲慘遭遇并非偶然，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)反映遲鈍，只憑

35、 借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。2 要重視技術(shù)的發(fā)展。如果及時(shí)地掌握飛機(jī)的技術(shù)進(jìn)步，在飛機(jī)更新?lián)Q代時(shí)，購(gòu)買波音或麥道的飛機(jī)，危機(jī)也不會(huì)發(fā)生。3 處理好勞資關(guān)系。協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系，對(duì)于一個(gè)企業(yè)抵御外部不確定性，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力，起著至關(guān)重要的作用，泛美航空 公司在最艱難時(shí)，沒有取得員工支持，是破產(chǎn)的另一重要因素。15. 安達(dá)信的倒地一、案情分析1 安達(dá)信創(chuàng)立于1913年、總部設(shè)在芝加哥安達(dá)信，是全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一2 .它代理著美國(guó)2300家上市公司的審計(jì)業(yè)務(wù)，占美國(guó)上市公司總數(shù)的17%;在全球84個(gè)國(guó)家設(shè)有390個(gè)分公司，擁有4700名合伙人，2000家合作伙伴，專業(yè)人員達(dá)

36、8.5萬(wàn)人。這些分公司同屬于總部在瑞士的"安達(dá)信國(guó)際”。3 “安達(dá)信國(guó)際”與各個(gè)會(huì)員公司的關(guān)系并非人們通常理解的母公司與子公司的關(guān)系，也不像是合伙人公司，而更像一個(gè)協(xié)調(diào)性實(shí)體公司一一由全球會(huì)員公司組成的松散網(wǎng)絡(luò)；每個(gè)會(huì)員公司都與“安達(dá)信國(guó)際”簽署會(huì)員協(xié)議，大家共用“安達(dá)信”、這一品牌，共享基礎(chǔ)設(shè)施，共攤管理成本。4 這樣一家一向以“信譽(yù)至上”著稱的公司，自從安然破產(chǎn)案發(fā)生以來(lái)，就沒過(guò)過(guò)幾天安生日子。先是因“合伙掩蓋安然黑洞”。而受到調(diào)查，接著又因銷毀安然案有關(guān)證據(jù)而倍受指責(zé)，數(shù)十年建立起來(lái)的公司信譽(yù)蕩然無(wú)存5與此同時(shí)，許許多多的大公司為了避免惹火燒身，紛紛“開除安達(dá)信”。一年中已有1

37、50多家客戶終止了與安達(dá)信的審計(jì)合同，估計(jì)給其造成的盈利損失有 43億美元之巨。6 更讓安達(dá)信感到“心痛”的是，外遇壓力之時(shí)，“內(nèi)患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不斷“叛變”，到目前為止，至少有10家海外子公司“拜倒”在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的旗下。7 美國(guó)證券交易委員會(huì)發(fā)表聲明說(shuō)，安達(dá)信“自愿”于8月底結(jié)束對(duì)上市公司的審計(jì)業(yè)務(wù)。紐約時(shí)報(bào)評(píng)價(jià)說(shuō)，這實(shí)際上是宣告安達(dá)信“ 89年的生命結(jié)束了” ！二、原因分析1 公司關(guān)系松散缺少內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。池塘大了，王八也就有了。隨著公司的不斷擴(kuò)張，從業(yè)人員增加，難免泥砂俱下。沒有嚴(yán)格的制 度約束，單憑個(gè)人的良知來(lái)維持公司的純潔、守信，這一定不是長(zhǎng)久之計(jì)，出問題只是遲早的

38、事情。2 缺乏危機(jī)處理的經(jīng)驗(yàn)和能力。公司應(yīng)及時(shí)地與媒體交流，澄清事實(shí)，讓公眾知道誰(shuí)是誰(shuí)非，勇于揭露問題，勇于承擔(dān)責(zé)任，以保護(hù) 公司的整體形象和信譽(yù)。三、啟示1 企業(yè)利益與公信之間矛盾。安達(dá)信的“遭遇”背后，實(shí)際上暗含的是現(xiàn)代社會(huì)中每個(gè)企業(yè)都時(shí)刻面臨抉擇的一個(gè)問題：在企業(yè)利益與公信之間到底該如何抉擇，或者說(shuō)如何把握？對(duì)企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)利益自然是第一“要?jiǎng)?wù)”，公信的建立是有成本的；但是反過(guò)來(lái)，如果過(guò)于看重公信的成本部分，以至最終被認(rèn)為是沒有公信的，那么，企業(yè)可能就會(huì)有大麻煩，就像眼前的安達(dá)信。2 注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在這個(gè)民主越來(lái)越重要的時(shí)代，企業(yè)必須對(duì)其利益標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，公信才是企業(yè)得以存在

39、并發(fā)展的源 泉，一個(gè)喪失了公信的企業(yè)，無(wú)論在法律上它是否站得住，都將使自己的未來(lái)受損。3 警鐘長(zhǎng)鳴。在一個(gè)服務(wù)業(yè)市場(chǎng)健全的法治環(huán)境下，任何弄虛作假和妨害司法的行為，導(dǎo)致的后果都是致命的。4 潛在的危機(jī)。而在國(guó)內(nèi)，其后果卻有所不同。僅僅根據(jù)客戶要求為其提供所需要的財(cái)務(wù)文件，已經(jīng)成為我國(guó)會(huì)計(jì)師行業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)“公開的秘密”。因此，會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具的重大失實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告，造成的社會(huì)危害性是巨大的，它動(dòng)搖了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度運(yùn)行的有序性。 正是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人對(duì)我國(guó)會(huì)計(jì)師業(yè)內(nèi)的這種混亂狀態(tài)熟視無(wú)睹、聽之任之，中國(guó)可能發(fā)生比“安達(dá)信事件”更為嚴(yán)重的資信危機(jī)。16. 銥星公司的隕落一、案情分析1987年，銥星公司開始了一

40、項(xiàng)通信史上前所未有的浩大工程：銥星系統(tǒng)計(jì)劃整個(gè)工程預(yù)計(jì)11年完成，累計(jì)耗資 50多億美元。銥星公司的目標(biāo)是利用66顆衛(wèi)星，組成一個(gè)包圍地球的“衛(wèi)星圈”，從而使無(wú)線通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋全世界的每個(gè)角落，包括兩極與各大海域。1997年銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)，銥衛(wèi)星移動(dòng)電話成為惟一在地球表面任何地方都能撥打電話的公眾移動(dòng)通信工具，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。由于巨大的研發(fā)費(fèi)用和系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用，銥星背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá)50多億美元，每年光系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)就要幾億美元。除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約 30億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達(dá)

41、4000多萬(wàn)美丿元。1999年5月，銥星公司宣布1999年第一季度的營(yíng)業(yè)收入為 145萬(wàn)美元，虧損5.05億美元。2000年3月18日，銥星背負(fù)40多億美元債務(wù)正式破產(chǎn)。二、原因分析1 企業(yè)使命不明確。銥星的客戶是誰(shuí)？在什么地方？有多少？什么時(shí)候需要服務(wù)？所以導(dǎo)致上億美元的廣告打水漂。2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略失誤。大量的舉債潛伏在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，銥星公司舉借了約30億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達(dá)4000多萬(wàn)美元。由于新開展的業(yè)務(wù)很難取得大量的現(xiàn)金流，公司只能拆東墻不西墻，造成了財(cái)務(wù)危機(jī)。3 新產(chǎn)品與市場(chǎng)脫節(jié)。是技術(shù)專家無(wú)視經(jīng)濟(jì)規(guī)律的結(jié)果。歸根到底是經(jīng)濟(jì)選擇技術(shù)，而不是技術(shù)選擇經(jīng)濟(jì)。4忽視了手機(jī)技術(shù)的進(jìn)步。手

42、機(jī)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大大的擴(kuò)展，使得衛(wèi)星通訊使用客戶群體只限于海上石油鉆探、采掘業(yè)、天然氣等，實(shí)際 需求比市場(chǎng)比預(yù)測(cè)的數(shù)量小了很多，所以，公司在經(jīng)營(yíng)開始時(shí)就出現(xiàn)虧損。三、啟示通過(guò)“銥星現(xiàn)象”，我們可以吸取一些有益的教訓(xùn)：1 在科研方面?？蒲虚_發(fā)一定要和實(shí)際需要相結(jié)合。另外，應(yīng)重視技術(shù)和現(xiàn)行國(guó)家的政治、法律相協(xié)調(diào)的難度（國(guó)際通訊）。2 在投資商方面。作市場(chǎng)調(diào)查時(shí)要冷靜一些，要?jiǎng)討B(tài)考慮。當(dāng)時(shí)的調(diào)研報(bào)告稱銥星手機(jī)將擁有幾百萬(wàn)用戶，80%在亞洲，亞洲用戶的相當(dāng)一部分又在中國(guó)。按這個(gè)預(yù)期，投資回報(bào)是相當(dāng)高的。可實(shí)際運(yùn)行說(shuō)明這些調(diào)查都不是很客觀。說(shuō)明決策時(shí)應(yīng)把有經(jīng)驗(yàn)有影響的運(yùn)營(yíng)商吸收進(jìn)去，以免決策脫離實(shí)際。3 運(yùn)

43、營(yíng)商首先要搞清楚自己是誰(shuí)，是搞什么的。搞運(yùn)營(yíng)的企業(yè)要為老百姓服務(wù)。老百姓需要的是高質(zhì)量、實(shí)用的服務(wù)，技術(shù)不一定很 先進(jìn)。不同的企業(yè)，對(duì)不同的系統(tǒng)有不同的興趣。4市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)應(yīng)該始終是任何產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)意的價(jià)值核心。即使像電信這樣的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，像銥星這樣的創(chuàng)意，如果它只是給少數(shù)人“享 受”的未來(lái)科技，缺乏大規(guī)模的市場(chǎng)需求，也難有強(qiáng)大的生命力。17. 彭尼公司喪失零售業(yè)的霸主地位一、案情分析1. 1902年春天，一個(gè)名叫古姆？彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開設(shè)了一家名叫“黃金準(zhǔn)則”的雜貨店。2. 1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準(zhǔn)則”改為J . C.彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售

44、店，分布在西部的6個(gè)州。3. 他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價(jià)實(shí)的商品一一這通常是指盡可能低的價(jià)格，他仍堅(jiān)持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對(duì)商店進(jìn)行特別的裝修，并維持了較低的管理費(fèi)用。4 彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時(shí)間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店 的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。5 .在短短的30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近1500家。到1924年，商店和合伙經(jīng)營(yíng)店已發(fā)展到 570家。6 為了獲得維持公司進(jìn)一步發(fā)展所需要的外界財(cái)源，合伙經(jīng)營(yíng)又變?yōu)楣拘问?，這樣所有商店都?xì)w于公司屬下了。經(jīng)理可

45、以擁有商店1 /3股權(quán)的日子也宣告結(jié)束了。由此，公司的局面開始經(jīng)歷一個(gè)重大的變化。7 彭尼領(lǐng)導(dǎo)他的公司闖過(guò)了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導(dǎo)致 了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的 20年間遲遲沒有針對(duì)市場(chǎng)的變化，諸如消費(fèi)者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場(chǎng)的崛起等作出必要 的調(diào)整、適應(yīng)。8 直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營(yíng)紡織品和服裝，而不經(jīng)營(yíng)家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連 鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營(yíng)范圍的一部分?？墒牵砟峁緟s恰恰忽略了這些商品。9 最后一個(gè)問題是，大多數(shù)彭尼商店坐落在

46、密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭 尼公司的領(lǐng)地。10. 50年代，人口的增長(zhǎng)集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費(fèi)者購(gòu)買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消 費(fèi)者內(nèi)心需求的商品。二、原因分析1 經(jīng)營(yíng)理念落后，無(wú)視環(huán)境的變化。彭尼公司早年的政策確實(shí)是行之有效的，然而物換星移，這些政策早已不能適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 可是，彭尼公司仍然固守著這些歷史上是成功的政策，不對(duì)環(huán)境的變化作出響應(yīng)，最終使公司利益受到傷害。2 市場(chǎng)營(yíng)銷策略錯(cuò)誤。隨著人均收入的提高，吸引消費(fèi)者購(gòu)買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費(fèi)者內(nèi)心需求的商 品。3 組織效

47、能低下。合伙人到公司的轉(zhuǎn)變，對(duì)經(jīng)理缺少別要的激勵(lì)機(jī)制，缺少經(jīng)營(yíng)的自主性和創(chuàng)造性。三、啟示1 適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)新的環(huán)境。一個(gè)組織需要不斷地吸收新鮮血液，避免完全依靠“近親繁殖”，以促進(jìn)形成新的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)思想。2 公司要建立完善的創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。需要公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此予以支持和進(jìn)行鼓勵(lì)是很需要的。除此之外，接受變革、歡迎變 革的態(tài)度很重要。因?yàn)?，如果變革的主張從?lái)不被采納，一個(gè)組織的創(chuàng)造性很快會(huì)消失殆盡。3 密切注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略、及時(shí)評(píng)價(jià)自己的戰(zhàn)略和實(shí)施結(jié)果。直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營(yíng)紡織品和服裝，而不經(jīng)營(yíng)家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連

48、鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營(yíng)范圍的一部分。4 注重戰(zhàn)略控制。公司仍然沒有及時(shí)重新評(píng)價(jià)和判斷原有政策和策略，遂造成嚴(yán)重后果。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，如果公司不想無(wú)所作為， 就必須對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略不斷地進(jìn)行重新評(píng)估。18. 麥肯錫在實(shí)達(dá)的失敗一、案情分析1. 1997年底，由于在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，只要出一個(gè)產(chǎn)品就多出一個(gè)公司來(lái)，實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺(tái)，想把分公司的行政資源、 管理資源和財(cái)務(wù)資源整合起來(lái)，面對(duì)所有產(chǎn)品。但這一平臺(tái)仍沒有直接參與經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品還是分公司各做各的。2. 1998年6月實(shí)達(dá)又提出了一個(gè)區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過(guò)區(qū)域考核來(lái)調(diào)動(dòng)人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來(lái)一起銷

49、售。 因此可以說(shuō)，從1996年到1998年這兩年多的時(shí)間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來(lái)。3. 1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請(qǐng)這個(gè)全球著名的管理咨詢企業(yè)對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)有營(yíng)銷及銷售體系作出評(píng)價(jià)，并針對(duì)集團(tuán)的硬件產(chǎn) 業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè)面向新世紀(jì)、向國(guó)際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系。4項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了3周時(shí)間，評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場(chǎng)細(xì)分狀況，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評(píng)價(jià)。5 第二階段實(shí)達(dá)人員也開始全方位參與新體系的設(shè)計(jì)活動(dòng)。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會(huì)議進(jìn)行討論，中

50、間還進(jìn)行一次國(guó)內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了 IBM、康柏、ACER聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。6 第三階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較 強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。7 實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國(guó)分公司；設(shè) 立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營(yíng)運(yùn)；設(shè)立營(yíng)銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行 業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時(shí)

51、加上一些市場(chǎng)的配合部門，如營(yíng)銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計(jì)劃部。8 .實(shí)達(dá)決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月5日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從 1999年1月1日起，全面運(yùn)行新體系。9 由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上 實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是一例，到 1999年5月只完成全年任務(wù)的25%，產(chǎn)品庫(kù)存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。10 方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)

52、、網(wǎng)絡(luò)一一管理模式又重新退回到原來(lái)的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。二、原因分析1 過(guò)高地估計(jì)戰(zhàn)略變化帶來(lái)的績(jī)效、過(guò)低地估計(jì)可能出現(xiàn)的問題。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集 中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是一例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25%，產(chǎn)品庫(kù)存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。這樣的結(jié)果出乎了人們的意料，對(duì)戰(zhàn)略變革既然而然就有了懷疑。2 忽視戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略實(shí)施模式不當(dāng)。并沒有采用漸進(jìn)的方式，而是采用一步到位的做法

53、。改革是職權(quán)利重新調(diào)整和安排，一部分人 收益，另一部分人利益是受損的，這樣就會(huì)招致許多人的反對(duì)和抵抗。三、啟示1 中國(guó)咨詢市場(chǎng)的成熟度問題。點(diǎn)子熱之后是策劃，現(xiàn)在成咨詢了。很多企業(yè)要求“咨詢一到，立馬見效”，仍然憧憬那種被極端放大的點(diǎn)子功效。這種心態(tài)與要求，說(shuō)明市場(chǎng)仍在浮躁之中。而咨詢強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，這正好與企業(yè)的期望相背離，那么在這種情況下咨詢業(yè)主們會(huì)遇到什么，就是不信而喻的事了。2 市場(chǎng)在逼良為娼。一些咨詢公司要生存便不能挺直腰桿，理直氣壯地對(duì)客戶說(shuō)“不”。接受咨詢的企業(yè)要的是現(xiàn)實(shí)效果，甚至是短期行為，所以咨詢公司不得不委身俯就，在咨詢行為上就不能真切地了解事實(shí)，找尋規(guī)律，而只能迎

54、合客戶的淺薄要求。3 大牌咨詢公司店大欺客。咨詢者憑借自己的威名，強(qiáng)行推銷自己的方案，甚至要捏住客戶的鼻子灌藥水。4 在對(duì)咨詢公司的選擇上，由于企業(yè)動(dòng)機(jī)不純，以致迷信大品牌、洋品牌。所謂動(dòng)機(jī)不純?cè)谟谠S多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢(shì)、打廣 告，而這本應(yīng)是咨詢的副產(chǎn)品、衍生物。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強(qiáng)體健、富于韜略。19. 山一證券的破產(chǎn)一、案情分析1 .山一政券公司創(chuàng)立于 1897年，最初以小池國(guó)三商店為店名，以山一為字號(hào)。1943年與小池證券公司合并，正式更名為山一證券。它不僅在日本國(guó)內(nèi)頗有影響，在國(guó)際證券業(yè)也頗有影響。2 早在60年代中期，山一就曾出現(xiàn)過(guò)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。那次危機(jī)源于政府上調(diào)利率。196

55、3年7月美國(guó)肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。3 但是進(jìn)入80年代后，日本大力推行金融自由化政策，放松了對(duì)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，致使大量的資金通過(guò)各種渠道直接或間接地投向 房地產(chǎn)業(yè)和證券市場(chǎng)，導(dǎo)致“泡沫經(jīng)濟(jì)”大量催生。山一也毫不例外地卷入其中，從而埋下了大量壞賬、呆賬等不良資產(chǎn)的隱患。4 為了隱瞞高達(dá) 2600億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機(jī)構(gòu)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的不信任而作罷。加上黑 社會(huì)丑聞及向股東會(huì)議參加人行賄事件被披露后，客戶紛紛離去，而賬外債務(wù)終被查出，百年老鋪的山一只好宣布自動(dòng)棄業(yè)。二、原因分析1 .對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)關(guān)系缺少正確的估計(jì)1963年7月美國(guó)

56、肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。到1964年9月,山一損失達(dá)34億日元。到1965年5月，它得到了興銀、富土、三菱等大銀行的支持，但仍不能阻止客戶與其解除合同。2 樂觀地估計(jì)本國(guó)的經(jīng)濟(jì)走向。當(dāng)政府為解決“泡沫”問題而推行緊縮政策時(shí)，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長(zhǎng)期蕭條，金融業(yè)大量的不良資產(chǎn)問題也接 踵而來(lái)。3 遭遇信譽(yù)危機(jī)。為了隱瞞高達(dá)2600億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機(jī)構(gòu)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的不信任而作罷。三、啟示1 建立證券分析防范機(jī)制。山一破產(chǎn)對(duì)我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理有著深刻的啟示。反觀我國(guó)的證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 的不成熟和自身經(jīng)營(yíng)機(jī)制的不完善，

57、在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制上存在嚴(yán)重缺陷，不但不能有效化解既有風(fēng)險(xiǎn)，也不能有效防范新增風(fēng)險(xiǎn)，從而使 我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)呈不斷增大的趨勢(shì)。1995年初，中銀信托因嚴(yán)重資不抵債被人總行接管；在“3?27”事件中，遼國(guó)發(fā)破產(chǎn)，萬(wàn)國(guó)證券被合并；至1997年，中農(nóng)信又因嚴(yán)重違規(guī)行為被建行接管。因此，完善我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制已刻不容緩。2 完善我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的啟示和對(duì)策。(1 )盡快充實(shí)資本金。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和化解機(jī)制資本金是證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)實(shí)力的象征，也是公眾信心的基礎(chǔ)，更是防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的最后 一道防線。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)除幾家大券商外，平均資本只有3000萬(wàn)元，且有不少還沒有到位。這種情況極不適應(yīng)證券業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)、資本密集型特點(diǎn)的需要，使證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)只能在小范圍、小規(guī)模的層次上運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)間互補(bǔ)性差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極為集中，風(fēng)險(xiǎn)承受 能力也大為降低。(2) 完善現(xiàn)有組織體系，建立管理風(fēng)險(xiǎn)制約機(jī)制。為改變對(duì)管理缺乏制約，盲目追求資產(chǎn)擴(kuò)張以及對(duì)分支機(jī)構(gòu)管理失控的現(xiàn)狀，應(yīng)在