蒙牛案例分析1

1、財務(wù)戰(zhàn)略分析蒙牛案例分析一、 公司簡介內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司，主要生產(chǎn)奶類產(chǎn)品系列，現(xiàn)已在全國 15 個省市區(qū)建立生產(chǎn)基地 20 多個，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 200 多個品項，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國內(nèi)市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區(qū)。二、 蒙牛發(fā)展路線 1999年:蒙牛公司成立，注冊資本100萬元,埋下基石 1999年8月:股份制改造，增資到1398萬元，10個發(fā)起人,進(jìn)入快速成長期 2001年：從內(nèi)蒙古走向全國 2002年：進(jìn)軍香港市場 2003年：借力航天，行業(yè)領(lǐng)跑 2004年：踏上世界?！皩簟敝?2005年：勇于追求，實(shí)

2、現(xiàn)“乳都”夢想 2006年：獲得國際乳業(yè)大獎，開啟中國牛奶愛心行動 2007年：多元合作，200億領(lǐng)軍乳業(yè) 2008年：牛奶安全，取信于民 2009年：躋身世界乳業(yè)20強(qiáng)成立僅僅8年多的蒙牛，銷售收入就從1999年的119位上升到了2007年的第2位，其中，超高溫瞬間滅菌牛奶、液態(tài)奶、冰淇淋銷量均居全國第一，并成為中國牛奶出口量最大的企業(yè)。蒙牛集團(tuán)銷售收入（ 單位：億元）年份199920002001200220032004200520062007銷售收入0.372.477.2416.6840.7172.14108.25162.46213.18排名119115432222三、 蒙牛集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略簡

3、介（一） 蒙牛的融資1蒙牛第一次融資面世不到半年，資金成為蒙牛發(fā)展的巨大瓶頸。與此同時，蒙牛開始了向民間資本融資，并經(jīng)歷了一場有驚無險的“非法集資”風(fēng)波。1999年8月18日，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司在內(nèi)蒙古工商局注冊成立，注冊資本1398萬元，法定代表人牛根生，發(fā)起人共10位。2002年蒙牛將繡球拋向風(fēng)險資本。2002年10和2003年10月，摩根、英聯(lián)、鼎輝分兩次向其注入了約5億元資金 。 2002年摩根、英聯(lián)、鼎輝三家國際投資機(jī)構(gòu)聯(lián)手向蒙牛的境外母公司（開曼群島公司）注入2597萬美元（折合人民幣約約2.1億），同時取得49%的股權(quán)。2003年10月三家投資機(jī)構(gòu)再次向蒙牛的海外母公司注

4、入3523萬美元，折合人民幣2.9億元。2蒙牛第二次融資到2003年，蒙牛上市已經(jīng)水到渠成，豐碩的果實(shí)等待著收獲。2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市了。本次共發(fā)售3.5億股，股價3.925元。獲得206倍的超額認(rèn)購率，凍結(jié)資金280億港元。這筆資金將通過增資大陸蒙牛的方式注入。不斷地籌資使蒙牛的資金流超越了“環(huán)繞速度”，從而成功使企業(yè)避免了面臨困境、險境、絕境乃至死境的局面。（二） 蒙牛的投資1.虛擬聯(lián)合 1999年蒙牛創(chuàng)立之時，面臨的是 “一無工廠，二無奶源，三無市場”的窘境。在這種情況下，蒙牛搞“虛擬聯(lián)合”，與中科院聯(lián)合，開發(fā)產(chǎn)品，塑造品牌；與中間商聯(lián)合，開辟全國大市場。 后來蒙牛將“虛

5、擬聯(lián)合”滲透到企業(yè)運(yùn)營的各個方面。通過虛擬聯(lián)合，蒙牛把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”，整合了大量的社會資源。2.財務(wù)資源向營銷及產(chǎn)品質(zhì)量傾斜四、 蒙牛集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的評價與分析（一）財務(wù)戰(zhàn)略的定位蒙牛從制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略著眼,注重引入各項財務(wù)管理工具,增加收入、降低成本以及改善資產(chǎn)負(fù)債的狀況。特別是戰(zhàn)略投資者進(jìn)入蒙牛后,應(yīng)收賬款、存貨、長期借款有了極大的改善,財務(wù)費(fèi)用也有大幅的下降。大幅提高了財務(wù)戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的支撐作用,也是造就蒙牛持續(xù)和穩(wěn)定盈利的重要因素。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇一般來說，財務(wù)戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御收縮

6、型。蒙牛選擇擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。一般來說，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)宜采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。一直身處初創(chuàng)期、成長期正是蒙牛選擇擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。蒙牛集團(tuán)根據(jù)公司的發(fā)展需要，選擇了快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略?？焖贁U(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。在選擇快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略同時，要考慮到財務(wù)風(fēng)險問題。蒙牛集團(tuán)一方面在警惕快速擴(kuò)張帶來高風(fēng)險的同時進(jìn)行財務(wù)預(yù)測，另一方面能充分運(yùn)用資本運(yùn)作在香港上市融資，采取了正確的資本籌集戰(zhàn)略。這些為

7、蒙牛企業(yè)的快速發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。（三）財務(wù)戰(zhàn)略管理的具體實(shí)施蒙牛集團(tuán)推行的是財務(wù)集中管理，其財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)踐包括： 1建立三大戰(zhàn)略財務(wù)考評體系 2建立資金與預(yù)算核算與管理體系 3財務(wù)集中組織管理體系 4實(shí)施戰(zhàn)略財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)部署方案五、 蒙?；I資戰(zhàn)略分析蒙牛的發(fā)展是驚人的，由此引起了眾多的專家評論。其與外資系的聯(lián)合尤其引人遐想。但是就其自身發(fā)展我們看到：蒙牛乳業(yè)從1999年1月成立后，用了3年的時間，先后進(jìn)行了增資、股改等四次資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了初步的原始積累，但是距離成為一家足以壟斷乳業(yè)行業(yè)的巨頭，它還差一個關(guān)鍵的因素資本的支持。2001年后三家私募投資者向蒙牛投入約5億元人民幣 ，與2004年蒙

8、牛在海外股上市成功，融資10個億。蒙牛起步時采取的是一種非常規(guī)作戰(zhàn)方式，特別舍得花錢做市場，這種方式無疑是要很多資金支持的，從這個角度看，蒙牛的資本運(yùn)作相當(dāng)了得。從一般的市場營銷經(jīng)驗(yàn)來看，如果沒有這種對資金游刃有余的調(diào)控，就沒有蒙牛高端市場的突圍成功；而如果沒有高端市場的迅速成功，也就根本沒有蒙牛對二線市場“勢如破竹”的可能，進(jìn)而也就沒有蒙牛今天的輝煌。因此，強(qiáng)調(diào)蒙牛高超的資本運(yùn)營手段與其高速發(fā)展之間的關(guān)系，無論如何都可以說得過去。1000萬元，10個合伙人2006年銷售額達(dá)到162.46億元。六、 蒙牛選擇外資的原因分析為蒙牛注資：6120.7539萬元，為蒙牛的發(fā)展提供前期的資金支持，使蒙

9、牛一舉抓住了市場機(jī)會，將業(yè)績提高；幫助蒙牛重組了企業(yè)法律結(jié)構(gòu)與財務(wù)結(jié)構(gòu)，為將來上市做好準(zhǔn)備；摩根的品牌以及他們對蒙牛的投入讓股市上的機(jī)構(gòu)投資者更放心；為以后順利在香港上市做好準(zhǔn)備。如果蒙牛不選擇摩根，等待國內(nèi)A股上市將會錯失市場機(jī)會，我們也不會看到今天的中國奶業(yè)的發(fā)展。 蒙牛發(fā)展蒙牛進(jìn)一步發(fā)展需要資金摩根為蒙牛上市作好了準(zhǔn)備工作 國內(nèi)融資市場情況不完善，得不到及時和足量的資金支持。摩根可以帶來足量的資金摩根的品牌效應(yīng)七、 反思在蒙牛的案例中，海外的投資者協(xié)助蒙牛創(chuàng)造了神話，但是我們也看到外資系從蒙牛賺取了大量的資金。原因何在？ 第一，對期望在海外上市的企業(yè)，本土投資者還缺乏一個比較好的品牌，經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)。 第二，我們國內(nèi)的投資者往往只能在中國的法律環(huán)境下來操作。國內(nèi)投資受到了相對較多的限制，而海外投資者可以把企業(yè)“帶到國外利用各種手段進(jìn)行操作。  本土投資者和海外投